遠見者：麥肯錫之父馬文‧鮑爾的領導風範

名人推薦：郭瑞祥／國立臺灣大學管理學院院長

劉維琪／中華大學校長、中華民國管理科學學會理事長

誠摯推薦（依姓名筆畫排序）

我曾有榮幸與馬文及麥肯錫共事多年。本書描寫栩栩如生，讓馬文這位管理導師的榜樣形象躍然紙上、永垂不朽。

──管理學之父彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）

這是一本記錄大師生平的佳作。從許多方面來看，馬文的麥肯錫形塑我們追求卓越的假設框架，例如：追求價值的熱情、堅信人才是最重要資源，以及勇於放手讓員工實驗的精神。然而，儘管我以為我已經十分孰悉馬文，這本精彩著作利用四處向往昔的共事者...

3　管理顧問專業與麥肯錫公司

　　打從一開始，馬文和他的三位合夥人就畫出了清晰的願景：締造一門全新的專業，亦即日後所說的管理顧問業。這一行的從業者須保持獨立、公允姿態，建立良好聲譽以吸引企業執行長延攬他們提供服務。無論從哪一個角度檢視，這都是革命性的願景。

　　當時，管理顧問尚是前所未聞的概念。尤有甚者，當時很多美國人認為，經商比當律師或醫生等專業工作低人一等。對此成見，一九五○年代後期，馬文‧鮑爾和吉百利史威士公司（Cadbury Schweppes）的艾吉安‧吉百利（Adrian Cadbury）在一場紐約餐會中的交談流傳甚廣。吉百利說：「我從商是因為沒多少正當行業會僱用貴格教派（Quaker），而且我又是家中的老三。我就和多數探險家一樣，都是家裡的老三——老大從軍，老二從政，老三無處可去，只好到處去探險。可是呢，現在連皇室都不肯出錢資助探險了，我只能摸摸鼻子做生意去。那些比較受尊敬的行業離我遠得很。」馬文聞言大笑反駁道：「正當做生意也同樣高尚。」

　　彷彿這些挑戰還不夠艱難似的，難道執行長真的會洗耳恭聽外人的建言嗎？在那個時代，鮮有資深管理者願意與第三方討論自家最關鍵的商業問題，除非已面臨災難性的商業事件，或是需要會計、工程或法律專家協助的特殊問題。

　　然而，馬文滿心相信，美國的執行長們千真萬確存在一種還未被滿足的需求——聽取政策和管理建言，因此會樂於接受外人協助，只要他們的觀點足以深入了解問題，並且能持續展現高水準的專業。

　　馬文任職眾達和買下麥肯錫之前的六年裡，諸多經歷讓他親身證實，一位外部專業諮詢顧問以獨立公允的立場看待企業全局，將贏得珍貴價值和敬意。馬文經常舉當年在眾達經歷的某事件，說明立場獨立的價值和力量，以及他從中學到的寶貴教訓。

　　當時，某家地方性的大投資銀行負責人，請眾達協助完成他期望已久的合併案，買、賣雙方是伯利恆鋼鐵（Bethlehem Steel）和楊斯頓鋼鐵（Youngstown Iron and Steel）。他預計政府可能會提出反托拉斯訴訟，希望眾達能代理訴訟案。眾達的執行董事金恩（Ginn）研究案情後，相信這起合併案確實會違犯反托拉斯法，所以婉拒請託。那位投資銀行家坦言，光律師費用就可能高達上百萬美元，他也做好了敗訴的準備，如果眾達拒接，案子就會轉給克里夫蘭另一家著名的律師事務所。但是金恩仍然敬謝不敏。

　　馬文說：「這樁消息在內部傳開了，對我們這些即將被減薪（隨後成真）的年輕律師來說，印象格外深刻。特別是另一家律師事務所接手後，官司纏訟多年終究敗訴。這項結果像野火一般傳遍商界。如果說，在此之前，眾達的獨立性和專業水準尚未獲業界普遍公認，這回金恩先生睿智而勇敢的決定則漂亮地達到了這個目的。」

