比昂論團體經驗

名人推薦：聯合推薦（按姓氏筆畫排序）

王浩威｜華人心理治療研究發展基金會董事兼執行長、精神科醫師

吳就君｜台灣師範大學衛生教育系退休教授、華人伴侶與家族治療協會創會理事長

許育光｜清華大學教育心理與諮商學系系主任

許明輝｜台灣團體關係學會籌備小組主席

陳俊鶯｜團體心理治療學會理事長

專文導讀

張達人｜天主教仁慈醫院院長

第一章

早在1948 年，塔維斯托克診所（Tavistock Clinic）的專業委員會就請我以自己的技巧進行團體治療。我無法確切了解委員會的意思，但很明顯的，從他們的角度來看，我以前接手過治療性的團體，的確曾以病人團體內部的緊張作為團體研究的目標，而我認為委員會希望我再次這麼做。令我有些不安的是，委員會似乎相信這樣的團體可以治癒病人。這讓我發現，委員會對這種團體的期待和我作為團體中的一員的期待，從一開始就大不相同。關於團體的療癒，我唯一可以很有把握的療癒是我自己相對輕微的症狀—相信團體會善待我的努力。不過我同意，我會在適當的時候，坐在一個有八、九個人的房間裡，有時候多點人，有時少點人 ；有時候和我在一起的是病人，有些時候則否。當團體的成員不是病人的時候，我常常會有一種奇怪的困惑。我接下來會描述發生了什麼樣的事情。

當團體成員在約定的時間陸續抵達時，彼此會交談寒暄一下；接著，當一定數量的人到達後，沉默反而就開始降臨在團體之中。過了一段時間，會有一些斷斷續續的發言，但緊接著，又會再度陷入沉默。在某種意義上，我可以清楚感覺到我是整個團體注意的焦點。除此之外，我察覺到自己因為被期待有所作為而心神不寧。在這一點上，我向團隊傾訴我的焦慮。我和成員們說，雖然我的態度可能會被誤解，但我的感覺的確就是如此。

我很快地發現到，我這樣的自我揭露並不是很受成員們的歡迎。實際上，團體成員們對於我直接表達自己的感受，而不是去察覺他們有權利對我有所期待，產生了一些憤慨。我沒有就這一點和他們爭論，但滿意於能清楚指出，即使團體成員對我有所期待，但他們無法對我予取予求。不過我很好奇，到底這些期待是什麼？又是什麼喚起了他們這樣的期待？

出於團體內的友好關係，他們告訴了我一些訊息，雖然這關係正經歷嚴峻考驗。大部分的成員都曾跟我說過，他們覺得我會帶領這個團體；有些人則對我說我對團體的知識已經聲名遠播；有些人認為我應該解釋一下接下來該做些什麼；另外一些人則以為這會是某種研討會或是一個小型的演講。當我提醒他們，這些大部分都只是傳聞時，他們卻讓我感覺我好像是在否認自己身為一個團體領導者的地位。我有所感地對大家說，各位顯然對於我有一些美好的期待和信念，但很不幸地，我必須要讓大家失望，因為這些並不是真的。然而成員們似乎深信這些期待是真實的，我這麼說只是故意又帶有挑釁地想讓他們失望。成員們認為，只要我想，我就可以表現得很不一樣，我選擇像現在這麼做只是出自於對他們的憤怒。我指出，對成員來說，你們很難承認這就是我帶領團體的方式，甚至我應該被容許以這樣的方式帶領團體。就此，我該在此對話中指出團體的目標已經改變了。

