推薦序一
讓台灣科技業與三星分庭抗禮
韓國三星集團跨足半導體、行動電話、LCD、家電等產業，從設計、製造到品牌行銷，採用垂直整合經營方式，生產各種電子零組件與最終產品。其中有多種產品，如DRAM、LCD、行動電話、平板電腦等在國際市場上與台灣廠商競爭激烈，因此被台灣科技業者視為最具威脅性的競爭對手。三星集團二○一一年營收高達兩百五十五兆韓元，是韓國 GDP的兩成，韓國政府一年預算的八成。在科技產業中，三星集團二○一一年的營收規模排名全球第一，超越蘋果的一○八二億美元以及IBM的一○七二億美元，台灣市值最高的科技大廠台積電的營收大概只有三星電子的十分之一。三星集團得以領先同業成為一流企業的關鍵人物，就是現任三星集團會長李健熙。
李健熙在一九八七年接任三星集團會長，以二十五年的時間將一個原本技術落後、負債累累的二、三流企業改造成為全球一流企業。如此驚人成就，絕非「韓國人強悍的民族性」與「韓國政府全力支持」等理由可以充分解釋。本書作者金炳完從一位韓國人、三星員工、博覽群書的研究者等角度提出他的觀察與分析，深刻描述李健熙的個人特質與領導方式，如何帶領三星集團成功轉型為一流企業。
韓國的產業結構以大規模的垂直整合企業集團為主，其中規模最大者即是三星集團。大規模垂直整合企業的營運績效，高度倚重管理與領導，從產業最上游的設計到最下游的品牌行銷，每一階段的產品生產與傳遞、銷售過程，皆須有最佳的管理制度設計與卓越的領導，才能確保經營效率。讀過本書，我相信現在的三星集團在李健熙的領導下，已經擁有大規模垂直整合企業的成功條件。李健熙經營法則可以激發員工的學習精神與競爭力，推動員工勇於任事、追求創新的風氣，提升整體組織的運作效率。這些觀念與做法不但對企業經營有幫助，也可提供其他組織，甚至國家學習與借鏡。做為三星集團競爭對手的台灣企業與政府，更是迫切需要深入了解三星集團的經營理念，與轉型成功背後的重要影響因素。
李健熙經營法則中有幾項值得特別強調。首先是領導者應培養能洞察事物本質與多元化的思考能力。具備如此條件才能看出一般人看不見的事實，預知企業可能遭遇的風險，掌握企業未來發展的機會。當然，具備思考能力的領導者必須有充分時間獨自思考，發掘組織的潛在問題，研究如何處理問題，以及規劃組織發展的大方向。有許多企業與政府的高階主管事必躬親，每天行程滿檔，會議不斷，忙到連吃飯的時間都沒有，所有的精力與時間都消耗在處理各部門瑣碎的即時性問題。長遠來看，這些「過勞」的領導者，因欠缺獨立思考的空間與時間，勢必無法掌握成功的契機，也沒有辦法應付瞬息萬變的挑戰，組織未來的發展必然受到限制，甚至充滿風險。
再者是李健熙對人才的重視與爭取。李健熙認為產業環境變化劇烈，無人能準確預測一年以後的世界局勢，因此很難完整規劃組織未來的發展，最好的因應策略是設法找到能力足以應付各種情況變動的人才，方能確保組織長遠的發展。李健熙深信人才是三星集團最珍貴的資產，一位真正的人才可抵數萬員工。在此信念下，三星集團積極找尋頂尖人才，並以最豐厚的酬勞（年薪百萬美金）爭取這些人才。
最後必須特別強調的是李健熙的「信賞必賞」經營法則。李健熙認為失敗是最寶貴的經驗，更是未來成功的基礎，因此提出「犯錯是三星人的特權」口號，鼓勵員工勇於嘗試各種可能性。即使遭遇失敗，只要可以提出失敗的理由，不但不會處罰，還會給獎勵。這個做法成功破除三星集團員工原本畏首畏尾的官僚風氣，激發出員工冒險犯難與競爭的精神。在創新需求殷切的科技產業中，「信賞必賞」經營法則引導三星集團持續創新，提升產業競爭力，終能順利轉型成為一流企業。
面對三星集團如此強大的競爭對手，台灣科技產業備受威脅。相關企業與政府應重視本書作者金炳完適時提供的寶貴資訊，參考或借鏡李健熙的經營法則，針對台灣產業結構特性（特別是創新意願與能力不足的嚴重弱點），調整企業與政府的組織與經營策略規劃。如此，台灣科技廠商還是有機會在國際市場上與三星集團分庭抗禮。
