◎ 《商業周刊》1306期力薦好書！
◎ 第一本不僅李健熙，更深入分析三星內部關鍵人物的著作！
「鐵腕掌門」三星會長李健熙最重用的將才
連續締造手機、半導體等一個接一個的傳奇
在一個全球員工約為20萬的龐大企業，
這些專業經理人如何領導三星，創造數兆營收，
持續與蘋果爭霸世界第一？
當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，
表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，
這些百分之一的內部頂尖人才，
究竟如何在高壓而劇變的環境之中，
坐穩經理人的位置，持續引領變革、屢創營收顛峰？
◆ 不怕變革，讓公司永無寧日的「混亂製造者」──尹鍾龍
◆ 不能搭同一班飛機的珍貴人才，韓國半導體拓荒者──李潤雨
◆ 從Anycall開啟三星手機神話，焚毀五百億的激進領導者──李基泰
◆ 挽救發展不均的三星半導體事業，讓半導體產業一日千里──林亨圭
作者簡介：
一九五五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。作者在本書中分析三星最具代表性的歷屆CEO，為讀者深入解說他們走過的辛苦歲月以及如何追求成長、展現了哪些經營理論
譯者簡介：
徐若英
筆名兩兩，現為專職韓文譯者。有散文、財經、童書、科普、自我管理等各類譯作出版。譯作種類多元，計有財經企管、兒童品格教養與生活類叢書。
各界推薦
名人推薦：
推薦序 搭建英雄的舞台
政治大學創新與創造力研究中心主任 溫肇東
三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖、技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，成為協助大家理解三星的拼圖。
第一件是一九八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（占韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是，三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。
第二件是紐約上州的倫斯勒理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute，RPI）於一九九一年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在一九九二年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排？台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至二○○四年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至美國無線電公司（RCA）學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有：上世紀末麻省理工學院（MIT）「活氧計畫」的五個夥伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。
第三件事是一九九五年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計常遭到批評，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多了解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直升機，讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台灣較少看到這方面的魄力。
以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這十六位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都及早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。
書中十六位領導人最年輕的五十九歲，最年長的六十九歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在台面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有七位，高麗大學三位，延世大學兩位，菁英基本上還是來自名校，有四人曾到美國繼續深造，只有一人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。
