前言
你真的確實掌握了主管對你的要求嗎？
就我的經驗而言，能夠正確解讀主管要求的下屬幾乎不存在。
這問題就是本書誕生的原點。
我的職業是企業的研習營講師，主要的工作是針對高階主管、係長或主任等中階主管，以及新進員工，分別給予指導訓練。
在訓練中階主管與新進員工時，我會事先邀請每位學員的主管寫下「對該名下屬的要求」；另一方面，也請各學員寫下「你覺得主管對自己的要求為何」，如此一來，我手邊就同時握有「身為主管者所期望的下屬表現」以及「身為下屬者所認知的主管要求」雙方的聲音了。
對照兩邊的結果後，我發現完全一致的案例非常之少。就我從事講師工作這十四年來，觀察超過一千組主管與下屬的組合，當中雙方認知高度契合的只有三十組左右，換句話說，只占整體的百分之三。
而且這當中甚至包括幾個主管在下屬交卷前，曾事先透露自己先前寫了些什麼的案例，即便如此，仍然有百分之九十七以上的下屬沒能正確解讀主管對自己的要求。
這是非常嚴重的問題。絕大多數的下屬處在沒有正確理解主管要求的狀況下，持續做著手邊的工作，這會使身為下屬者面臨三大危機——
一是績效考核。由於沒能夠達到主管的要求，主管當然不可能打高分，即便身為下屬者自認相當努力工作，但實際拿到的考績分數卻不甚理想。
二是主管與下屬雙方的關係惡化。主管對於下屬的不滿日漸累積，而下屬也隱約有所察覺，於是演變成雙方內心都帶著疙瘩，卻不得不每天繼續共事。
三是很難做事。因為主管無法完全放手把工作交給無法達成要求的下屬，忍不住不時干涉或介入；身為下屬者也始終得不到公司委以重任，只是一直處在被人監視的感受下工作。
近來有些公司甚至規定所有公事上的電子郵件往返都要ＢＣＣ給主管，光是這樣，就足以對下屬造成相當的壓力了，更別提不斷被主管介入工作有多麼難做事。主管與下屬認知的無形落差，就這麼化為悲慘的現實，而且這個落差還會一年比一年嚴重。
為什麼雙方的認知落差會越來越大呢？
原因很簡單，就是因為主管對於下屬的要求並沒有完整傳達給下屬。
換句話說，錯在主管。但是以大環境來看，卻不能完全怪罪主管。事實上，現今的辦公室裡大多非常安靜，在一片悄然當中，只聽得見敲打電腦鍵盤的聲響，同事之間幾乎沒有對話。
此外由於景氣持續低迷，許多企業開始限制加班，造成天黑後主管與下屬少有深談的機會，連下班後的同事小酌聚會也越來越少。
主管與下屬之間的談話減少，缺乏機會對下屬清楚表達自己的要求，當然會導致雙方認知落差越來越大。
本來這樣的狀況應該由主管主動出擊，把握與下屬僅有的交集機會，努力讓下屬正確理解自己的要求，然而現況證明，這部分並沒有顯著的成效。
比方說，主管利用ＯＪＴ面談的機會，對下屬說：「我很期待看到你再多發揮領導能力。」但是聽在下屬耳裡，卻不知道自己應該在什麼狀況下採取什麼行動才叫做「發揮領導能力」，也就是主管這番話，說了等於沒說。就像這樣，下屬無法正確理解主管的要求，其實是主管的責任，但是身為下屬的人，絕對不能因此就認為反正問題出在主管交代不清，自己橫豎是無力扭轉情勢而放棄改善現狀。
因為，要是沒能達成主管的要求，到頭來嘗到苦頭的還是身為下屬的自己。正因為主管沒能夠清楚表達要求，自己更應該加倍努力，試圖去理解主管的期待為何才是。
值得慶幸的是，全天下的主管不分企業職種，對於下屬的要求都大同小異，因此，本書的中心主旨就是要把這些主管的殷殷期盼，公開讓所有做下屬的人曉得。
身為主管者期望下屬辦到的，可概分為四大項：
第一、關於公事上的溝通：主管對這方面的要求都不離同一點，那就是下屬們最嫌麻煩的「報告．連絡．相談」＝「報連相」基本動作。
第二、關於工作態度：主管都期望下屬是成熟的工作者。
第三、關於工作的執行：主管都期待下屬擁有高度自主性。
第四、關於進取心與自我提升：主管都希望下屬能夠自我要求，有所成長。
本書把這四項濃縮成以下四個詞——「報連相」、「成熟力」、「執行力」、「成長力」，並將分別透過四章詳細解說，包括我在當上班族時期所結識的主管，以及成為講師後所接觸過的兩千多家公司、超過五千位高階主管的心聲，全都彙整於其中。
