全球三大頂尖商學院指定用書
LV之父給傳統代工產業轉型的終極指引！
不只用在奢侈品，而是讓你的商品成為同業中的奢侈品
高科技產業、永續產業、醫療保健產業……等的一擊中的品牌策略！
不要讓你的產品完美無暇；
不要迎合顧客的期待；
只當「最高級」，而不是優於他人的「比較級」……
奢侈品策略，完全顛覆傳統的商業思維，
從蘋果手機到法國政府都受用的品牌策略，
除了奢侈品產業，更是各行各業轉型、跳脫低價競爭的關鍵指南！
奢侈品的最高價值，在於應允了人們對永垂不朽的渴望
不輕易順從市場，才能打造承載無限夢想的品牌
●拋開「產品定位」，奢侈品不能和其他品牌比較
●奢侈品並非完美無瑕，缺陷反而會成為一種魅力
●不要迎合消費者
●不回應成長的需求，讓稀有性提高本身的價值
●廣告的目的不是促銷，而是維持品牌神話
●廣告中不讓明星光輝大於品牌
●奢侈品一定要在原產地製造，文化歷史是其夢想的根源
奢侈品品牌的管理法則，締造了全球2000億歐元的亮眼產值，
這些策略不僅適用於奢侈品產業，
更是傳統加工產業重塑品牌、創新翻身的關鍵機會，
兩位奢侈品界教父，與亞洲品牌領袖教育第一人白婷，
打造第一本全面剖析奢侈品策略的權威之作！
作者簡介：
文森．白斯汀（Vincent Bastien）
具備理工與數學背景的奢侈品教父，跨足奢侈品與B2B傳統產業，被譽為品牌當道年代的傳奇。原路易威登（Louis Vuitton）掌門人，1988年將LV國際化，並奠定其全球龍頭地位；更是YSL、Lancel及Cartier等品牌國際化之幕後推手，曾管理之品牌橫跨三大奢侈品集團LVMH、Richmont、PPR-Kering。進入LV前，在B2B產業──世界百強暨歐洲最大玻璃集團聖戈班集團中，擔任Saint Gobain Desjonquères總裁，並研發出香水玻璃瓶，創新營運模式成為B2B2C。更曾任法國最大生技集團賽諾菲（Sanofi Beaute）總裁，旗下品牌包括：YSL、Nina Ricci、Yves Rocher、Parfums Oscar de la Renta、Van Cleef & Arpels、Fendi。更以其獨特的品牌策略受法國總統之邀，協助國家及羅浮宮打造品牌，著有《法國國家品牌》（La Marque France）。身兼巴黎理工大學、史丹佛商學院及HEC Paris校友，現任歐洲第一HEC Paris客座教授外，更與白婷院長共同解碼奢侈品策略，致力華人領袖教育。
尚．諾埃爾．凱費洛（Jean-Noel Kapferer）
品牌管理方面的全球意見領袖與專家，最新暢銷著作《新策略品牌管理》（The New Strategic Brand Management）是國際頂尖 MBA 的重要參考書。擁有HEC Paris的MSc理學碩士學位，以及美國西北大學凱洛管理學院（Kellogg School of Management）博士學位。目前專門研究奢侈品的品牌管理，在世界各地進行研究與主持高階主管研討會，為HEC Paris的名譽教授及INSEEC Business School顧問。
總審訂：白婷（Paiting）
國際人品牌領袖學院（Very Inspiring Professionals，ViP）創辦院長、國際人品牌顧問有限公司總裁、中國國際商會─上海黃浦商會（外灘）名譽會長、（上海）巴歐鷹袖文化發展有限公司總裁、夏代爾白婷品牌學苑創辦人。
旅法華人，出生於台灣某首富家族，足跡遍及法國、日本、中國、東南亞。旅歐期間與奢侈品界教父亦師亦友，並見識歐洲品牌背後成功的戰略關鍵祕訣，有感華人常說的「富不過三代」，而歐洲卻孕育出許多超過百年的「富六代」品牌，並看到了亞洲普遍對於品牌管理認知的巨大鴻溝，因此返華後與多明尼克．夏代爾（Dr. Dominique Xardel）博士、文森．白斯汀教授（Prof. Vincent Bastien）聯手創立了國際人品牌領袖學院，致力於世界級的品牌領袖教育，協助華人品牌國際化建設、培育華人百強品牌長CBO。
學院成立以來，協助知名集團如中國紅牛（華彬）、達芙妮集團、中國寶島眼鏡集團、旺旺集團、故宮博物院等眾多華人品牌總裁領袖、家族企業繼承人和高階管理人，打造下一個百年國際品牌，以國際化姿態走向世界。