在等待團體決定它的新方向的同時，讓我試著向讀者解釋一下某些可能同時令團體成員以及讀者都感到困惑的行為，這應該會對讀者有所幫助。當然，我不會幻想我可以在團體裡這麼做，但畢竟讀者不像成員們可以親歷其境，而是只有文字可以參考而已。讀者可能會認為我對團體的態度是帶有做作的天真，或是自我本位的。為什麼團體必須要討論一些不相干的議題呢，像是我的個性、過往以及職業等等？ 我恐怕無法給出任何完整的答案，但我暫時會說，我並沒有強迫他們這樣做，但我同意團體是被迫這樣做的。然而，無關緊要的談話似乎就是大家的目的。團員們對我這個人的關注，就我看來是一種團體的自我妨礙，這應該是我以及整個團體都不樂見的狀況。我簡單地說明了我的想法。當然，有人可能會認為，是我引發了這種情況。我必須承認這的確是可能的，儘管我認為事實並非如此。就算我的觀察是正確的，但又有何用。目前我只能說我不知道這麼做是否有任何用處，同時我也不太確定我這個觀察的本質到底是什麼。如果將其類比成精神分析的現象和術語，我認為把這現象詮釋為團體的移情還滿吸引人的，而且我認為任何一個精神分析師應該都會同意我的觀點。不過在這觀點被證實之前，還需要評估大量團體治療的證據。但至少，我可以為自己辯護的是，這些觀察到的現象是在日常生活中自然而然發生的，而且是我們潛意識作用下不自覺地使其發生。如果我們發現這些觀察的確與事實相符的話，這將會很有用處。我們時常會被自己所感受到的，團體對自己的態度所影響，且又會有意識或無意識地因為我們對其想法的改變而搖擺。但我們很快會看到不該像我一樣在團體中如此脫口而出。這個行為我必須承認是該被視為奇怪的。但如果我們需要用已知的先例來說明的話，有一些我們比較熟悉的類型的人，尤其是那些容易產生被害感的族群，的確會有這樣的行為方式。讀者或許會認為這不是一個令人感到愉快的先例，而不需要多久團體的成員也會明顯地這麼認為。但現在我們必須先回到我們放下的那個在改變方向的團體。

第一個讓我們感到印象深刻的就是團體氛圍產生了改善。X 先生是個個性討人喜愛的人，已經接手了這個團體，並開始採取行動修補這些因我而起的惡劣局面。不過如果我讓讀者以為我們可以就此冷靜地看著這個團體，那是我給了你錯誤的印象。X 先生為了這團體的福祉感到焦慮，並且理所當然地將他的注意力轉移到他所認為的問題根源上，那就是我。你們可以看到他很懂得立刻處理那些會破壞團體關係和士氣的元素。因此，他很直接地問我，我的目標到底是什麼，為什麼我無法直截了當地清楚解釋我的行為？我只能道歉，並且跟他說，除了想要研究團體內的緊張這個可能有點薄弱的動機之外，我無法再更清楚回答他的問題了。比起我這個令人很不滿意的答覆，當他轉而詢問其他問題並得到成員們較配合且誠實的回應時，他從團體內得到了許多的同情。但是，我發現有些人並不是全心全意地追隨他的領導。不過那些持不同意見的人，似乎告訴自己不要擔心，因為塔維斯托克診所委員會讓我來帶領團體一定有很好的目的。他們讓我感覺，他們下定決心相信在我帶領下的這個團體經驗會很有價值，不論到目前為止他們所觀察到的是否真如此。

不過，X 先生還是取得了一些成功。Y 先生告訴X 先生，說自己是緩刑監督官，並已經開始獲得關於團體的科學性知識，這應該會對他有價值。R 先生，雖然不是專業人士，但也對有關團體的科學研究深感興趣。X 先生，Y 先生，以及R先生也告訴大家與自身背景有關的一些細節，並解釋了為什麼他們覺得科學研究對他們會很有幫助。

但現在問題開始浮現。團體內的其他人似乎不像Y 先生和R 先生一樣那麼捧場，他們甚至對於X 先生在團體中帶頭的行為似乎有些惱火。大家的談話開始變得閃閃躲躲，含糊其辭，而且看起來彷彿大家說出來的事情根本就不是彼此真正想討論的。隨著談話變得更亂無章法，我開始覺得我再度成為大家不滿的焦點了。我跟成員說，不知道為什麼，團體似乎非常想知道我在這裡的動機，而且因為大家還沒討論出個所以然，任何其他話題都不會讓他們滿意。

很明顯地，我的詮釋不受大家歡迎。有一、兩個成員想知道為什麼我要那麼在意自己，因為他們覺得大家明顯對我沒興趣，這根本不需要解釋。我接受到的感覺是，關於正在發生的事情，好像我提出來的解釋一點都不重要的樣子。我要不是感覺到被忽視，就是感到好像我講的話代表了我的觀點很扭曲。更糟的是，儘管我知道我的觀察是正確的，卻完全無法確定在此時這樣的觀察是不是最有用的。 但我已經做了這樣的觀察和詮釋了，我也準備好看看接下來會發生什麼事。