　　馬文記憶猶新，詹姆士‧奧斯卡‧麥肯錫也是對客戶採取公允、獨立態度的典範：

　　「麥克研究客戶的專案時，總會敏於察覺客戶組織內部的員工狀況和觀點。他明白，人們並非單純以理性決定是否採行某項建議，但我最欣賞他在客戶面前展現的超然立場。他會直言自己親眼目睹的真實情況，哪怕得冒著影響雙方關係的風險。不過我發現，客戶非常讚賞他的坦誠。對我而言，這種獨立性意義重大，因為它符合我的觀念，亦即顧問公司也應具備眾達所堅守的獨立性。我看出這種獨立性對律師事務所客戶的價值，我相信它對顧問公司的客戶也具備同樣價值。我以前就覺得麥克是個超然獨立的人，他的所作所為果然未曾讓我失望。」

　　馬文堅信，若想與客戶建立良好關係，必須直接找執行長合作。如果執行長沒有參與，便意味著所謂的問題根本不重要。如果客戶不是執行長，重要資訊可能就無法傳達給關鍵的決策者：「執行長是統籌企業全局的人。如果我們能夠從他的立場出發，就可以從他的觀點統籌解決問題。」馬文的顧問生涯始終秉持這個理念，未曾忌憚堅持這項要求會帶來什麼影響。一九八二年時，打從一九六一年就加入麥肯錫的約翰‧史都華（John Stewart）聊起一件事：

　　「通用汽車不喜歡諮詢顧問。他們不請諮詢顧問，而且自覺比諮詢顧問或任何其他公司都強得多。這只是一種機構的傲慢。雖然個人本身都不自大，但全公司上下確實存在一種機構的傲慢。他們有點擔憂，於是執行長羅傑‧史密斯（Roger Smith）就約馬文談談。馬文預先調查通用汽車時約談了六十四人，然後報告羅傑‧史密斯，當他詢問，通用汽車針對日本進口車特別採取何種策略時，六十四人裡有六十三人都聲稱沒有因應策略。唯一說有的人就是羅傑‧史密斯自己，其他六十三人幾乎都在狀況外。羅傑對這種溝通鴻溝深感憂心，於是請馬文著手重組北美地區的業務工作。他說的不是企業員工，不是海外業務，也不是研發單位，而是北美地區的業務……

　　「北美地區業務全向總裁吉姆‧麥當勞（Jim McDonald）報告，所以當馬文去找吉姆解釋，他將如何開展這項工作時，吉姆說：「沒問題，你們直接向我報告就好。」馬文卻說：「這不是我們的作法。我們只為執行長工作，但你是總裁。我們會向羅傑‧史密斯報告。」後來吉姆‧麥當勞經常搖著頭說：「不知道有多少人，一聽到以後只要直接向通用汽車總裁報告就樂翻天，但這傢伙卻拒絕向我報告，只為執行長工作。」吉姆對馬文的尊敬並未因此或減，因為他的真性情反而讓原本可能備感冒犯的人生出敬意。

　　「馬文和吉姆的故事讓我們與通用汽車打交道時容易許多……他們並未抗拒協助，因此我們工作起來比當初預期輕鬆多了。事後才聽他們說起這回事。」

　　多年來，馬文始終堅守他和合夥人一九三九年開展管理顧問業時預想的基本前提，上述故事只是其中一例。日後馬文曾向我坦言：「如果通用汽車執行長未曾承諾支持和參與，我根本不會展開任何動作。」

　　馬文加入麥肯錫初期，曾目睹未能解決策略問題而一敗塗地的例子。例如，麥肯錫曾以包商的第三方身分參與美國鋼鐵的一項專案，而且還動用了大批人手，結果卻無法解決執行長層級所關心那些更迫在眉睫的問題。

　　馬文堅持，麥肯錫就該直接與執行長合作，這樣才更有可能使公司專注於解決真正的「重大問題」，這是他對專業機構的重要洞見。然而，正如一九五三年他對全體員工發表年度演說所言，這是一個高度挑戰的長期目標。