一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流（world class），他希望台積電是世界之最（class of the world）。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏碁集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。
三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拚命想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。
自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業下當小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來得響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不至於有太多大到不能倒的現象發生。
施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。
名人推薦：推薦序 搭建英雄的舞台
政治大學創新與創造力研究中心主任 溫肇東
三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的十六位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖、技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，成為協助大家理解三星的拼圖。
第一件是一九八○年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（占韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班...
章節試閱
開啟韓國手機神話 李基泰
焚毀價值五百億的手機
世人曾以「Anycall手機神話」稱呼三星手機事業的成功。
二○○四年，三星手機「Anycall」誕生十周年，銷售量將近一千萬，而利潤率也達到二○％。當時三星手機事業，占了三星電子三分之一的銷售。如果李潤雨的記憶體「奇蹟」是三星電子的發展基礎，那麼說Anycall「傳奇」是它成長的脊柱一點也不為過。實際上，近年來在全球市場的品牌價值上，三星手機就是三星電子的招牌。就像提到索尼就讓人立即聯想到WalkMan，說到三星，人們也會不假思索地想到它的手機。雖然現在是如此，但是十年前的三星電子情況正好相反。就連在韓國手機市場上，三星也是冷板凳的常客。當時三星製造的手機頂多是在韓國銷售，遠遠落後摩托羅拉，而且落後很多。
想扭轉這種局面幾乎是不可能的事。但是，居然在十年後達成了這件不可能的任務。這也是人們直接以「Anycall手機神話」來代稱三星手機事業的原因。這裡面有著李基泰像推土機一樣勇猛的能耐，是一種年輕開創者強而有力的領導力。
知道三星的手機焚毀事件嗎？
一九九五年，他把自己研發成功的手機當作新年賀禮分送給三星的主要幹部。對於新手機的品質他很有自信，但是用過手機的幹部們，反應卻不如預期，大家都覺得實際的性能並不如外觀上看起來便利。他立刻前往龜尾工廠。當時當成新年賀禮送重要幹部的手機，大約生產了十五萬隻左右；他把這些手機全都集中堆放在龜尾工廠外面的空地上，然後在兩千個員工面前放火焚毀。以當時的價格來說，那是超過五百億韓元的驚人數量。換作是一般CEO，可能會採取傾銷方式處理，或是不至於造成嚴重影響的情況下，任其在市面流通。而李基泰卻不一樣。在他的觀念中，「對」與「錯」是絕對的，只要是「對」的，就算是拚了命也要達成；如果是「錯」的，就連向前一步他都不願意。他的字典裡沒有「妥協」二字。
如果不滿意研發人員做出來的新機種，他會直接砸向牆壁或是丟在地上用力踩爛，甚至放到輪胎下開車輾過。這是他看到不良研發品時抒發不滿的方式。
打造Anycall手機神話
因緣際會踏入手機領域，是在他被調任到通訊網路事業部開始的。當時三星的手機技術尚未純熟，就跟三星電子副會長李潤雨第一次踏足半導體技術時沒兩樣。簡單地說，那是個看不到希望的荒蕪之地。情勢至此，他反倒連不起眼的事情，都捲起袖子親力親為。
公司決定嘗試聘請俄國工程師，以期將手機技術引進國內時，他親自飛到俄國遴選人才；產品的設計、行銷策略、設定發展方向等，幾乎沒有哪一件事情不是他親自促成。Anycall就等於李基泰，正是因為從初期的開發到如今所有的一切，沒有哪一件事情他沒有付出全部心力。