我應該解釋一下，這個未經修飾的描述並不能很公正地反應出當時團體的情緒狀態。X 先生似乎因為團體不喜歡他這樣主動的行為而感到困擾，而團體中其他成員也都或多或少感受到不同程度的不舒服。至於對我來說，我必須承認這感覺是如此熟悉，因為它出現在我參加過的每一個團體裡面。因此，我無法將其單純地視為此一團體的特點。無論團體對X 先生有什麼想法，我對自身的疑慮都只會更加嚴重。特別是，我懷疑我的人格特質，尤其是社交能力，是否讓我無法勝任我希望自己可以勝任的角色。不滿的情緒正在此刻我們所討論的團體裡面發酵，尤其是那些因我而起的不滿，已經嚴重到讓我懷疑這個團體是否應該繼續存在。在某些令人感到不舒服的時刻，我甚至擔心我必須跟塔維斯托克診所委員會解釋，他們的計畫因為團體無法容忍我的行為而搞砸了。我從成員們的行為可以看出，類似的想法也正在流經他們的腦海。

這緊張的氣氛占據了我整個心思，讓我十分不安。首先，我想起最近團體公開提議將我摒除於外。接著，我也很常經驗到團體雖然沒有對我說什麼，但是卻完全忽略我的存在，完全把我排除在討論之外，好像我根本不在那裡一樣。在某些類似的危機時刻，成員們會採取比較溫和的形式暗示是我讓自己置身團體之外，而且我的不參與使事情變得更棘手。像這種溫和的反應是讓人相當安心的，但我仍然無法忘記當我剛要嘗試用這樣的方法進行團體帶領的實驗時，這實驗卻因為我被調職而終止了。我當然寧願相信這一切都只是巧合。但即便如此，曾經有位病患，不知道基於什麼樣的理由，一直不停提醒我有人很認真的想要破壞這個計畫。因此，在我所描述的這種情況下，我有充分的理由相信這種不滿是真實的，並且很容易導致團體的瓦解。

但在這時，我的焦慮因為一個新的轉折而得到緩解。Q 先生表示，在這種時刻用邏輯論證很難引出大家想要的訊息。的確，我寧可選擇不解釋為什麼我會有這樣的詮釋，因為這可能會妨礙團體本身去經歷這個現象的本質。Q 先生說，畢竟我會這麼做一定有一個好理由。團體內的緊張馬上得到了緩解，大家對我的態度也變得友善許多。很顯然這團體對我有很高的評價，因此我反而開始覺得我似乎對這團體不太公平，因為我選擇和他們不要有太多的溝通。我一度有一股衝動想要回應他們這友善的改變，並解釋我為什麼有這樣的行為。但緊接著我又察覺到，其實團體只是又回到了之前的狀態，也就是堅持關於我的傳聞都是真的。因此，我指出成員們這麼做似乎是想要誘使我改變我的行為模式，變得更符合他們在其他場域比較熟悉的模式。此外，我也指出成員們本質上其實忽視了Q 先生的發言。大家關注的重點已經從原本Q 先生講的整句話轉移到其中的一小部分，也就是，我本人應該知道自己在做什麼，也知道這一切是怎麼一回事。換句話說，單一一個團體成員很難向整個團體傳達團體目前還不想接受的事情。

這次團體是真的被激怒了，並且覺得有必要向我解釋他們應有的權利。很顯然沒人跟他們解釋過這個包含我在內的團體到底是怎麼回事。 同樣的，其實也從來沒有人跟我解釋過這些成員所在的團體是怎麼回事。但我必須意識到，目前在場最令人不爽的人就是我，所以我自己的抱怨並沒有辦法和其他成員的抱怨享有同樣程度的正當性。對我來說，我很清楚發現自己在這樣的情境下有很令人驚訝的矛盾。我也的確曾經聽過關於我對於團體治療貢獻卓越的傳聞，我很努力去探討我究竟在哪一個方面如此成就斐然，但卻無法得到這方面的訊息。因此，我可以同情這團體，因為他們原本期待可以獲得的收穫不是像現在這個樣子。我可以清楚知道成員們一定覺得我的論述很不精確，就如同一個人在社會中對自己立場的觀點一樣不精確。而且，我的論述除了對自己有意義之外，對他們似乎不是很重要而且甚至是不相干的。 因此，我覺得我必須要提出一個更廣泛的觀點才行。