審訂愛瑪仕前全球董座Christian Blanckaert的《Les 100 Mots du Luxe》一書，並擁有近30本多明尼克．夏代爾博士的權威著作版權，包含行銷管理、服務業、大數據、消費者行為、直效行銷革命等。
2012年曾受香港政府之邀，替香港300多位上市企業家進行眼鏡產業品牌培訓，獲譽為品牌策略教主、華人領袖教育第一人，並於台灣被遴選為百大傑出企業家。
譯者簡介：
謝綺紅
清華大學經濟管理學院高層管理人員培訓中心副主任。
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很多朋友不知道，我十八年前就在廣告公司工作，領著人人羨慕的高薪，以打工族來說，當年在廣告公司能每月拿一萬美元的人應該不多吧！之後我於二○○○年在北京設立了品牌策略公司．結合廣告、活動、媒體採購、拍片、數位、公關操作、廣播電視等一應俱全，我想坊間應該有數萬家這樣的公司吧！我在中國北京等地長期投資傳媒、電影，因為電影投資量大且品牌贊助容易，一直以略懂些微的品牌專家自居，但仍然持續在這個領域學習。
法國三百五十年來管理品牌與建立品牌都是有方法、有策略、有計畫，更是有固定科學理工脈絡的。現在中國與台灣有一百大企業全向歐洲學品牌，以品牌年歲來說，HTC 六歲，納智捷四歲，紅牛二十七歲，大同九十六歲，宏碁三十九歲，與歐洲的百年品牌難以相比。
我於二○一三年九月親自上了文森．白斯汀大師及白婷院長的課，文森教授上一次來台是一九八八年LV開店，睽違二十五年後再度來台，這次是把他畢生的精華，傳授給我們來自兩岸三地的領袖菁英總裁。
文森．白斯汀教授上課時常聊到他與蘋果前CEO賈伯斯在史丹佛大學的互動，我才恍然大悟蘋果一系列運用奢侈品策略的蛛絲馬跡，除了跨界挖角時尚界Burberry等人才，在最新推出的土豪金及iWatch策略上更是可見一斑。
我甚至也在法國HEC及ESSEC兩所大學學習企業品牌精華，他們是世界五百強企業品牌領導者求知若渴的企業品牌搖籃，但我想很多人今天才第一次知道有這兩所商學院的存在吧！
現在亞洲區多位企業家，都已親自或派人前去取經，尤其是中國企業，他們想要做的不只是靠品牌賺錢，更要讓品牌永續兩百年。我在上ESSEC的課程時，遇到我的另一位啟蒙恩師──現年八十三歲的歐洲品牌教父夏代爾博士，他是世界五百強老總的大恩師，令我不禁對白婷院長及她的合夥人法國大師們的智慧、專業、高度影響力深深感動，並肅然起敬。感謝白婷院長對亞洲人的教育，我更敬佩她把這樣極高度的方法論，分享給台灣的企業家及未來世界各地的企業家。
現在我依然學習品牌的路途上，並且不斷告訴自己──對於品牌策略，我永遠都還在學習。
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章節試閱
第三章 奢侈品的反傳統行銷法則
◆拋去「定位」，奢侈品不能比較
在美國，可口可樂曾一度陷入與百事可樂的大戰。那時可口可樂的形象是「貨真價實的飲料」（這是它最顯著的特點），而一九三○年代進入市場的百事可樂則將自己宣傳為年輕人的飲料（「新一代的選擇」），成功地將可口可樂定位成老人家的飲料。由此看出，經典品牌總是努力根據市場環境、主要競爭對手以及目標客群的需求，尋找關鍵的事實來定義自己。
奢侈品不需要這種行銷方式。對奢侈品來說，自身的獨特性最重要，不需要和競爭者比較。它表達的是品味、創意以及設計師內在的熱情。奢侈品直接宣稱「我就是我」，而非「我要看情況而定」，所謂的定位就是「看情況而定」。成就法國品牌克利斯瓊‧拉夸（Christian Lacroix）的是它耀眼陽光般的形象、洋溢著地中海風情豔麗生動的色彩，而絕非它與其他設計師比較下的自我定位。
「永遠不要與他人比較」是奢侈品的座右銘。一個品牌的身分賦予了品牌強烈的獨特性、永恆性和必要的真實感，這份真實感加強了人們對品牌歷久不衰的印象。香奈兒擁有的是身分而非定位，而身分是不可分割、無法商議的—它就是它本身的那樣。