李基泰在市場推出Anycall是在一九九四年十月，是類比形式的行動電話，SH-770型號。不過在當時，三星一直無法擺脫與摩托羅拉的掀蓋式機種StarTAC的苦戰。一直到一九九五年初為止，市占率的狀況是摩托羅拉五三％、Anycall三五％。此時李基泰所構想的行銷策略是，強調Anycall手機是韓國人的手機。於是瞬間暴紅的著名手機廣告登場：「熟悉韓國地形的手機，Anycall。」
這支廣告悄悄引起了韓國人的注意，也開始逐漸擴大手機市場上的市占率。一年後，三星成功跨越了看似不可能的摩托羅拉這堵高牆，光榮地成為韓國第一名手機。
李基泰並未因此滿足於這次亮麗的成績，他更加積極地追求技術層面，因為他很清楚「守成不易」的道理。追求更大精進的結果，一九九六年三月推出SCH-110型號，這是一種又名「分碼多重擷取系統」形式的機種，是一種改良現有類比形式的數位移動通訊方式，主要是將傳輸資訊所需要的頻寬，展開到非常寬的無線電波，然後經由空中介面傳輸的一種方式。今日我們熟知的無線基地台，就是將這種傳輸方式商用化的產物。
此型號手機的登場，有利於三星與摩托羅拉之間拉開更大的差距。之後的三星又陸續推出裝置聲控辨識功能的SCH-350，以及個人通訊服務（PCS）手機等，奠定「國內最好的手機」地位。尤其，一九九八年九月推出的型號SHW-A310瞬間暴紅，被視為「Anycall手機神話第二」。才上市十個月已經賣出超過一百萬支，後續緊跟著推出的SPH-W6450型號同樣也掀起狂購人氣。一九九九年的第一季韓國的市占率超越五○％，就是說每兩人當中就有一人是使用三星的Anycall手機，任誰都會覺得這是一個奇蹟。不過，「推土機」李基泰仍然沒有就此停住。他有一個更遠大的目標，那就是占領全球市場。
當三星Anycall登上韓國第一名的一九九五年，他就已經在謀劃進軍國際市場的目標。當時他進軍國際市場的方式，依舊是不變的「推土機模式」。
三星正式進軍全球手機市場當時，在韓國雖然有極高的知名度，但是在海外根本沒有人知道三星的手機，當然不可能會對三星的手機產生購買興趣。但是，李基泰並沒有為此而特別說明手機的性能，他在眾人面前把手機重重地摔在地上，然後把摔壞的手機按下通話鈕跟對方正常對話。他用這個動作讓大家看見事實勝於雄辯，這就是適合他個人風格的經營策略。表面上看起來是一個魯莽的舉動，卻促成了另一次的成功。Anycall開始在國際市場上嶄露頭角，運勢也似乎跟著扶搖直上。一九九七年國際奧運協會選擇三星電子Anycall為奧運協力廠商。
一九九八年，三星Anycall的銷售約兩百一十萬支。原本沒沒無名的三星Anycall，二○○○年美國的市占率躍上第六位（五．○％）。當時美國手機市占率排名第一的是諾基亞（三○．六％）、第二名摩托羅拉（一四．六％）、第三名愛立信（一O．O％）、第四名西門子（六．五％）、第五名松下電器（五．二％）。
三星電子的手機不斷締造亮眼的成績。二○○四年光在美國就銷售了兩千四百萬支手機，與一九九八年的市占率相比，已成長一四．八％，達到一九．八％，站上美國市占率第三名。從銷售額達到三十七億美元的成績來說，遙遙領先了摩托羅拉，而事實上三星在手機排行榜已經站上第二名。
一九九八年Anycall的商標價值超越四億美元，相較於當時英國的頂級房車勞斯萊斯的品牌價值一億美元，Anycall的成績可說是驚豔全球的轟動效應。Anycall剛問世的一九九四年，誰都沒有想到日後能有這樣的成就。
美國市場版圖的變化隨即延伸到全球市場的版圖變化。二○○四年底，三星電子的手機創下全球市占率排名第三、銷售額規模第二名、利潤率第一名的驚人紀錄。
遞辭呈次數最多的CEO
Anycall手機神話是李基泰登上CEO一職決定性的契機。Anycall手機神話使得當時任職無線事業部的李泰基專務受到拔擢，晉升通訊網路事業部副CEO，之後不久，再度晉升成為CEO。這時期的他得獎運更是銳不可當：一九九八年獲得國家品質管理大會銅牌產業勳章、一九九九年生產革新總統獎、次年的品質管理總統獎，以及二○○一年韓國品質經營協會「韓國品質經理人大賞」。此外，更受二○○二年美國《商業周刊》（Businessweek）評選為「二十五位亞洲之星」之一。這一切全是他那像推土機一樣，勇猛向前的潛力所造就的結果。
儘管如此，他並不是沒遇過危機。事實上，他是三星現任CEO當中遞辭呈次數最多的CEO。一如他「不打方向燈的推土機」稱號，他拒絕任何的干涉。他的「是」與「不是」劃分得很清楚，不僅直言不諱，個性也很火爆，在會議桌上從不做冗長的說明解釋，喜歡直接針對重點討論。表面上他似乎跟尹鍾龍是同一個風格，然而他卻是人們眼中「最激烈的攻擊手」，剛直個性比他更勝一籌。他最受不了自己的想法和意思受到組織牽制。