從這一點來看，我覺得我的詮釋讓團體感到困擾。此外，團體把我的詮釋看成是我人格本質的顯露。毫無疑問地，我在某種程度上嘗試著描繪了這團體的精神面向，但這樣的努力卻因為成員們懷疑我的詮釋只聚焦在我身上而蒙上了一層陰影。這跟成員們參加團體之前的期待是南轅北轍的。我認為，這一定令他們感到非常不安。但除此之外，我們必須認清一件事，那就是成員們太容易將事物的表象當成是它真正的內涵了。

我們必須察覺到正在發生的危機，那就是成員們發現了他們不喜歡有我在場的團體經驗。這麼一來，我們必須坦然面對團體中的成員可能會離開，就像一個人不小心走錯房間時會想離開一樣。但我又不認為這是一個正確的描述，我提醒成員們，一開始大家最不願意接受的就是我說他們對跟我有關的傳聞的了解並不精確。既然如此，那些覺得被其他人誤導並且想要退出的人，應該要認真的思考為什麼自己會那麼抗拒任何聽起來在質疑他們相信我對團體治療貢獻斐然的言論。

此刻，我必須要說，這種情況底下蘊含的情緒是非常強烈的。我一度認為，「我僅僅是一個擁有特定專業知識的團體成員，除此之外跟其他成員沒有什麼不同」。這個客觀的事實不會被大家接受。反對這個想法的力量太強大了。負責告知的診所通知大家我即將來帶領這個團體的訊息，為這個團體的權威封印上了一個程度未知的神話。此外，我很確定，團體相信除非有一個像是神的角色可以為現在所有必須面對的事情負責，不然他們一定無法處理目前團體內的情緒緊張。因此，無論我或是其他成員在現在這個情況下說什麼，都只會被團體重新詮釋成他們想要的意思，就像是剛剛發生在Q 先生身上的狀況一樣。這麼一來，指出團體目前的溝通方式極度脆弱，而成員們的行動也都相當的不確定，就變得非常重要。這種情況甚至會讓人認為，如果團體中的每個人都聽不懂對方講的語言，誤解可能還少得多。至少可以降低我們自以為理解對方說的話的風險。

團體現在又開始對另外一位成員產生一些憤慨，但與其說是怨恨，不如說是焦慮。我感覺到他們希望那位成員成為領導者，但又不真的認定他會是團體的領導者。那位成員想盡辦法隱藏自己，這舉動更印證了我的想法。團體內的對話越來越失焦混亂，而我覺得大部分成員開始覺得痛苦和無趣。一個新鮮的想法突然出現在我腦海裡，於是我就說了出來。

我告訴團體，我們心意非常堅決的要找到一個領導者，而這位領導者似乎擁有某些特質是目前為止被期望成為領導者的成員們都所沒有的。從我們的拒絕行為看來，我們似乎清楚地了解我們要的是什麼。但同時，從我們目前的經驗來看，實在也很難說出我們想要的這些特質到底是什麼。同樣的，為什麼我們需要一個領導者的原因也模糊不清。團體的時間似乎就這樣被大家放棄了，而且似乎也沒有什麼其他的事情需要決定的樣子。或許有人會說，現在就是需要一個領導者來發號施令，做一些即時的決定。但如果真是如此，到底在這種情況下是什麼讓我們認定需要這樣的領導者呢？ 這決不會是外部的因素，因為我們和外部的關係以及物質需求都是穩定的，而且關於外部的事情沒什麼是需要在近期決定的。這個尋找領導者的渴望可能是一些在團體裡運作無效的情緒的殘存物，也可能是在一些我們還沒辦法定義的情況下，的確需要這樣種領導者的存在。

如果我對於我身處其中的這個團體的描述很適當且足夠的話，讀者們一定會產生疑慮，甚至持相反意見，並保有許多想進一步討論的問題。但在現在這個階段，我希望先單獨討論其中兩個特徵就好。其一是團體裡無意義且徒勞無功的對談。

