世紀陳家莊：從養豬戶到營收百億的企業家族傳奇

楔子：乘機應變，開創家業



新加坡陳家莊三代人，共一百多位成員，從養豬種菜開始，在第一代大家長陳亞財、第二代領導人陳逢坤的帶領下，經歷數十年的艱苦創業，建立了人才跨國界、版圖跨區域、業務跨行業的國際元立集團。

上個世紀初，老祖父陳炎遺隻身從中國南方的潮汕地區下南洋，扎下根基後再把妻兒帶到新加坡，長子陳亞財因此成為陳家莊的第一代莊主。如果說陳炎遺是個種菜養豬的莊稼漢，到了陳亞財這一代，儘管擴大了養豬的規模，充其量也只能算是中等規模的農戶；要到陳逢坤接任莊主，讓養豬事業走上技術化、專業化和規模化的道路，才真正稱得上是「經營」大農場。

不僅如此，隨著新加坡政府政策的轉變，陳逢坤帶領家族企業轉型，從超市到多元化經營，跨出疆界，歷經三十年拚搏與發展，終於成就一家跨國的大型企業。

從陳逢坤於一九八○年接任陳家莊大家長開始，一路走來，這三十年漫長歲月可說路途坎坷、困難重重，每一項事業都堪稱創業教案。

國際元立集團的事業，截至今日可概括為八大塊：超級市場、度假酒店與養生、高爾夫球場、農業、教育產業、房地產、貿易與文化事業。其中堪稱「基礎產業」的，是農業這一塊，因此集團至今雖然主營高爾夫球場，陳逢坤還是常以農民自居，認識他的人有的稱他陳莊主，也有人叫他陳島主，他卻更喜歡「農民企業家」這個標籤。



事業版圖廣，農業是最愛

以「陳家莊」這戶百口之家為基礎，元立集團從家庭式養豬種菜起步，逐步發展成中型、乃至大型養豬場，再進一步轉型，經營超級市場、馬來西亞蘭花園，繼而進軍中國大陸，開發高爾夫度假村、國際學校、農場，成為擁有數千名員工的跨國企業集團，也發展出一套「企業家族」的嶄新管理模式。但在事業版圖的八大領域當中，陳逢坤最愛的始終是農業。



事業版圖一覽

新加坡元立集團是一家歷史悠久、業務多元化的跨國公司，由七十年前從中國南下星洲的陳亞財老先生打下基礎，再經第二、第三代成員刻苦經營，逐步發展壯大至今天的規模；現任的集團主席兼總裁，還是家族第二代的陳逢坤。

陳亞財先生認為，養豬事業不能僅靠勞力，須要專業的知識和經營能力。於是在次子陳逢千建議下，決定送幼子到台灣深造，讓陳逢坤成為十個兄弟中，唯一受過大學教育的人。

一九五三年出生於新加坡的陳逢坤，一九七九年自台灣大學畜牧系專業學成歸國後，便全身心投入家族事業。元立集團在他的領導下，從原本以家族成員為骨幹的公司，發展成為跨行業、跨區域、專業人才薈萃的大型企業。

早在一九八○年，年僅二十七歲的陳逢坤就已接手家族企業，成為陳家莊的第二代大家長。雖然眼前的道路並不平坦，但當年那個剛從台灣大學畢業回國，學得滿腹畜牧專業知識、幹勁十足的年輕人，依然雄心勃勃，懷著為家族作出一番貢獻的憧憬。而陳家莊第二代的另外一位領軍人物，是陳逢坤二叔陳財來的次子陳逢秋，他接受英文教育，畢業於新加坡大學。

陳逢坤從家庭內部做起，先是設法賦予不同職責的兄嫂們同樣的重視與肯定，並且參照一般企業的做法，除了給與適當的薪酬，也用白紙黑字制定人人都得嚴守的家規，改造家族內部的操作規程，確保每一位兄長和嫂嫂，儘管受教育不高，貢獻都能得到家族成員的肯定；此外，他也制定了治理家族的規章制度，因為他從小在這個大家庭生長，深刻瞭解家族成員之間不能僅靠血緣維持良好的關係，還必須有一套管理辦法，才能公平處理日常生活當中的衝突矛盾。

「安內」之後，就得「攘外」。陳逢坤的第一著棋，便是改造養豬場的運作方式。台灣的留學經驗讓他明白，養豬事業要做大做強，單靠家庭人力資源是不夠的，得要引進現代化的生產技術和管理。

然而，他並不莽撞行事，因為家中上有九個兄長和三個姊姊不說，有些侄兒、侄女還與他年紀相當。他也明白，家族成員都是勤懇做事的農民，習慣遵循傳統和經驗，要他們接受新觀念、改變舊方式，必須花點時間、用對方法，一切按部就班，不可操之過急。

儘管他小心翼翼，改造家族事業的過程中，難免還是會出現新舊觀念不同、經驗與學識相互牴觸所造成的磕磕碰碰，導致兄弟之間情緒化的對立。這些問題倒不嚴重，因為隨著理論的逐步實踐，兄長們也逐漸相信小弟的確學有所用。

對陳逢坤個人來說，真正重大的挑戰，還是來自客觀環境的種種不可預測的變化，比如一九八四年新加坡政府淘汰養豬業、一九九七年東南亞金融風暴。陳逢坤自身的危機，最嚴重的一次，則是二○○七年的心肌梗塞。