台灣經濟發展研究中心主任暨中央大學經濟學系教授 吳大任
推薦序二
三星超越世界的「贏的策略」
一九九八年洲金融風暴肆虐時期，三星瀕臨倒閉邊緣，但不過五年的工夫，就在DRAM和液晶螢幕產業稱雄，現在已成為全球最大的電子公司。三星的成功是人人模仿的對象，但對於三星為何成功卻有不同的解讀。
紅眼症批評家認為三星的成功是韓國政府補貼出來的產物，但沒有一個國家能夠補貼出世界一流的企業。也有人說三星會偷技術，但第一的公司要從哪裡偷技術？所以三星的成功一定是管理出來的。但管理上的哪一項，是三星打敗天下無敵手的強項呢？這個問題就眾說紛紜了，有如瞎子摸象，有人說三星靠運動行銷，有人說三星是垂直整合，有人說三星運氣好、賭對了技術……等等。本書認為三星的成功都歸功於三星會長──李健熙。在他任內，三星的銷售增加了十五倍。本書就在描繪李健熙的思維和人格特質。
李健熙是了不起的經營者，求才若渴，認為在知識經濟下，百分之一的人才會養活百分之九十九的人，因此給予他們優渥的待遇。事實上，三星甚至讓前百分之三的員工，領到同級員工三倍的薪水！這在人事制度、管理態度上都是極大的挑戰。而且李健熙強調攻擊式的策略，永遠在尋找新的投資機會。筆者認為除了管理哲學外，李健熙最厲害的就是讓三星反敗為勝的策略。
三星從製造黑白電視機起家，也是韓國第一大的企業，一九八○年代就開始多角化，進入高科技產業。那時韓國的高科技技術輸給美國和日本公司好幾個世代，要超越美日大廠有如天方夜譚；但三星想出一個「贏的策略」（winning strategy）：
第一，三星要進入資本密集的產業，需要持續的投資，這是因為三星是韓國最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。
第二，三星要進入周期性的產業，投資於高風險周期性又是資本密集產業，似乎是愚蠢的策略，因為固定成本高，景氣不佳時，公司一定虧損不堪，技術又不如競爭者，這個策略似乎只會拖累母公司；但這正是三星策略聰明之處！由於一九八○年代初期，三星技術不如日本和歐美大廠，而這些歐美日大廠大多是股票上市公司，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，通常會先砍研發成本、降低資本支出，這時正是三星的良機。三星趁著其他大廠降低投資的時候，反而加碼投資，拉近和歐美日大廠的技術差距，每一次景氣循環就拉近一點距離；經過幾次景氣循環，三星不但追平對手的技術，還能超越甚至領先對手，長久下來，最後就成為技術領先者。舉例而言，在DRAM景氣低迷的一九八三到一九八五年，三星即投資一億美金在DRAM；在一九九○年代初期，三星即大膽投資十億美金於八吋晶圓生產設備。關鍵在於，當三星在最新一代DRAM領先對手三到六個月推出時，馬上追逐經驗曲線效果，降低成本；等到六個月後，競爭者進入，再以當時已經低於對手的成本降價競爭。三星的DRAM，練兵十幾年才在技術上領先。台灣有多少廠商願意投資而持續虧損十幾年？最近五年，三星的資本支出都是全球第一，這才保住龍頭的寶座。
逆向操作的大膽投資作風和先進的技術，讓三星在一九九六年就成為DRAM市場的第一名，不只市場占有率，也包括先進技術製程的引進。三星獨占鰲頭至今已二十年，打得所有對手非死即傷。
三星在液晶螢幕和Flash上採用同樣的策略，一舉超過世界大廠，又成為世界第一。有了堅強的零組件支持，三星靠獨特的產業設計能力和品牌行銷策略，尤其是運動行銷，打下手機和電視的江山。
三星獨特的逆水行舟策略，打垮了日本的電子業，台灣的DRAM和液晶螢幕也是愁雲慘霧，關鍵在於台灣廠商只會模仿和降低成本，沒有贏的策略，也許就是因為沒有像李健熙一樣的企業家。
台灣大學副校長暨國際企業學系教授 湯明哲
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