奢侈品是「最高級」而不是「比較級」。比起總是在與競爭者的比較中尋找自己的位置，它更喜歡忠於自己的身分。奢侈品擔心的是被複製，量產的品牌則害怕沒有特點和被忽略。在第六章，我會進一步介紹定義奢侈品品牌身分的模型。
◆產品擁有足夠的缺陷嗎？
這是個具有挑釁意味的問句。對於大多數人來說，奢侈品是最優質的手工藝產品。在一項針對全世界客戶如何看待奢侈品的問卷調查顯示，人們一致認為「產品的優質性」是奢侈品的先決條件。在我們的想像中，有兩個軸，分別代表了產品的價格和品質，最右側的頂端就是奢侈品的位置。然而，這樣的觀念卻與事實相去十萬八千里。
超頂級品牌的目標是為客戶提供完美的商品，是努力不懈地追求完美。但要成為奢侈品，它還必須加上一點瘋狂的因素。從功能面來說，精工錶（Seiko）比大多數的奢侈品手錶優良，因為它是石英錶，並且在電子錶面上顯示時間的方式能讓時間更加準確。但如果你要購買奢侈品手錶，會被告知每年會慢兩分鐘的情形。這個缺陷不但為人所知，也被眾人認可，這大概就是奢侈品的魅力和真實性的表現，因為這是由它獨特的運作方式所造成的。奢侈品手錶的工藝師們在追求為藝術而藝術的過程中，喜歡在製作中加入複雜的工藝，這正是那「瘋狂的因素」對完美的超越，也正是這一點，讓人們爭相收藏。
愛馬仕手錶的錶面只用十二、三、六、九這四個數字表示時間，如此一來你必須靠猜測來知道確切的時間，彷彿準確地知道時間是一件多麼微不足道、索然無味、不符合人性的事情一樣。這些名錶當然不能躋身於現代的精確計時手錶之列，因為奢侈品本來就無意在功能性和實用性上領先，它們主要是為了享樂和具有代表性的。它們的「缺陷」正是某種情感的來源。
在奢侈品的世界裡，設計與產品都必須具備與眾不同的特點或個性。在汽車領域，法拉利在駕駛的簡便性、流暢性和低噪音方面絕不能稱得上完美；而這也正是人們對它夢寐以求的原因，它的每一輛車都能讓車主接受它的缺陷。
當然，雖然奢侈品並非是一個完美無瑕的產品，這不代表它的反面說法就會成立：普通的產品加上一些缺陷，它仍然不會是奢侈品。
◆不要迎合客戶
BMW是世界上聲譽最好的汽車品牌之一。這個品牌持續地發展精進，成功地創造了一種群眾崇拜，培養了一群忠實的支持者。根據美國奢侈品協會的說法，BMW公司是「世界上最受推崇的汽車公司」之一。BMW成功的祕訣究竟為何？
● 明確的品牌身分，並且一直遵循它自一九六二年起一直沿用至今、從未更改並被翻譯成多國語言的標語：「純粹的駕駛樂趣」。
● 擁有穩定的家族股權。從一九五九年起，BMW一直為匡達家族（Quandt）家族所擁有。它的成員相信，讓產品有足夠的時間去研發會得到更好的效果。為了增加品牌價值，寧願在短期內失去少量的客戶。
● 濃厚的德國企業文化，這個特色尤其展現在機械設計和產品上。另外，由於它的前身是製造航空引擎的佼佼者，BMW對這個背景引以為榮。對那些懂得欣賞的車迷們，BMW向他們銷售的是獨一無二的駕駛樂趣，BMW從沒有生產過開起來很無趣的車。BMW成為永恆和卓越的象徵標誌，一九九○年代更是雅痞或事業有成的高階主管拿來炫耀自己成就的標準配備。很少人知道，BMW寧可忠於自我，也不願意遵循那些不符合公司遠景的客戶要求。
當然，這不代表奢侈品品牌不在乎客戶的想法，或是不聆聽客戶的意見，奢侈品只是不做那些會損害品牌身分的行為。以下這個例子完整說明這種情況：BMW的大五系列每回推出新車款，客戶都會抱怨後座乘客伸腿的空間不足，認為這樣頑固的設計不合情理。BMW則認為自家車款設計時車內比例和空氣動力都經過精密的計算，不能因為客戶的要求隨意變動，否則會破壞當初的設計。有些人可能還記得，Jaguar E系列車款在加裝兩個全尺寸的後座座位空間後，變得毫無美感。
BMW的案例完美地詮釋了上述這個不迎合客戶的原則。只有遵循這個原則，一個奢侈品品牌才能在它所有的產品系列中維持一貫的風格，並進一步保證它的真實性、吸引力、神祕感和吸引人的魅力。在傳統行銷中，客戶才是上帝。寶鹼公司的整體身分不是建立在某一個人，或者某一類產品上，而是建立在一套把客戶的願望放在企業核心的方法論上：寶鹼傾聽客戶的心聲或了解他們想要表達的願望，之後將這些願望轉化為全球或區域性的產品，之後透過大眾配銷通路販售到客戶手中。相反的是，奢侈品品牌是由設計者的大腦思考創造出來，背後還有一個長期遠景的推動。無論是對客戶完全置之不理，還是過於迎合客戶，都會導致企業破產。