從一般的標準來看，這團體裡幾乎沒有任何理智的談話。此外，如果你有注意到有某些假設是如何不受挑戰地就被當成是事實而被接受，就明顯地說明了我們的團體幾乎完全缺乏批判的能力。讀者必須要記住，你們可以平靜地閱讀這些內容，並且自由地使用你的判斷能力，所以你可以體會並認同我的觀點。但在團體裡完全不是這麼回事。無論表面上看來是如何，實際情況都是受到情緒的掌控，它強而有力卻又時常沒被察覺地影響團體內的個體。結果就是，成員因為情緒激動而喪失了判斷的能力。因此，團體很常跟一些智識性問題搏鬥，這些問題通常被認為是成員身處其他場合時都能很輕易解決的—不過這種想法在之後會被視為錯覺。我們的研究的主要目標之一，就是去釐清這種會影響團體成員理性行為的現象。這種現象的存在，我目前只能用一些可能關聯性不大的事實描述來象徵和解釋。我所描述的事實和我們研究的目標的關聯性，可能比以黑白印刷去列印彩色圖畫所顯現的不足還要嚴重。

第二個我想要提出來討論的是我對於這團體貢獻的本質。如果我可以對我使用的技巧，一種塔維斯托克診所專業委員會希望我使用的技巧，提出邏輯上的解釋的話，這的確會很令人滿意。但我會說這其實是一種既不準確又會誤導人的說法。我應該在接下來的段落對我所說的或所做的給予盡可能精確描述，但我也打算指出團體成員對於我所說的和所做的有什麼樣的想法。這不僅僅是為了闡明團體精神層面的運作，也是為了提供讀者更多的資料來得出自己的結論。還有一點我必須強調，我對團體行為的詮釋，看起來好像只和我自己有關而對其他成員都不太重要。在團體成員和讀者看來這或許只是伴隨著我的人格特質出現的產物，但它其實是經過深思熟慮後得到的詮釋。

第一章

早在1948 年，塔維斯托克診所（Tavistock Clinic）的專業委員會就請我以自己的技巧進行團體治療。我無法確切了解委員會的意思，但很明顯的，從他們的角度來看，我以前接手過治療性的團體，的確曾以病人團體內部的緊張作為團體研究的目標，而我認為委員會希望我再次這麼做。令我有些不安的是，委員會似乎相信這樣的團體可以治癒病人。這讓我發現，委員會對這種團體的期待和我作為團體中的一員的期待，從一開始就大不相同。關於團體的療癒，我唯一可以很有把握的療癒是我自己相對輕微的症狀—相信團體會善待我的努力。不過我同意，我...

歷久彌新的經典

張達人（天主教仁慈醫院院長）

前言

本書是比昂於70年前，將陸續發表於各期刊有關團體動力的論述文章匯集而成。雖已是70年前的論文，但至今仍被許多發表的團體治療或組織動力的相關文章繼續引用不歇，由此可見其在此界的專業性或學術性的長久歷史定位。

目前國內談到團體治療參考書，大家馬上聯想到歐文‧亞隆的著作，因亞隆在文哲學上的深厚造詣，使其文章讀來易感動人心，覺得很親近，再加上他的立論基本上不複雜且又不論及潛意識的幻想，讓人不會有隱晦艱澀感，因此會覺實務上容易上手。但若想深入探索團體內的底層動力，則潛意識的覺察或幻想投射的深層意義描述，則又非比昂這本書所能比擬。另一個兩人相當不同之處，則為比昂看團體是從團體整體（group as a whole）進行分析，而亞隆是從人際互動（interpersonal interaction）切入，這差別是相當有意義的。總之，若論及學習深層團體動力的蹲馬步功夫，則本書絕對是相當重要的教科書，縱使反覆讀來仍歷久彌新。

團體基本假設

本書的內容主要來自於比昂親身帶領團體的經驗，從中將所學習與領悟的心得所撰寫成的。他認為一群人（無論大小團體）聚集在一起，為了自己或團體能持續存在或生存（survival），會令團體產生成員間相處的動力。在團體初期時，團體成員為了基本的安全需求（basic safety need）或自戀式需求（narcissistic need） 之獲取，會引發內心多疑不安的焦慮（paranoid anxiety），不知如何適當表達自己，或自己呈現的形象能否被他人認可。因此如何解除這焦慮，首先寄託於團體帶領者或領導者（Leader）的保護，但領導者通常僅一至二人，卻有團體的許多人要依賴（dependence）他來獲取保護得以安全生存。若領導者靜默不表態或被認為施予得不一，則成員將產生爭戰（fight），以奪取領導者更多的關注，而不滿未予足夠之依賴者，則會在團體中心不在焉或逃避退縮（flight）。

