《拿出你的影響力》2014 全新增訂版
諾貝爾和平獎得主 尤努斯(Muhammad Yunus):
想法可以改變世界——但必須搭配上影響力:
一種改變心靈、思想和行為的能力。
你是否對生活有種無力感,有那麼一秒,期望改變,變得更好?
然而僵化的社會結構、組織制度,以及個人的動機不足、能力不夠,
讓你感到氣餒,覺得自己的力量過於渺小。
「我希望提升食品安全的管理!」
「我希望專案每次都準時完成!」
「我想要改善與另一半的溝通!」
「我想要……」
這些如雪花般飛舞的改變期許,
不是沒有辦法,只是少了方法。
《紐約時報》暢銷書作者群最新力作《掌握影響力》,一書結合了社會心理學、組織理論與各界影響者的精采故事,加上數百名成功變革者的經驗,以及累積 50 年的社會科學研究,提出經過實證的模型,將徹底幫助你改變個人、團隊和組織積習難改的行為。只要一本書的時間,作者們將會一步步教你以下3個關鍵秘訣並輕鬆學會發揮影響力,使你的生活、事業、世界自然而然改變:
● 專注目標、時時考核。影響者十分清楚他們要達成的目標,而且非常重
視進度的考核、檢驗。
● 尋找關鍵行為。影響者專注的對象,是效果最顯著的「高槓桿行為」。
說清楚點,影響者會盡力做好兩、三件能促成最大改變的事情。
● 善用影響力的 6 個因子。影響者勝過常人的最後一個關鍵,就是懂得
利用所有資源。一般人在面對重大挑戰時,只會用到一、兩種影響
工具;影響者在面對一項他們要改變的行為時,卻能找出形塑這項行為
的所有因素,讓這些因素成為他手上的資源而非阻礙。最棒的是,
研究顯示影響者只要能善用6種影響因子,成功機率將提高10倍!
【本書特色】
1. 深入分析具影響力、有能力改變世界的人所使用的6大影響因子。
2. 講求掌握關鍵行為,不提倡「說」服力的功效。
3. 提供實用易學的原則和技巧,讓每個人都能具備讓改變發生的能力。
作者簡介:
5 位作者皆為企管顧問公司活力睿智訓練中心(VitalSmarts)共同創辦人,培訓學員超過 200 萬人,學員遍及300 多家《財星》500 大企業,合著有另外 3 本《紐約時報》暢銷書:《開口就說對話》(Crucial Conversations)和《關鍵課責》(Crucial Accountability)、《變好》(Change Anything)等。
喬瑟夫‧葛瑞尼(Joseph Grenny)
極具聲望的專題演說家及顧問,同時是非營利組織 Unitus 的共同創辦人,該組織旨在協助第三世界窮困地區居民,使他們有能力自力更生。
凱利‧派特森(Kerry Patterson)
美國史丹佛大學博士,長期致力於變革工作,並擔任高階主管教練,協助《財星》500 大企業,進行組織文化的變革專案。
大衛‧麥克斯菲爾德(David Maxfield)
美國史丹佛大學心理學博士、知名顧問與演說家,在研究人類行為對於醫療過失、安全性危害和專案執行所扮演的角色上,具有領導地位。
朗恩‧麥米倫(Ron McMillan)
廣受歡迎的演說家和顧問,是科維領導中心(Covey Leadership Center)創辦人之一,專長領域包括團隊發展、個人活力和領導力。
艾爾‧史威茨勒(Al Switzler)
著名的顧問及演說家,曾為全球數十家《財星》500 大企業進行指導與人員訓練專案。
譯者簡介:
張家福
台大外文系畢,現就讀師大翻譯研究所。
陳中寬