◆不要回應增加的需求
傳統行銷的主要目標是銷量的成長，它追求市場占有率第一，以便擴大在大眾經銷商、百貨公司及量販超市的影響力，並且在商品鏈中成為不可忽視的力量。只有這樣做才能保證產品能夠大規模配銷、提高能見度，並且有能力進行全國範圍的電視廣告宣傳。只要銷售量夠大，即使產品利潤很低，公司仍然可以因此獲利，這就是大眾行銷模型的本質。
所以，公司只用一個標準衡量產品經理的績效好壞與否：年成長率。在費列羅公司〔Ferrero，旗下有健達巧克力、能多益抹醬（Nutella）、的答糖（Tic Tac）等品牌〕，這個數字不能低於兩位數以下。每位產品經理的工作就是提高市占率和提升每人的購買量（購買頻率），無論他們負責的是健達出奇蛋還是健達繽紛樂。如果需求提高了，公司就會擴大供應，這就是這類經濟模型的關鍵。如果沒有足夠的產品供應來滿足需求，經銷商便會不滿，因為客戶不願意等候，並且會因此對公司產生成見。他們會在餐桌上向人述說自己購買這個品牌時的不愉快經歷以發洩不滿。要買東西還要等，這是什麼狀況！絕對是管理不當的問題！
但是在法拉利公司，每年的生產數量被刻意保持在六千輛以下，它的稀有性讓銷售顯得更有價值，只要客戶明白該產品稀有的原因，並且做好了等待的準備。產品的稀有性可以像客戶關係一樣被管理，所以在這種情況下，它就不再是失敗的銷售預估，而是一種為了控制需求而有意抵制需求的專門策略。「當一種產品賣得太好時，我們就會停止生產它」，愛馬仕的CEO這樣說過。
這條法則對全球最成功的奢侈品品牌（例如LV和勞力士）來說，都是個巨大的挑戰，並且跟「管理奢侈品夢想的平衡」（圖6-4）相關聯。這是奢侈品在社會等級劃分中扮演的角色所導致的結果，這一點將會在第十一章中討論：知道並渴望得到一個品牌奢侈品的人數，必須大大地超過購買者的數量。
如果你暫時只是一個地方性的奢侈品品牌，走向國際化之後，可以在提高銷售量的同時避免市場滲透對品牌造成「夢想價值」的損害。對於歐洲的奢侈品品牌，美國和亞洲（先是日本，之後是韓國和台灣，現在又出現了中國大陸）市場為它們創造了銷售量成長的機會，但並未降低它們蘊涵的夢想價值。
但當你已經成長為一個國際品牌，便會到達一個瓶頸。這時，你可以堅持自己的奢侈品路線，停止提高銷售量，轉而透過提高產品的平均價格來增加銷售額（參考反傳統行銷法則十四），或是放棄奢侈品路線，改走頂級品牌或時尚品牌路線。這將會是第十四章所要探討的主題。
◆不要讓客戶輕易購得
奢侈品是一種努力才能獲得的物品。得到的阻力越大（無論是有形的還是無形的阻力），想要得到的欲望就越強。大家都知道，奢侈品本身就伴隨著時間的消耗：人們得花時間尋找、等待、盼望……這些都在傳統的行銷理念之外，因為傳統的行銷就是要盡可能讓客戶更容易買到產品。它可以利用大眾配銷系統、自營店、自助購物系統、網路、電話中心和發放宣傳品等方式讓客戶迅速取得產品。奢侈品則必須了解如何在人們望眼欲穿的欲望之外，設立必要的障礙，並保持這些障礙。
人們在克服重重障礙之後，最終的確能享受到奢侈品帶給他們的樂趣，而這些障礙，一定包括經濟方面的障礙，但更多的是文化的障礙（要懂得如何欣賞、穿戴、使用奢侈品）、操作的障礙（如何找到奢侈品店）和時間的障礙〔例如要等兩年的時間才能得到一輛法拉利或一串御木本（Mikimoto）的珍珠項鍊〕。
奢侈品必須擅長於稀有性的分配，而且不能出現真正的供貨短缺。這是很自然的：就像供貨短缺會影響成長一樣，缺乏稀有性同樣會導致人們欲望消失，當人們想得到一件奢侈品時，就不再需要等待了。等待時間對於奢侈品來說是必須的，為了阻止客戶快速購物，就必須讓客戶等待，就像對於那些難以得到的珍品都要耗費時間一樣，時間因素是奢侈品中重要的一環。這個反傳統行銷法則也暗示了奢侈品品牌在利用網路的時候要小心謹慎（見第十章），因為網路能夠解決一切不便的因素。
◆隔離客戶與非客戶，大客戶和小客戶