之前構思本書時，當我一宣布「我要來寫一本書，探討主管對下屬的要求」，工作上有過接觸或者有私交的許多主管，紛紛跑來提供他們對於下屬的期待，還有人說：「請你一定要把這一點寫進去！」本書所記述的內容，就是這些主管們最殷切的心聲。
主管們的要求的背後，其實存在一個要素，那就是：「想當年的我如何如何」。主管都有個慣性思考模式，會把美化了的從前的自己與眼前的下屬做比較。站在下屬的立場，當然會覺得不公平，但重要的是，我們必須理解主管思考邏輯的背景，學會如何過濾主管的話語，找出主管真正想表達的事。
此外，在這些主管們對於下屬的種種期待當中，也包括了身為主管者的任性要求。我最近才問了一位主管：「您最希望下屬做到哪一點呢？」
他的回答是：「我最希望他們能夠主動察覺主管的心思、主動去達成期望。」
也就是說，明明身為主管者不曾努力把自己的期待傳達給下屬，卻任性地希望下屬主動察覺、主動達成要求。然而當我拿這個回答去問其他主管的感想，所有主管都異口同聲大表贊同：「沒錯！這一點最重要！」
要主動察覺並達成主管的要求，勢必得先確實掌握主管究竟對自己有何期待，否則不但永遠無法拉近雙方的認知落差，還可能因誤解而走了許多冤枉路。為避免這種事發生，本書將與身為下屬的各位站在同一陣線，教導各位如何去理解主管的要求與其要求的背景，掌握其真正心意，提供最有效的解決方法。
「我不太清楚主管究竟希望我怎麼做。」
「我想我應該知道主管在想什麼，只不過，我也不敢說自己的理解是完全正確的……」
「主管的話我聽是聽懂了，不過雙方的認知說不定還是有差距。」
本書就是要寫給懷抱著上述煩惱的各位，以及自認為了解主管的要求卻因此跌過跤的人，換句話說，這是寫給全天下百分之九十七做下屬的人看的書。
希望本書能協助您完全掌握主管的要求，知其心而後動，成為百分之三的優秀下屬的一員，而您的行動與努力也都將得到相應的回報。
此外，我很希望各位主管也能夠閱讀本書。透過不同的解讀角度，書中所提到的案例也能夠幫助各位主管防患未然——「哦，原來那樣表達要求，下屬是聽不懂的、會誤解的、是無法達成的。」
衷心期待本書能成為填補現今企業內，主管與下屬之間所存在的巨大鴻溝的助力之一。
結語
首先，感謝您讀到最後。撰寫本書的過程，出乎意料地花了許多心力。
原本我以為，由於自己長年擔任主管，而且因為工作關係曾與許多主管談過，要寫「主管對於下屬的期待」應該不難，加上我平日一旦私下與同世代的友人聚會，大家總是卯起來抱怨公司下屬，我想說要寫成書，應該不缺素材吧。
沒想到一下筆卻發現，這是個困難重重的作業。因為，要是單方面寫下主管的期待，會變成一本完全無視下屬立場的大叔說教書，如此是得不到讀者共鳴的。
因此我改變了架構，決定不僅說出主管的期待，也同時寫下各位下屬的心聲，期望透過這樣的方式填補雙方認知的鴻溝。如果這個嘗試能夠順利達成效果就太好了。在我撰寫本書的期間，曾將這五十條項目拿給許多人過目詢問心得，結果得到了非常有意思的回響。
當我拿給中、高階主管看時，他們都大表贊同：「對對對！就是這個！」接著便開始向我吐露自己因下屬而生的一些日常煩惱或小插曲。
另一方面，當我拿給做下屬的人看時，大多得到的反應是：「有耶，我主管常念我這件事。」僅止於此。當我試著進一步詢問：「你覺得為什麼主管會對你這麼說呢？」得到的回答不是沉默，就是反問我：「對呀，很怪喔，為什麼呢？」
看到這些反應，我更加確定本書能夠為彌補主管與下屬雙方認知的鴻溝盡一份力量。在從前，主管與下屬的關係宛如頭目與子弟兵，雙方自然地擁有共識；但時至今日，大環境與人們的價值觀改變了，的確很難期待雙方自然而然有所交集。
但光是緬懷往昔好時光也無法改變任何事，我之所以提筆撰寫本書，就是期望能夠協助所有的主管與下屬得出共識。只要下屬能夠正確掌握主管的期待，雙方的關係肯定會改善，而這也關係到能否形成高生產量、成績亮眼的職場。
衷心期盼本書能夠為改善主管與下屬的關係、打造優質職場盡一份心力。
濱田秀彥
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2013/11/17