雖然經歷了種種危機，陳家莊的事業反而因此有了轉機，催化出新的事業，幾次「美麗的轉身」，讓許多人都覺得意外，陳家莊的企業版圖也得到進一步的擴張。

總的來說，元立集團以「陳家莊」這戶百口之家為基礎，從家庭式養豬種菜起步，逐步發展成中型、乃至大型養豬場，再進一步轉型，經營超級市場、馬來西亞蘭花園，繼而進軍中國大陸，開發高爾夫度假村、國際學校、農場，成為擁有數千名員工的跨國企業集團，也發展出一套「企業家族」的嶄新管理模式。集團在堅定保護生態環境、照顧利益相關社群的前提下追求成長，通過實施兼顧經濟、社會和環境利益的三底線戰略，履行企業社會責任。

集團在新加坡的主要業務是零售和投資，由陳財發控股私營有限公司統率，包括百美連鎖超市（共十九家）、元立投資私營有限公司、元立海外投資私營有限公司、元集環貿私營有限公司、元集貿易私營有限公司、元立房地產管理私營有限公司、百美食坊、百美人才培訓學院和新加坡太陽群島度假俱樂部有限公司。一九九三年開始，集團前往中國大陸擴展事業，取得良好的經濟與社會效益。另外，一九八○年代，也在馬來西亞南端的柔佛巴魯購地兩百英畝，開闢熱帶蘭花園。

從二〇一一年開始，集團除了繼續在中國大陸經營高爾夫球場、度假休閒與會議、教育和有機農場等項目，也嘗試參與文化產業，並將集團首創的「泰生」理念逐步貫徹、落實於企業，確保所有業務皆符合「有益環境和身心健康」的標準，達成「共生、分享、和諧」的目標，立志成為利人利己、永續發展的企業典範。

集團在中國的主要投資產業，包括娛樂休閒、酒店管理、國際商務、房地產、教育、農業等。二〇一一年集團總營業額約七十億新臺幣，員工總數四一七〇名。

主要產業掃描

從老祖父陳炎遺自廣東汕頭的澄海縣南來，到父親陳亞財下南洋與陳炎遺會合、創建陳家莊之後，近半個世紀以來，這一家子人與種植農產、畜養豬隻結下不解之緣，即便後來新加坡政府淘汰養豬業，陳家莊因而轉向經營超市，仍未放棄農業這一傳統行業。

在陳逢坤的策畫下，陳家莊先是於一九八七年到馬來西亞，買地開發熱帶蘭花園；九〇年代陳逢坤把業務拓展到中國大陸時，也不忘在上海的崇明島批租農地，準備建設大規模的養豬場，儘管後來縮小規模，卻發展為集「農林漁牧」為一體、以敬天愛人為宗旨的泰生農業。

新加坡方面，元立集團目前總共擁有十九家中、大型超級市場。一九八四到一九八八年間，集團經營的是小型超市，一九八八年起才開始往中、大型超市發展。元立的超市有兩條自有進口管道：一是進口蔬菜、海鮮等副食品；一是從馬來西亞、印尼、中國、越南和泰國進口乾糧和日常生活用品。

八大事業當中，以「太陽島」為品牌的度假酒店與養生事業，已成為中國休閒產業的知名品牌。上海太陽島占地約一六〇公頃，建有四五三套獨立的歐式度假別墅，在島上發現並開發上海唯一的天然溫泉後，借助此一天賜「良源」，投入鉅資興建溫泉養生館，發展修身養性的事業。

高爾夫球場的事業集中於中國，主要是以上海為龍頭的華東地區。元立是中國最早從事高爾夫球場開發的團隊之一，第一座球場就建在上海的太陽島，其後陸續建成昆山、蘇州、南京和揚州等系列球場。

與其他球場開發商不同的是，元立的太陽島高爾夫球場都是自主開發、自己管理，從球場造型、球道設計、草坪養護到日常運營，皆由一支專業團隊負責，確保高素質運作，以及為保護自然生態盡一份力。

　　一直以來，農業都是陳家莊家族最熟悉，也最熱愛的產業。陳逢坤接任家族領導人以後，首要任務便是改造家族企業，做大、做強養豬業，一方面可以解決家庭成員的就業問題，更重要的是以此凝聚家族親情。

雖然新加坡政府於一九八四年宣佈「五年內全面淘汰養豬業」，陳逢坤仍然按原來計畫擴建農場，並通過直接掌控「飼養、屠宰、零售」的各個環節，節約成本及擴大利潤空間，同時也為轉業做好準備。到了養豬業即將淘汰的年頭，他便跨境到鄰國馬來西亞開發熱帶蘭花園，繼續經營另一型態的農業。

陳家莊始終面臨的「創業、發展、挑戰、轉型、改造」問題，也影響著陳逢坤的人生道路。打從當家作主以來，這一類的情況就不斷出現，意志薄弱的人早就繳械投降了，然而陳逢坤卻有一股韌勁，把困難當作挑戰，把障礙視為鍛鍊。

楔子：乘機應變，開創家業



新加坡陳家莊三代人，共一百多位成員，從養豬種菜開始，在第一代大家長陳亞財、第二代領導人陳逢坤的帶領下，經歷數十年的艱苦創業，建立了人才跨國界、版圖跨區域、業務跨行業的國際元立集團。

上個世紀初，老祖父陳炎遺隻身從中國南方的潮汕地區下南洋，扎下根基後再把妻兒帶到新加坡，長子陳亞財因此成為陳家莊的第一代莊主。如果說陳炎遺是個種菜養豬的莊稼漢，到了陳亞財這一代，儘管擴大了養豬的規模，充其量也只能算是中等規模的農戶；要到陳逢坤接任莊主，讓養豬事業走上技術化、專業化和規模化的道...