當團體有兩位以上成員對領導者所給予的關注或照顧失望，久而久之他們就會幻想毀滅掉此刻領導者，而另期待或產生另位新領導者（原文含有性的隱喻，在此「產生」的原文是“reproduction”生育）。這些有上述相同幻想的成員，無意間會形成次團體或所謂配對（pairing），對抗領導者或其他成員！

上文所提到的爭戰、逃避或配對這些團體內的成員行為表現，初期都是因對領導者所給予的依賴，覺得欠滿足而衍生的，且這些現象的形成不僅是行為表面上的描述，更重要是他們的產生是來自於潛意識的，也就是成員意識上尚未明顯覺察到。但過了團體初期，之後對領導者的依賴，可能會轉向其他承繼領導地位（leadership）的他人、次團體或團體整體（group-as-a-whole）。因此比昂將依賴、戰或逃、配對等三個現象稱為團體早期尚未發展成熟時的基本假設（Basic Assumptions），這時的團體其亦稱為基本假設團體（Basic Assumptions group，簡稱BA group） 。

相對於基本假設團體（或稱BA團體），工作團體（Working group）是在團體中後期才發展成的。它與BA團體最大不同在於，此時團體內的依賴、戰或逃、配對等三個基本假設現象較少或已不明顯了。這BA團體的三個現象都是因成員間或對領導者甚至對團體整體，相互發生投射認同防衛而產生。這投射認同均來自潛意識的幻想，它衍生於成員過去人際經驗所內化於心智的內在客體。當團體發展度過了BA團體階段進入工作團體，也就是此時團體內的幻想式投射認同較少了，團體內的現（真）實感較好了。所謂工作團體的「工作」，顧名思義就是團體可以發揮功能。是什麼樣的功能呢？若針對治療性團體而言，也就是可以回頭去檢視，在BA團體階段的三個基本假設現象，深層的潛意識幻想性的投射認同為何？進而認清其內在的客體，及對自我更深的領悟！若對機構的組織動力而言，則是團體不再因人為因素產生的三個基本假設，耗損了機構的生產力，反而全體員工能就事論事專心執行分配的任務，如此大大的提高了組織的產能。

若從克萊恩（Klein）的立論分析，BA團體是指團體處在偏執-類分裂心理位置（paranoid-schizoid position），而工作團體則是處在憂鬱心理位置（depressive position）。若從BA團體要進入工作團體，則團體成員必須面對激烈爭執的三個現象，唯有漸漸放下自戀式需求，不再執著自以為是，並願意試著去接受別人與自己的相異，團體承受衝突的強度才會上升。當然當成員放下執著的堅持，會有強烈的失落無奈感，但為了團體及個人免於繼續生命能量無謂的耗損，及團體能夠不會瓦解，似乎大家不得不有某種妥協，再加上帶領者有足夠的支撐（holding）能力，如此引發的良性循環，團體必向上向前發展，工作團體的成形已儼然可見。

比昂在領導團體時，他不對團體成員作個別的回應，他視團體整體（group-as-a-whole）為一個有生命的獨立個體，它有自己的團體心智（group mentality）。每位成員的需求或行為的表達除了他本身的，亦含有團體的需求或行為表達面向，以致個人的潛意識亦與團體的集體潛意識（collected unconsciousness）是相連結的，也就是說個人的需求或行為的呈現，亦多少代表團體整體也是如此，因此他對團體的回應都以團體整體作為表達。這類型的帶領方式在比昂後於英國的塔維史塔克訓練中心（Tavistock training center）至今仍延續著，因此現在亦稱這種帶領團體的方式為塔維史塔克模式（Tavistock model）。承繼比昂之後推動這種模式最著力者之一為A.K.Rice,他踏出塔維史塔克訓練中心，於英美普設訓練機構，名稱為The A. K. Rice Institute；筆者二十七年前於紐約進修期間，曾參與此機構的周末研習，留下難以忘懷的經驗。許明輝博士在美取得此專業認證後，2018年首次在台灣邀請多位國外專家辦理此項研習訓練，參與的同道都深覺這是一場震撼的洗禮。衷心建議對團體動力有興趣同道來親身體會！