現代的奢侈品遵循「開—關」的原則。如果過於開放，會有損品牌的社交功能，勞夫．羅倫（Ralph Lauren）銷售POLO衫的成功，對於吸引歐洲專業人士卻造成傷害。穿POLO衫本來能讓他們看起來與穿頂級鱷魚品牌的衣服不同，勞夫．羅倫就是由鱷魚品牌得到靈感，並在美國創立自己的時尚王國。另一方面，如果過於保守，就會限制品牌的發展，並會導致經濟上的困難。
在實際的操作上，這意味著品牌必須扮演隔離主義者的角色，並且放棄所有的民主原則。例如，在店內進行一些必要的隔離措施：一樓和二樓分別為不同的客群服務。亞曼尼的許多副品牌就採用了分開的銷售管道，雖然廣告和促銷是為整個品牌規劃，但公關部分是仔細挑選目標客群，就像CRM是針對特權階級一樣（私下邀請貴賓與設計師、品牌的香水設計師、首席美酒採購家會面）。
現在，航空公司也致力確保頭等艙的旅客不用與其他艙的旅客碰面，無論是商務艙旅客還是經濟艙旅客。這不僅僅是在飛機上的一小段時間，還包括了從他們走出辦公室到達目的地的辦公室之間的整個過程，就像乘坐私人飛機一樣。要辨別一個俱樂部是否頂尖優越，就要看它的員工在防止新會員接觸老會員的方面做得有多成功了。
◆廣告的目的不是為了銷售
豪雅錶（Tag Heuer）的廣告看起來如何？廣告的一邊是一個男模或女模的照片，另一邊是手錶的照片。上面沒有評論，沒有關於手錶的介紹，也沒有宣傳文字，只有一句神祕的話：「什麼造就了你？」
BMW美國分公司的總裁在接受採訪，被問及他所扮演的角色時回答，隨著客戶消費的升級，年輕駕駛者購車的動力十足，BMW當年度銷售目標已經自動達到九成。這難道意味著他接下來就無事可做了嗎？他的回答簡潔、直接、深具啟發性：「我的工作是讓美國十八歲的孩子們都下定決心，日後一有錢就要買一輛BMW。我要保證他們晚上入睡之後也夢想得到它。」
在傳統行銷中，這種論調再陌生不過，因為傳統行銷首先要做的事是找出獨特的賣點。每次打完廣告之後，人們都會從銷售數字觀察廣告是否發揮效用。在奢侈品行銷中，夢想總是排在第一位，奢侈品銷售人員的解說只是事後的合理化。如果你走入豪雅錶店內，他們會給你一本像書一樣厚的產品手冊，上面詳細介紹了關於品牌的一切：從它的起源、精細的製作工序到一些獨特的設計等，之後再逐一介紹各種款式。
如果你去保時捷的經銷商，那裡的員工會和你談論跑道、抓地性，還有成就賽車英雄傳奇的一切，之後他們會以事後合理化的方式告訴你保時捷汽車的可靠性。即使奢侈品真正的賣點不在品質，而在於它所代表的夢想，但美國社會還是需要舉出可以公開展示的奢侈品特質，來證明它高貴的價格是合理的。印象派畫作的買主還可以說他做了一個很好的投資呢。
當然，廣告不是BMW夢想的源頭，而是助力。廣告幫忙維持神話、神祕感、魔力、競賽、高度人性化卻又私密的表演、置入性行銷、藝術，我們從前面已經可以看到，這些都是奢侈品品牌中極為重要的元素。
二○○四年，BMW邀請幾位好萊塢知名導演，每人製作一部關於BMW的電影，這些電影不是在電視頻道播放的廣告，而是真正的微電影，並且給予這些導演完全的發揮空間。這些電影後來只在網路上播出，一上映就引起轟動。這些所謂的病毒式傳播電影，迎合了每個熱愛和憧憬BMW，以及對BMW感興趣者的心聲。這一切讓BMW更熱門，並且賦予品牌全新、充滿現代感的形象。即使是最經典的品牌也需要這種形象。
夢想必須持續地製造和維持，因為現實會讓夢想失色。現實中的人們每買一次奢侈品，便摧毀一點點它建築起來的夢，因為這讓它走下神聖的位置，變得更容易接近，並且隨著它公開展示，就變得更加庸俗。在日用品行銷上正好相反：市場的領先者、市占率最高和最為人知的商品享有優勢，因為購買這樣的商品會讓人更加放心。
◆奢侈品需要定價，卻不能根據價格定義奢侈品
金錢不是劃分物件類別或等級的好方法，除非它帶有文化符碼。
這個反傳統行銷法則意味著，奢侈品是屬於「供應導向」，這就是傳統行銷在奢侈品領域行不通的原因，因為傳統行銷完全是「需求導向」。在奢侈品界，是先創造出產品，再觀察要以哪種價格出售；客戶越把它看做奢侈品，它能賣的價格就越高。這和傳統產品行銷或消費升級的情況剛好相反，傳統行銷人員還需要考慮哪個價位還有推出新產品的空間。