台大外文系畢,現就讀蒙特雷翻譯學院。
兩位合譯有《他們的人生,我的談判課》、《為什麼數字愈管理,業績愈不理你?》
各界推薦
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強力推薦
許振榮 九天民俗技藝團團長
黑幼龍 卡內基訓練大中華區負責人
詹麗馨 師鐸獎英語教師
劉安婷 Teach for Taiwan創辦人
劉金標 巨大集團董事長
尤努斯 諾貝爾和平獎得主
史蒂芬.柯維 《與成功有約》作者
不論你是領導人或上班族,為人父母或只是一個想要有所改變的普通人,本書所提供的方法,都能幫助你在關鍵時刻,對自己或他人發揮最大的影響力。
──黑幼龍,卡內基訓練大中華區負責人
絕對的經典!無論要領導變革或是改變自己的生活,這本書都能讓你做到。
──史蒂芬.柯維,《與成功有約》作者
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──黑幼龍,卡內基訓練大中華區負責人
絕對的經典!無論要領導變革或是改變自己的生活,這本書都能讓你做到。
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章節試閱
領導力就是影響力
丹尼‧梅爾(Danny Meyer)的「影響者」名號絕非浪得虛名,他在自己的餐廳創造了獨樹一格的服務文化。梅爾每開一家餐廳,幾乎馬上就會登上餐廳評比網站 Zagat 的顧客最愛前 40 名榜單。我們不久就發現,梅爾成功的祕密在於他影響了手下 1,500 名員工,讓他們不斷為每天服務的 10 萬名顧客創造賓至如歸的體驗。事實上,「賓至如歸」四字可能還稍嫌客氣。
舉個例子,現在有位小姐驚惶失措走進格拉梅西酒館(Gramercy Tavern),這是梅爾在曼哈頓開的一家精緻小館。這位客人十分慌張,因為她剛才下計程車時忘了拿皮包,司機卻揚長而去,消失在車陣中。這位小姐想到皮包找不回來,不但這頓午餐付不出錢,連回去上班都有問題,不由得面如白紙。
這時候,梅爾創造的待客之道馬上得以付諸實行。一位員工(我們姑且叫他卡羅)注意到這位小姐臉色蒼白,立刻上前關切。聽完客人說明原委後,卡羅先請她入座,因為朋友已經在等她了。
卡羅告訴客人:「別擔心付不出錢,這件事情我們會解決。您只管安心用餐。另外,方便給我一下手機號碼嗎?」
卡羅推斷,客人應該把手機放在皮包裡,於是請同事不斷撥打這支電話。過了 30 分鐘,計程車司機終於接起皮包裡大聲作響的手機。此時這位司機已經開到了數公里外的布朗克斯區。於是,卡羅在大樓外牆打出了蝙蝠俠信號,召喚黑暗騎士……
事情當然沒這麼戲劇化,不過卡羅接下來做的事也堪稱英雄救美。他請計程車司機開到餐廳半路的地方會面,出了司機跑這趟的車資,幫客人拿回皮包。客人吃完午餐時,卡羅剛好把皮包拿回餐廳送還她。這位小姐自然感激涕零,巴不得把小孩也取名卡羅,紀念這位超級服務生。
這件事情單看可能並不覺得特別,但不簡單的是,梅爾開的餐廳天天都在上演類似戲碼。紐約的餐廳超過 2 萬家,梅爾和這些餐廳老闆在一樣的產業打滾、請一樣的員工、買一樣的食材、開在一樣的商圈,卻能成功做出市場區隔,靠的就是影響力。梅爾特別幸運的原因不在於他請的員工和一般餐廳的員工不同,而是梅爾為了影響員工的具體行為,有系統地安排了許多作為。
領導人的共同特質:影響力