　　馬文不僅僅是出一張嘴而已，許多逸聞趣事都與他如何採取斷然措施以維持獨立性，並確保公司聚焦解決重大管理問題有關。例如，他曾拒絕與實業家霍華‧修斯（Howard Hughes）合作，因為他認定，修斯提出的問題稱不上迫在眉睫，而那些在馬文看來真正關鍵的問題，他也不相信修斯願意費事解決。不過，他們之間的關係也非就此打住，修斯當時正在尋找財務顧問，馬文便建議他和自己在布朗大學兄弟會的朋友麥爾坎‧史密斯聊聊。接下來十五年，麥爾坎都在修斯麾下服務。

　　芝加哥有一位常與美強生（Mead Johnson）合作，看似相當成功的合夥人，一九六三年遭馬文解僱，此舉無異是一道強烈訊息，用以昭告全體同仁：解決重大商業問題才是麥肯錫專業精神的核心。事實上，那位合夥人被解僱的重要原因之一就是，他為美強生花費過多時間，而且合作內容都未達「重大問題」標準。解僱的決定一公布，全體員工一目了然，同時也馬上得知背後原因。這種舉措有多不尋常？一般來說，服務性機構解僱員工的理由正好相反，全是因為他們未能帶進足夠的業務或收入。馬文的行動昭告全員，維護麥肯錫公司的願景和聲譽便意味著抵抗誘惑，不能不惜一切代價追求業務或收入。

3　管理顧問專業與麥肯錫公司

　　打從一開始，馬文和他的三位合夥人就畫出了清晰的願景：締造一門全新的專業，亦即日後所說的管理顧問業。這一行的從業者須保持獨立、公允姿態，建立良好聲譽以吸引企業執行長延攬他們提供服務。無論從哪一個角度檢視，這都是革命性的願景。

　　當時，管理顧問尚是前所未聞的概念。尤有甚者，當時很多美國人認為，經商比當律師或醫生等專業工作低人一等。對此成見，一九五○年代後期，馬文‧鮑爾和吉百利史威士公司（Cadbury Schweppes）的艾吉安‧吉百利（Adrian Cadbury）在一場紐約餐會中的交談流傳甚...

序言

　　馬文．鮑爾既是偉大的領袖，也是偉大的導師。他不認為領導風範可以向外傳授，卻相信可以對外學習。我曾有幸觀察到，他強烈深沉的個人魅力接二連三地影響商界人士與合作同儕。接二連三，那就是他的方式。

　　我掌管哈佛商學院時，導入了師法於馬文．鮑爾的經驗：將投資人才與想法視為首要之務，成為知識創投者；打造生氣勃勃、養分充足且充滿人性化的環境與氛圍，這樣對每一個人的好處都遠大於自私地各自逐利。正如馬文所說：「如果讓每個人從事自己真正感興趣的工作，自然會創造最佳成績、付出最大貢獻，而且還會成就最親愛的大家庭……」

　　1933 年，馬文加入麥肯錫（McKinsey），當時誰也不知道管理諮詢這一門專業的前景如何。商業與科學大不相同，因為任誰也無法在四十八小時內完成實驗，甚至五年都還要打個問號。當馬文用自己的方式定義麥肯錫的專業與特色時，實際上是打造出一門新行業；爾後他憑著遠見與勇氣大膽聘用哈佛等名校高材生，讓他們與商業領袖共事，等於再造這個產業。他證明了，不必然非得延請退休執行長為資深高階管理者提供建言不可－－年輕、聰穎、受過良好培訓，而且正直有為，還能極富效率完事，如此便綽綽有餘，男女皆然。這可是一大變革。

　　2003 年 1 月，這位導師和產業先鋒溘然長逝。馬文的理念奠基於根本的人性，即尊重他人與自尊自強。他之所以成為產業先鋒，在於採用全新手段，把基本價值帶進商業界，協助領導者建立價值觀，指引自身領導力的方向。他珍視年輕人的想像力，也了解新想法的威力強大；他懷抱無比堅定的信念，而且深切關懷自己的「學生」；他從未停止創新、學習或教誨。