奢侈品的銷售過程能帶來一個重要的結果，銷售人員會幫助人們理解和分享物件內在的傳奇、精神和投入其中的精力，這一切都可以說明其價格的合理性。買不買，都由客戶自己決定（見第九章「奢侈品的定價策略」）。
◆隨時間調高價格以提高需求
在標準的市場模型裡，當商品價格下降，需求就會上升。但在奢侈品界，價格和需求的關係正好相反。
一九五○年代，庫克是規模最小的香檳酒莊之一，它所生產的香檳極負盛名，為當時的大藝術家和演員所愛，在英國尤其受歡迎。一九五○年代末期，當酩悅香檳（Moet & Chandon）的領導者發現庫克香檳由於過於珍貴而必須限量供應時，便推出一款新產品Dom Perignon香檳，試圖要改變現狀。
Dom Perignon香檳的定價比庫克香檳高出了三倍，為了加快這款新香檳的接受度，部分的產量被送到了英國女皇那裡。一九六一年，在第一部○○七系列電影中，詹姆斯．龐德就只喝Dom Perignon。庫克將如何應對挑戰，奪回它在香檳金字塔頂端的地位呢？
●什麼都不做，相信自家的產品自然會表現出優越品質嗎？
● 還是模仿Dom Perignon，然後改進產品且做得更好（就像凌志的策略一樣）？這似乎不是這個由同一家族的五代人、經營了一百六十年、有著明確的使命感的酒莊所應該採取的策略。
庫克絕妙的反擊（有人可能會稱為庫克的冒險策略）並不是生產一款品質上乘、價格不菲的香檳，而是從價格最低的產品開始，大幅地提高現有產品的價格。在十年內，從價格最低的十九美元提高到一百美元。同時，它決定從葡萄園的某個角落釀造一款十分珍貴的葡萄酒，「Clos du Mesnil」便由此誕生。加上準備土地、採收葡萄和發酵的過程，「Clos du Mesnil」的製造要花費十年的時間。現在，一瓶「Clos du Mesnil」能賣到整整八百歐元。
庫克絕處逢生的案例是對下面這條反傳統行銷法則的精彩詮釋：對於奢侈品而言，價格只是技術層面的細節問題。一旦價格在傳統的「價格—需求」關係中成為重要的課題，產品就不再屬於奢侈品的範疇，即使產品還掛著奢侈品的品牌。我們身邊處處都有這樣的例子：奢侈品要靠提高價格在這個領域生存（當然，還要把這多餘的利潤重新投資在產品品質和廣告活動中）。
想要在奢侈品界生存，你必須高人一等，而不是做到「合理」，無論是價格上的合理，還是合乎一般人認為的常理。一個合理的價格肯定符合人們接受的常理，這樣的價格一定是透過比較而定的。請回想第一條反傳統行銷法則所提到的：奢侈品是「最高級」而不是「比較級」。要追求合理的標準，就是看物品的具體面，而否定無形的價值。提高價格會讓你失去一些次要的客戶，但對於那些之前對產品沒興趣的客戶，產品會突然變得很有吸引力。
關於持續提高價格策略的最後一個重點，就是它能讓整家公司都充滿責任感。價格是改變人們心態的一個決定因素；實際上，我們的確能看到人們內心狀態的強大變化，因為這樣一來，每個人都會努力以自己的方式為客戶創造更多價值，所以一切都是靠價格而存在的。
◆廣告焦點不在人
在傳統行銷中，電視或舞台明星經常出現在廣告中。拍攝太陽眼鏡或刮鬍膏的廣告，再沒有比貝克漢（David Beckham）更適合的人選。雀巢（Nestle）公司也開始使用這項策略，旗下的頂級品牌Nespresso就請了喬治．克隆尼（George Clooney）拍攝廣告，雀巢咖啡（Nescafe）則請了知名的英國足球員伊恩．萊特（Ian Wright）代言。身為全球食品行銷市場中的領軍品牌，雀巢知道自己在做什麼。
但是，利用明星來推廣奢侈品是非常危險的。明星追逐奢侈品，就像記者和狗仔隊會追逐這些明星一樣。我們之前已經談過奢侈品與客戶之間的特殊關係：它要尊敬客戶，但同時也要主導他們，即使是名人也是如此。尋求明星的幫助就等於是在表明，這個品牌需要借助明星的聲望才能生存，並且承認自己沒有什麼聲望。對於奢侈品品牌來說，這是嚴重的策略性失誤，因為它會被客戶的關係所主導。只有擁有像神一樣高高在上的主導權才是對的，品牌不能表現得像個凡夫俗子。如果請明星拍攝廣告，奢侈品就成了配件。LV雖然請過前蘇聯總統戈巴契夫拍攝廣告，但並不觸犯這條原則，因為：第一，戈巴契夫並非時尚名流，他是改變世界的人物。第二，他的LV產品並非英雄，只是見證了某個歷史性的時刻（戰略協商）。