當然,這不是一本專寫客服的書。同樣地,我們之後談到舊金山一位協助數萬名囚犯重獲新生的傑出女性時,重點也不在犯罪心理學。我們之後會介紹不同影響者所推動的變革,可能是實施六標準差、戒除毒癮、杜絕流行病、改善病患安全、消除對婦女的暴力行為、加強員工參與、提升後段學生成績等等,然而我們引用這些例子也不是為了探討這些議題。我們的重點是要找出所有傑出領導人的共同特質,不論他們的目標是什麼、身處什麼環境。我們會探討這些領導人有哪些共同的原則與技能,讓他們得以創造迅速、深遠、持久的改變。這種促成改變的能力,我們稱為「影響力」;促成改變的人,則是「影響者」。所謂的「領導人」,就是能夠影響他人行為,達成重要目標的人。
聽到「影響」二字,你可能馬上會聯想到層次較低、充滿心機的「說服」技巧,但本書不是要教你運用各種話術來解決問題或達成目標。如果你只是想在日常生活中達成簡單目標,那這本書可能不適合你。
本書的目的層次更高、追求的效果更持久,所以需要更強的工具。我們將探討如何透過改變根深蒂固的積習,創造卓越的成果。不論改善的對象是核心家庭或核能電廠,都一樣有效。我們會深入檢視人類行為背後的原因,再說明如何協助他們改變行為。我們的分析發現,對愛滋病防治或擬定安全計劃來說,成功的關鍵都不在於加油打氣、重金收買或精神訓話,而是取決於能否有系統地針對幾項關鍵行為創造迅速、深遠、持久的改變。
舉個例子,假設你是一家軟體開發公司的主管,公司裡有幾十位軟體工程師,每週都需要寫大量的程式碼。公司生產的產品非常複雜,所以產品設計必須由好幾個團隊分工合作才能完成。然而員工進度常常落後,寫出的程式品質也不佳。這樣幾年下來你終於發現,若希望員工有好的工作表現,他們必須做到兩點關鍵行為:一、遇到問題要勇於承認;二、發現工作不能如期完成要馬上提出。軟體設計師能夠做到這兩件事,產品就能如期、完美地完成。這兩件事做不到,工作表現就差。這樣的領導洞見讓你燃起希望。原來只要能影響員工做到這兩個行為,就可以扭轉局勢,改進成效。
問題是,你的員工也是凡人,只有傻子才會承認自己工作碰到困難。會主動跟大家說「不好意思,我這裡出了問題」的人少之又少。你在辦公室貼標語、加強訓練,甚至提供車位獎賞,都沒有用。
然而就是有這樣的影響者,能夠找到方法協助工程師在碰到問題或無法如期完成時,大方承認、主動求助。我們在這本書中,將細究謝理頓、梅爾與其他影響者所採取的策略。我們會花 300 多頁的篇幅,詳細介紹他們運用的知識與技巧。一言以蔽之,這些人的成功之道,就是他們不把自己的角色限定在老闆、管理者或領導人,而是把自己當作「影響者」。與這些人對談,你很快會發現他們時時在思考如何以高明的方法協助他人。他們的思考、言談或行動,都與影響他人行為相關。而這些人都能在前人失敗紀錄累累的領域中,創造令人刮目相看的變革。
有影響力的人,供不應求
可喜的是,學習如何增進影響力還有更多好處。激勵、促成他人改變行為的能力,可說是你一生能學到的最重要能力。學習這個能力不但很有趣,更能讓我們跳脫眼前困境。真正困擾我們的問題,大部分無法藉由科技、理論、哲學或數據來解決,而是要去改變人的行為。但是具備改變他人行為能力的人,卻嚴重供不應求。
改變他人行為的能力這麼重要、應用又那麼廣泛,應該到處都能碰到影響力專家才是。影響力應該是社會大眾最關注的議題,甚至我們的孩子平常應該像蒐集棒球卡一樣,蒐集影響者的卡片。有這麼多的關注與熱情,我們嘴邊應該時時掛著影響力相關的專有名詞,家裡隨處擺著影響力相關的模型,人人都精通激勵與促進他人改變行為的方法。