在他正式站上經營前線開始，漸漸顯露出他剛直的特質。一九八五年他是錄影機事業部部長，有一次他忽然告假回江原道，二十幾天都不肯回公司上班。當時，他的直屬上司是副會長尹鍾龍。那時候的尹鍾龍只是一個理事，但是在公司裡已經以火爆個性出名。李基泰非常了解他這種個性，所以到現在都還是對他敬畏三分。不過，這只限於平常無關緊要的時候，一旦李基泰態度堅決，就連尹鍾龍也拿他沒轍。那次他回江原道閉門不出，尹鍾龍除了耐心等待，根本是束手無策。
李基泰在剛開始晉升CEO之後，有一次又遞了辭呈。那是在二○○一年底時候發生的一段小插曲。當時李基泰很欣賞總公司管理部一位牟部長的工作能力。為了與那位部長共事，他決定將他調到自己的部門任主管職。
李基泰向總公司的人事部提出晉升要求，但是人事部以不符審核規定而拒絕他。從不打方向燈的推土機先生，得知人事部拒絕受理自己的要求之後，立刻大發雷霆。他認為連想要升一個小主管都不能隨他的意思，這樣的職位根本不值得他戀棧。換作是其他的CEO遇到這件事，雖然不滿，可能還會想想其他的辦法，或是遵從公司的規定等機會的到來。不過，李基泰竟是當場辭職。
這件事情立刻傳進李健熙耳裡。以掌管一個集團的會長立場，聽到部屬這種莽撞行徑，必定會認為這種人不可取。尤其是身為三星集團的CEO，凡事不能只想到他自己，因為他必須負責的管理規模不比基層人員。然而，李健熙不虧是大家長，他聽到這件事情當下，露出一個了然於心的微笑。不久之後人事部發布牟部長的升遷命令，李基泰才回到公司上班。
因如此一意孤行的作風而苦不堪言的人，其實是李基泰自己。李基泰經常因為他血氣方剛的個性，與從不理會組織的規定和章程的行徑而吃盡苦頭。事實上，從他踏入職場生活以來，最大的壓力就是人際關係。不夠圓融是他的個性缺點，但是從相反的角度來說，正因為他就是這樣的人，才能成為大家心目中，既有創造力、又能展現俐落領導力的CEO。
特立獨行作風，主導三星大躍進
他對工作現場有他自己不同的看法及思考方式。那是發生在他任職收音機部門時候的事。有一次他的上司申鐵淳科長晉升為次長，由其他的科長遞補空缺。新上任的科長跟前任科長申鐵淳是個性截然不同的兩個人，簡單的說，新上司是一個行事務求縝密的人。多年以後，李基泰甚至用「小媳婦」來形容那段適應新上司的日子。
有一次新任上司交給李泰基一本《工作因素法》（Work Factors），要他多了解一下現場的運作。書中將工作人員的動作以人體各部位的運動為中心，分析到很細的單位，然後訂出細微準確的時值表，再依此推算出作業時間。
從那天起，李基泰每天帶著這本書和碼錶到現場，以最小的秒為單位分析現場工作人員的動作。從這本書他了解到很多事，即明白了現場的整體運作模式，也更進一步地發現到其他許多的問題。不過，他的發現並不是單純只看工作人員機械化的動作所產生的問題，而是從人性的層面所造成的問題──他發現了書中並未提及的情感因素。他了解到作業效率取決於現場工作人員的情感或是情緒、身體狀況。後來，他在呈報給上司的現場巡視報告中，另外加入了他自己做的情感因素數據。當然，上司對於他的自作主張相當不滿，責怪他不應該自行加入額外的評估項目。
「這是我認為的標準。」他立刻反駁上司的話。
他的行為和想法就是如此獨特。三星會長李健熙將他納入CEO群的理由，就是因為十分了解他的這種能力。事實上是在李健熙力行推動新經營之後，李基泰的經營能力才有了發光的機會。
二○○五年三星的手機事業部，以在二○一○年之前追上全球第一的諾基亞為目標。二○○五年諾基亞的全球市占率為三五％，三星只有一五％，又不可能在一夜之間顛覆市占率，要拉近這樣的差距簡直是天方夜譚。但是，有鑑於過去十年來的發展，也不能說三星是在做夢。
三星電子在二○○一年五月成為中國的分碼多重擷取系統供應商，是唯一與中國合作的韓國業者。二○○二年更與美國的電信業者Sprint簽下長年合作契約，供應CDMA2000 1X型號手機。這份合約的總金額為八兆韓元左右，這是過去以來最大規模的供應合約。
三星就是如此在手機事業上不斷追求躍進，而且，每一次的大躍進背後都有「剛強的推土機」李基泰坐鎮。只要推土機的引擎不熄滅，三星手機的躍進將永遠不會停止。
開啟韓國手機神話 李基泰
焚毀價值五百億的手機
世人曾以「Anycall手機神話」稱呼三星手機事業的成功。
二○○四年，三星手機「Anycall」誕生十周年，銷售量將近一千萬，而利潤率也達到二○％。當時三星手機事業，占了三星電子三分之一的銷售。如果李潤雨的記憶體「奇蹟」是三星電子的發展基礎，那麼說Anycall「傳奇」是它成長的脊柱一點也不為過。實際上，近年來在全球市場的品牌價值上，三星手機就是三星電子的招牌。就像提到索尼就讓人立即聯想到WalkMan，說到三星，人們也會不假思索地想到它的手機。雖然現在是如此，但是十年前的...