◆不要搬遷工廠
降低商品售價在大眾消費品和時尚領域非常重要，但這通常意味著要搬遷工廠。奢侈品管理不用這樣的措施。奢侈品是沉浸在特定文化背景或國家特質中，保留這種地域淵源性可以提高客戶所認定的價值。BMW就是成功遵循這個奢侈品策略的品牌，所有汽車都是在德國製造（除了入門款的三系列），並且將迷你留在英國製造。將車體和引擎都留在德國生產是BMW品牌的核心，這樣一來，每輛BMW都是德國文化的產物。況且，這樣做也沒有什麼阻力，因為客戶並不介意原產地製造所衍生的額外費用。
BMW在美國確實有一個工廠專門生產現在的三系列車款，在泰國和其他地區也會製造一些。雖然這些在別處製造的汽車不再屬於真正的奢侈品，但它們可以當成入門款（引導客戶了解並喜愛一個品牌）的角色，就像LV小皮件的作用一樣。當三系列的車主有能力時，都會想買「真正德國製造」的BMW。在第八章我們會更深入地探討這些策略。
不遷廠的做法不僅僅與生產有關，還與創意有關。當產品的製造廠不在原產地附近，創意就會一落千丈，因為無法接觸到原料，看不到加工過程，也就無法將這一切昇華為一件奢侈品。法國成衣的生產設備被轉移到海外之後，法國的高級訂製服就漸漸走下坡。但另一方面，將生產轉移到中國會推動當地高級訂製服的發展，特別是在中國幾千年以前就開始為宮廷製作奢侈品服飾和生產高級織料（主要是絲綢）的歷史背景下。
一旦品牌放棄這個反傳統行銷法則，即使它還在奢侈品品牌名下，也象徵著它已從奢侈品的商業模式轉變成時尚或頂級品牌的商業模式。二○一一年七月，Prada宣布它將把一部分製造轉移到中國進行，也是在同一天，該品牌在香港股票交易所首次公開募股，二者有意安排在同一天。博柏利在很多年前就做過類似的舉動，關閉它位於英國歷史悠久的Trench工廠。但是博柏利毫無隱瞞，自己並非奢侈品品牌，而是時尚零售商。
遷廠只有在一種情況下才有必要：當一種稀有的生產工藝只有外地的工藝師才能完成的時候〔例如喀什米爾的木匠工藝、尼日（Niger）的圖阿雷格人（Touaregs）為愛馬仕製作皮帶金屬配件的工藝〕，但品牌必須讓這些資訊公開透明。
對於想要進入新市場的公司而言，有時會有另外兩個原因促使它們將工廠遷移，這也是合理的：
● 第一個原因是為了降低關稅。例如，如果在印度生產保時捷Cayenne，關稅將會從一一○％降低到四○％。印度一向熱衷於保護它的經濟獨立性，透過提高關稅的方式，讓投資者望之卻步便可實現。
● 第二個原因是品牌想要接近國家菁英領導階層。為什麼奧迪在中國銷售成功？因為中國的高級官員、共產黨的高層領導只能使用在中國製造的汽車。自從奧迪開始在中國的福斯汽車工廠裡進行生產，並且跟福斯汽車分享同一個生產平台，中國的政治權貴們就可以購買奧迪A6，但不能購買賓士或BMW。
但是，以上兩點原因對於奢侈品品牌而言是不成立的：保時捷並沒有在印度生產保時捷Cayenne，奧迪在中國走的也不是奢侈品而是頂級汽車的路線，也就是福斯汽車（擁有奧迪副品牌）的升級。想要買奢侈品汽車的中國人會買BMW、賓士或是保時捷。
所以，這兩個常見的原因都不是遷廠的好理由，其他的原因其實也都是藉口，難以掩飾品牌想要利用遷廠當地的廉價勞力來降低生產成本的事實。這些都顯示公司經營者想要降低成本，實行著在任何其他產品領域都可以運用的策略。這樣的品牌雖然仍然具有聲望，但已經不是奢侈品品牌。這也帶出了下一條反傳統行銷法則。
◆不要聘請顧問
顧問們販售的是「和別人一樣」，這就是所謂的標準或「最佳策略」。顧問是由全世界的MBA課程所教授的普遍管理準則所培養出來的，聘請他們會傷害一個奢侈品品牌的獨特性，以及品牌維持特定價格力量的能力。
讓我們來看一個戲劇性的例子：非奢侈品的汽車製造商都會執著於降低成本這件事。這就是主張分享所有運作成本的平台策略會如此受歡迎的原因。同樣的道理，對於大眾品牌甚至頂級或超頂級的品牌來說，遷廠是再正常不過的事。在購買奧迪汽車時，你所花的每一分錢都是為了得到回報：你買的是能真正得到的東西（也就是更好的性能）。現在，讓我們回到第二章中所舉的例子，看看同樣的理論在奢侈品品牌（例如Jaguar）身上是否行得通。