然而我們知道,現實並非如此。大多數人對影響力一知半解,或許會去聽一、兩次相關的演講,但絕對不會深入研究,在現實生活中也不善於協助他人改變。我們不像梅爾、謝理頓及本書接下來介紹的影響者,我們沒有辦法講出一套自己的影響力理論,也不會把自己定位為「影響者」,更沒有影響他人的成功紀錄。
舉個例子,你的公司上次成功推行變革,而不是只留下一堆口號標語,是多久以前的事了?回答「從來沒有成功過」的讀者不用喪氣,陪你們的人可多了。我們回顧過去 30 年的變革相關文獻,發現職場上推行的變革,只有不到八分之一能開花結果。
我們改變行為的能力,回到家裡也一樣差。我們每年花大筆金錢在各種減肥法上,但身體沒瘦下來,只瘦了荷包。人人立志改掉花錢太兇、懶得運動等壞習慣,卻只有不到 10% 的人成功。
整體社會的成果也沒好到哪裡去。從監獄釋放出來的罪犯有三分之二會在 3 年內再度入獄,刑罰體系沒讓他們悔改,反而讓他們更加精通犯罪勾當。防範愛滋病與其他傳染病散布需要全人類通力合作,但每年還是有數百萬人感染疾病,就是因為人類不但合作能力差,而且還沒有改善的跡象。
我們看到這麼多失敗例子、這麼多未竟之功,自然有很多人失去耐心。我們常問:「為什麼人們不做該做的事?為什麼我沒有辦法改變別人?」結果我們最後還是像作家賽德里斯說的:「雖然我不懂得怎麼改變別人,不過我已經想好學會這套方法後,該從誰下手,準備隨時派上用場。」
但別忘了,世界上還是有影響力高手的。
影響者能夠針對人類行為做出長遠的改變。這是件好事,因為影響者靠的如果只是運氣,代表我們根本沒有辦法從他們身上學到什麼。幸好,影響者並不只是運氣好而已,他們有 3 個成功祕訣,值得我們借鏡學習:
祕訣 1:專注目標、時時考核
影響者做的第一件事就是「專注目標、時時考核」。影響者會明確訂出追求的目標,因為他們知道模糊的目標是影響力的剋星。同樣重要的是,他們也知道自己要有一套清楚、一貫、有意義的檢驗指標,才能確保進度如期進行,展現負責到底的決心。單是靠這兩件事,影響者就能超乎常人。事實上,我們研究了數百個試圖運用影響力的案例後發現,大部分案例之所以失敗,是因為他們忽略了這個祕訣。推動改變失敗的人,常常在一開始就犯了以下 3 種錯誤,大大降低了自己的影響力:
1. 目標模糊、不具說服力:對於追求的目標只有粗淺的概念,如提升員工潛能、幫助貧民區兒童、培養團隊精神。
2. 不常或完全沒有考核進度:即使有了較明確的目標(如「建立坦白溝通的文化」),也沒有制定一套檢驗指標,時時考核自己的進度。
3. 檢驗指標不良:即使有了檢驗指標,也因為選擇錯誤的指標,反而激勵錯誤的行為。
目標模糊、不具說服力
你可能以為推動變革的人即使別的做不好,至少「訂目標」應該不會做得太差。畢竟要確定努力的方向,應該只要回想推動變革的初衷:「我們的顧客服務做得很差。」「貧民區兒童需要我們幫助。」「我們的品質差強人意,希望能提升到業界最佳。」這些推動變革的理由,看來很容易就能進一步化為追求的目標。領導人要的就是改善顧客服務、幫助貧民區兒童與提升品質。可是這樣的目標聽起來雖然不錯,其實太過抽象,根本沒辦法讓人發揮影響力。「改善顧客服務」講的可能是電話響第二聲就要接起來,也可能是消費滿 10 美元就免費贈送小猴子一隻。誰知道?