　　正如天下所有偉大的導師，他的教誨持續影響著後人，遠超越他九十九年半的生命歷程。每一位馬文的弟子都承襲衣缽，歌詠「馬文的故事」，並傳授他人。我衷心相信，他的故事值得完整流傳後世。他的想法、遠見和價值觀至今依然適用，一如一個世紀前他出生那一天。時間將會證明它們有多麼禁得起考驗。

──約翰．H．麥克阿瑟（John H. McArthur），哈佛商學院院長，1980~1995 年

序言

　　馬文．鮑爾既是偉大的領袖，也是偉大的導師。他不認為領導風範可以向外傳授，卻相信可以對外學習。我曾有幸觀察到，他強烈深沉的個人魅力接二連三地影響商界人士與合作同儕。接二連三，那就是他的方式。

　　我掌管哈佛商學院時，導入了師法於馬文．鮑爾的經驗：將投資人才與想法視為首要之務，成為知識創投者；打造生氣勃勃、養分充足且充滿人性化的環境與氛圍，這樣對每一個人的好處都遠大於自私地各自逐利。正如馬文所說：「如果讓每個人從事自己真正感興趣的工作，自然會創造最佳成績、付出最大貢獻，而且還會成就最親愛的...

序言
致謝

Part 1　化願景為事實

1 價值觀的養成
　　鮑爾一家不虞匱乏、家道殷實，重視為人正直、受人尊敬遠甚於金錢。馬文不僅勤勉節約，也勇於冒險。

2 願景
　　馬文發現，執行長身邊往往缺乏獨立客觀的顧問，能提供組織和經營的建議。因此專業領域的事務所在商業界有成長空間，他為此感到非常興奮。

3 管理顧問專業與麥肯錫公司
　　「我們有的不是顧客，而是客戶。我們不屬於哪一門行業，而是自成一門專業。我們沒有商業計畫，而是遠大志向。我們沒有規則，而是價值觀。我們就是管理顧問，不是經理人、業務員，也不是營造商。」

4 影響深遠的關鍵九大決策
　　馬文制定、鼓吹、採納成千上萬則符合願景的決策，同時也適應這千變萬化的世界。從一開始他就知道，公司應該擁有什麼樣的價值觀，他的所有決策都與願景一致。

Part 2　領導者中的領導者

5 領袖特質
　　馬文把他的商業智慧和領導模式，傳授給管理顧問、客戶和企業董事會。這些特質帶來勇氣，正因人人具備勇氣，才會大膽追求卓越。

6 激勵客戶勇於改變
　　和客戶合作時，馬文總是鼓勵他們擔當起領導大任，激發他們組織中成員的勇氣，發揮主動性、勇敢面對老闆、傾聽他人意見，摒棄層級的控制和成規。正如彼得‧杜拉克所說：「每一家成功企業的背後，都曾有人做出勇敢的決定。」

7 培育下一代領導者
　　馬文始終堅信，人才是組織中最重要的資產。培養人才並授之以權，需要誠信、尊重、關愛和信任。透過奧美廣告創辦人大衛‧奧格威等人的例子，揭示馬文如何直接影響他們的處事方式、風格以及成就。

後記

附錄一　年表
附錄二　生平簡介
附錄三　馬文在一九六四年麥肯錫合夥人大會的發言

注釋

序言
致謝

Part 1　化願景為事實

1 價值觀的養成
　　鮑爾一家不虞匱乏、家道殷實，重視為人正直、受人尊敬遠甚於金錢。馬文不僅勤勉節約，也勇於冒險。

2 願景
　　馬文發現，執行長身邊往往缺乏獨立客觀的顧問，能提供組織和經營的建議。因此專業領域的事務所在商業界有成長空間，他為此感到非常興奮。

3 管理顧問專業與麥肯錫公司
　　「我們有的不是顧客，而是客戶。我們不屬於哪一門行業，而是自成一門專業。我們沒有商業計畫，而是遠大志向。我們沒有規則，而是價值觀。我們就是管理顧問，不是經理人、業務員，也不...