在Jaguar被福特這個管理良好的傳統企業收購之後，它很快就高價聘請了顧問，而他們引進的方法摧毀了Jaguar所代表的夢想。當人們從《富比士》（Forbes）或《財富》（Fortune）雜誌上讀到福特在Jaguar的部分車款上使用福特Mondeo的結構和零件，他們怎麼可能仍然願意將Jaguar當作奢侈品汽車來購買呢？就這樣，福特毀掉了Jaguar的夢，讓它再也不能恢復奢侈品的地位，而且不得不將它賣給印度塔塔公司。塔塔公司現在正在將Jaguar帶回奢侈品的路線，重振它的雄風。
顧問運用的是適用於一般經濟模式的方法，就好像將一切都平庸化的毒藥。奢侈品的價格力量不是建立在降價，而是建立在附加價值和特別感之上。當然，愛馬仕在購買鱷魚皮的時候也會尋求最優的價格，但是它永遠只購買最上等的鱷魚皮。
當奢侈品品牌雇用快速消費產品行業的顧問來做廣告宣傳時，也會發生類似的風險。在快速消費產品中，行銷是建立在需求上。所有的理念、方法、技巧和框架都遵循以客戶意願為主導的概念。在不少廣告公司給奢侈品公司的建議中，一翻開就是「了解目標客戶」的章節，也就是說，必須深入分析目標客戶的消費動機和意願。結果就是將奢侈品品牌當作一個試圖取悅客戶、滿足客戶需求、提升客戶的利益和採取定位策略的品牌來管理。漸漸地，妮維雅（Nivea）和歐蕾（Olay）使用的方法也延伸到蘭蔻（Lancome）的行銷策略當中。
如果回顧第六條反傳統行銷法則（主導客戶），你就會理解為什麼這是一個嚴重的錯誤。當品牌的目標是消除客戶的不滿和解決問題時，以需求為主的行銷是適合的。這種情況下，行銷人員要先問問客戶問題在哪裡。例如，人們擔心一般可樂含過高的糖分會導致變胖，於是健怡可樂應運而生。奢侈品的運作恰好相反：它的目標是創造夢想。你難道會根據別人的願望而去創造一個菁英的夢想嗎？當然不會。奢侈品會傾聽客戶的意願，這能讓品牌成長。但奢侈品不能被客戶主導，這一點也能讓品牌成長。
第三章 奢侈品的反傳統行銷法則
◆拋去「定位」，奢侈品不能比較
在美國，可口可樂曾一度陷入與百事可樂的大戰。那時可口可樂的形象是「貨真價實的飲料」（這是它最顯著的特點），而一九三○年代進入市場的百事可樂則將自己宣傳為年輕人的飲料（「新一代的選擇」），成功地將可口可樂定位成老人家的飲料。由此看出，經典品牌總是努力根據市場環境、主要競爭對手以及目標客群的需求，尋找關鍵的事實來定義自己。
奢侈品不需要這種行銷方式。對奢侈品來說，自身的獨特性最重要，不需要和競爭者比較。它表達的是品味、創意以及設計師內在...
目錄
推薦序 邁向品牌策略的顛峰 白亨利
總審訂序 決戰千里之外，如入無人之地 白婷
導 論 奢侈品的界線在哪裡──任何領域、任何產業！
第一部 回顧奢侈品的起源
第1章 歷經千年的奢侈品
第2章 釐清混淆的概念：頂級不等於奢侈品
第3章 奢侈品的反傳統行銷法則
第4章 當代奢侈品面面觀
第二部 奢侈品品牌，需要特殊的管理策略
第5章 客戶對奢侈品的態度
第6章 塑造品牌價值
第7章 奢侈品的品牌擴張
第8章 保證奢侈品的產品和服務品質
第9章 奢侈品的定價策略
第10章 配銷和網路銷售的困境
第11章 奢侈品的溝通模式
第12章 奢侈品企業的財務和人事管理
第三部 奢侈品的策略觀點
第13章 奢侈品的商業模式
第14章 如何進入與離開奢侈品產業？
第15章 從奢侈品品牌中學習
第16章 奢侈品與永續發展：兩者的交會與分歧
參考資料
推薦序 邁向品牌策略的顛峰 白亨利
總審訂序 決戰千里之外，如入無人之地 白婷
導 論 奢侈品的界線在哪裡──任何領域、任何產業！
第一部 回顧奢侈品的起源
第1章 歷經千年的奢侈品
第2章 釐清混淆的概念：頂級不等於奢侈品
第3章 奢侈品的反傳統行銷法則
第4章 當代奢侈品面面觀
第二部 奢侈品品牌，需要特殊的管理策略
第5章 客戶對奢侈品的態度
第6章 塑造品牌價值
第7章 奢侈品的品牌擴張
第8章 保證奢侈品的產品和服務品質
第9章 奢侈品的定價策略
第10章 配銷和網路銷售的困境
第11章 奢侈品...
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