幸好,並不是所有人都會掉入目標設定模糊的陷阱。我們來看看另一位影響者的非凡成就。唐‧博維克醫師(Don Berwick)是醫療促進協會(Institute for Healthcare Improvement, IHI)的前 CEO。醫療促進協會是一間很小的機構,博維克在規模超過 2 兆美元的美國醫療產業中也只是一個人而已。然而,他卻被公認為是醫療領域中最有影響力的人之一,也是善用具說服力的明確目標的最佳例證。
博維克告訴我們:「我知道這聽起來很難想像,但美國的第六大死因居然是醫療疏失……每天因醫療疏失死亡的人數,相當於一架大型噴射機失事。我們知道醫療疏失的嚴重性,也知道要怎麼防止。困難的是要怎麼影響人的行為,讓疏失不再發生。」
我們接下來看看,博維克如何利用具說服力的明確目標,來推動變革。2004 年 12 月的一天,博維克對好幾千名醫療專業人員演講,演講中訂下具說服力的明確目標,並向在場觀眾提出大膽的挑戰:「我認為我們可以挽救 10 萬條人命。達成這個目標的期限是 2006 年 6 月 14 日。」停了一會,又說:「6 月 14 日早上 9 點。」
博維克想要影響幾十萬名醫療從業人員的行為,降低醫療疏失的發生率。這項行動的偉大成就現在已經名留青史,博維克與團隊博取了全國好幾千人的注目與行動支持,達成了拯救 10 萬人命的目標。
博維克是怎麼做到的?影響力的 3 大祕訣,都給他用上了。首先,他依循第一項祕訣,訂下了明確的目標。他和團隊要的不是「改善問題」、不是「增進安全」、不是「接下來幾年幫助其他人擁有更好的生活」,也不是「儘快」挽救「許多人」的性命。他們要做的是在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前,挽救 10 萬人的性命。
這樣的目標十分清楚,不可能產生誤解。另外要注意,博維克的目標十分具說服力。以下是兩者的比較:
● 「我們要降低醫院中可預防的醫療疏失。」
● 「我們要在 2006 年 6 月 14 日早上 9 點前,達成拯救 10 萬人免於因醫療疏失死亡的目標。」
兩者高下立見。第二個目標措辭明確、具說服力、彰顯價值。它強調的是挽救性命,不只是改變統計數字,時間與數字的要求也非常清楚。
領導力就是影響力
丹尼‧梅爾(Danny Meyer)的「影響者」名號絕非浪得虛名,他在自己的餐廳創造了獨樹一格的服務文化。梅爾每開一家餐廳,幾乎馬上就會登上餐廳評比網站 Zagat 的顧客最愛前 40 名榜單。我們不久就發現,梅爾成功的祕密在於他影響了手下 1,500 名員工,讓他們不斷為每天服務的 10 萬名顧客創造賓至如歸的體驗。事實上,「賓至如歸」四字可能還稍嫌客氣。
舉個例子,現在有位小姐驚惶失措走進格拉梅西酒館(Gramercy Tavern),這是梅爾在曼哈頓開的一家精緻小館。這位客人十分慌張,因為她剛才下計程車時忘了拿皮包,司機...
目錄
第一部 影響力,帶動改變的新學問
第 1 章 領導力就是影響力
共同思路
低落的影響力
尋找影響者
第 2 章 影響力的 3 個祕訣
祕訣 1:專注目標、時時考核
祕訣 2:尋找關鍵行為
祕訣 3:善用影響力的 6 個因子
第 3 章 尋找關鍵行為
國王的生日禮物
咪咪博士的故事
集中火力
找到關鍵行為
檢驗成果
第二部 綜合運用 6 大因子
第 4 章 把討厭變喜歡——個人動機
德蘭西街的週二下午
讓痛苦不再痛苦
戰術 1:提供對方選擇
戰術 2:創造親身體驗
戰術 3:善用故事技巧
戰術 4:化活動為遊戲
第 5 章 把不會變成會——個人能力
人人有希望
意志力不是天生
實力來自練習
培養情感能力
啟動大腦
第 6 章 用同儕的壓力——社會動機
社會力量大
一人之力
第 7 章 借眾人的力量——社會能力
諾貝爾得主教我們的事
善用社會資本的力量
提供協助,打造社會資本
第 8 章 調整賞罰結構——組織動機
外在獎勵排第三
善用誘因機制
懲罰要慎用
第 9 章 改變周遭環境——組織能力
最後發現水的是魚
學會看見
讓隱形因素現身
小心資訊流
最終的挑戰:空間
化繁為簡
讓人不做都不行
第 10 章 成為有影響力的人
你也可以發揮己力
別把表面功夫,當成實際行動
先診斷再開藥
試試看新的因子
加入社群
第一部 影響力,帶動改變的新學問
第 1 章 領導力就是影響力
共同思路
低落的影響力
尋找影響者
第 2 章 影響力的 3 個祕訣
祕訣 1:專注目標、時時考核
祕訣 2:尋找關鍵行為
祕訣 3:善用影響力的 6 個因子
第 3 章 尋找關鍵行為
國王的生日禮物
咪咪博士的故事
集中火力
找到關鍵行為
檢驗成果
第二部 綜合運用 6 大因子
第 4 章 把討厭變喜歡——個人動機
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