目錄
推薦序 搭建英雄的舞台 溫肇東
作者序 從小員工到CEO的管理典範
Part I 帶動三星的十六位關鍵將才
01｜三星集團的超級守門員 李鶴洙
三星集團的「左青龍，右白虎」
談判桌上的先鋒
金融危機時期的全權委任
「三星人才學校」誕生的菁英
與李健熙家族的二十年因緣
自願值勤的積極態度
沉著周密的三星守護者
洞悉李健熙心思的心腹
02｜為三星網羅無數天才 尹鍾龍
三星高階主管的老大
一肩扛起三星的人才重擔
國際媒體盛讚的「投手級」CEO
什麼都記錄的筆記狂
借助奧運，把三星帶向世界
愛看書，也愛寫書
最順利的時刻，就是最危險的時刻
讓公司永無寧日的「混亂製造者」
充滿活力的年輕心態
03｜韓國半導體拓荒者 李潤雨
不准搭同一班飛機的珍貴人才
韓國半導體技術第一人
從一竅不通到追上日本
頂尖技術背景出身的經理人
「攻擊經營」和「管理經營」雙管齊下
創造幸福又安全的工作環境
04｜三星保險邁入全球化的推手 裴正忠
擅於改變的傳道士
告別形式主義的「三三七運動」
充滿愛心的分享管理
穩定中求變化的野外戰略家
從印度開始瞄準世界
05｜管理經營之父 裴鍾烈
一流經理人的薈萃之地
攻擊與防守並重的領導陣形
祕書室裡的兩座山脈
來自紐約經驗的建言
以人為中心的經營
體制化的自我管理
金融風暴後的強力整頓
06｜開啟韓國手機神話 李基泰
來自李健熙的罕見稱讚
不害怕衝突的推土機性格
一路向前衝的執著作風
焚毀價值五百億的手機
打造Anycall手機神話
遞辭呈次數最多的CEO
特立獨行作風，主導三星大躍進
07｜隱身的強人 宋容魯
從映像管開始的蛻變
無形之中成形的管理風格
三腳架理論
沒有辦不到的事
推崇新大陸精神
不強調當下收益，放眼未來獲利
08｜提供「內部客戶」終極服務 許泰鶴
服務界的魔術師
儒家精神為本的服務態度
從服役時期開始的挑戰心
充滿文藝素養的CEO
把工廠變成飯店
09｜永遠的半導體游牧族 黃昌圭
三星半導體的「三劍客」
熱愛物理的半導體游牧族
停止流浪，在三星開花結果
挑戰精神與吉普賽精神
黃氏半導體法則
無限制的進展與突破
10｜可靠的前線支援大將 崔道錫
戰場前線的火力大將
GBM體制的監督者
掌控突發狀況的支援總監
經營革新的司令台
出身財務領域的頂尖經理人
以財務專長與技術強人分庭抗禮
11｜傑出的企劃案製造機 金淳澤
確立三星SDI的發展方向
靠企劃力找到出路
不在現場也能掌握一切的「密著經營」
沒有權威，只有同事情誼的「感動經營」
放下身段，重視員工甚於應酬
對股東的絕對承諾與誠意
既是「德藏」，又是「劍客」
12｜充滿蠻勁的帝王 李相浣
液晶顯示器就是他的另一個名字
第二部不怕挑戰的推土機
帶有潛力和蠻勁的勇將
13｜時裝產業的赤字救星 元大淵
公開焚毀庫存的時裝產業
金融風暴下的無奈挫敗
打造小規模的優質公司
品牌化與國際化的嶄新氣象
14｜三星的超級工程師 林亨圭
跛腳的三星半導體
朝多元化的冒險一擲
三星電子的半導體三腳架
三星栽培的頂尖名校人才
防患未然，調整事業比例
一日千里的非記憶體事業
15｜是企業，也是國家的CEO 康皓文
幕後智囊團──龜甲船研發中心
三星的CEO，要當成國家的CEO
超越日本航向世界
從「短道滑冰」到「三三三革新」
16｜開發尖端技術的起始人 孫郁
三星綜合技術院的二度躍起
李健熙的代言人
工程師出身的企劃高手
嫁接經營論
韓國企業界的首席技術長代表
韓國六標準差之父
Part II 三星CEO群的管理七律
01｜對自我領域的堅定信念
02｜具有使命感
03｜臨危不亂
04｜從小處著手培養領導能力
05｜重視自身健康
06｜建立自己的經營哲學
07｜不能遠離營運現場
推薦序 搭建英雄的舞台 溫肇東
作者序 從小員工到CEO的管理典範
Part I 帶動三星的十六位關鍵將才
01｜三星集團的超級守門員 李鶴洙
三星集團的「左青龍，右白虎」
談判桌上的先鋒
金融危機時期的全權委任
「三星人才學校」誕生的菁英
與李健熙家族的二十年因緣
自願值勤的積極態度
沉著周密的三星守護者
洞悉李健熙心思的心腹
02｜為三星網羅無數天才 尹鍾龍
三星高階主管的老大
一肩扛起三星的人才重擔
國際媒體盛讚的「投手級」CEO
什麼都記錄的筆記狂
借助奧運，把三星帶向世界
愛看書，也愛寫書
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