結語

無論想成為團體心理治療師或成為機構組織管理的諮詢者（consultant，坊間稱教練），團（群）體動力的領悟是基本的且是必備的。但領悟除了知識性認知了解，實際的體驗團體更是重要，否則除了理性上明瞭許多「專有名詞」外，無實際體驗，就僅能停留在「想像」而無情緒接軌的空間裡。

有了團體動力的領悟（含認知和情感），無論在團體或組織方能有效運用集體內的動力流動，充分掌握成員間關係的變化。也就是，無論團體或機構內發生任何事件，皆能洞悉深層（即個別或集體潛意識）意義，此時領導才可發揮團體或機構的功能，使團體成員或機構員工透過團體成長、轉變進而對團體或機構外更大的世界擁有更高的視野。

無疑地團體的經驗相當重要，但將體驗化成文字的知識還是有必要的；若又具備此知識，將更能深化在團體內經驗的動力。因此無論想成為團體心理治療師或機構組織管理的教練，如何認識團體動力，本書是絕佳教科書。本書原文有些艱澀難懂，多年前筆者曾帶領住院醫師讀過本書，亦曾想翻譯，但都未能實現。而今鍾明勳醫師帶領的宗樺、佩琪、振宇、宏茂、育騏，使出洪荒之力，歷經兩年終於完成。相信他們的努力定會在台灣團體動力的發展留下痕跡。最後，仍要誠摯感謝心靈出版社用心的指導我們做好翻譯工作，並願意提供出版！

【推薦序】

劃時代的人物，劃時代的創見

許明輝（台灣團體關係學會籌備小組主席）

很榮幸有這個機會來替《比昂論團體經驗》寫推薦序。我最早接觸比昂的團體理論是在2003年，在紐約大學諮商心理學博士班唸書的時候。那時我的團體諮商教授是團體關係的專家，而團體關係理論是以比昂的團體理論為核心基礎。團體關係理論強調體驗式學習，透過MacRae教授的帶領，我開始參加團體關係研習會，也開始學習相關的理論。慢慢地，我從研習會的成員開始，覺得深受啟發與吸引，逐漸接受訓練，在研習會中承擔顧問的角色並從中學習。博士班畢業之後，我在曼哈頓學院諮商研究所當了六年的專任教授，我教的課程之一是團體動力課，屬於暑期的海外遊學課程。每兩年一次，我帶著一群有多元文化背景的學生到倫敦塔維斯托克診所參加團體關係研習會，並在研習會中擔任顧問，一直到2015年我回台灣定居才終止。從2014年開始，我也受美國芝加哥的團體關係研習會團隊邀請，在中國舉辦的團體關係研習會擔任顧問至今，並於2017年開始受同一個團隊邀請在中國培訓團體關係顧問人才。我也很榮幸在2017年受邀到以色列國際研習會當顧問（以色列的團體關係學會在國際上很有影響力），並在2018年在來自以色列及澳洲兩位資深研習會顧問的協助下，將團體關係研習會帶到台灣來。

經過16年來的團體關係工作及接受約相同時間的精神分析，讓我對比昂及他的團體理論有深刻的認同感。比昂的著作是出了名的難讀。原因之一是，他的理論有一部分建立在克萊恩的客體關係理論上，所以要有一些克萊恩的理論基礎才能讀懂。再者，如果沒有實際團體體驗，會很難理解他的理論。還有一部分是關於他的寫作風格，至少是這本書，他的文筆有時候很隨性，再加上句子偏長，常由好幾個子句組成，因此可能要讀好幾遍並從前後文去推敲才能理解他的意思。這對翻譯這本書來說造成很高的挑戰性。我自己也參與了本書的審閱，對這本書的譯者及其他審閱者所付出的心力感到十分敬佩。

雖然這本書所收集的文章是比昂在1943年到1952年所寫的，至今已有70年左右了，但是對現今的我們還是很有啟發性。對現在一個熟悉比昂團體理論的人來說，他的理論似乎沒有什麼大不了，但是從歷史的角度來看，比昂是一個劃時代的人物。他在團體動力上的創見可比擬佛洛伊德在精神分析上的創見。看這本書可以知道，比昂當初要整理出他試著描述的概念，如基本假設，是非常不容易的。除了要有過人的聰明才智，還要有對強烈情緒投射的忍受力。不像後來學習比昂理論的人，可以有前人經驗作為依循，較不至於太過混亂，或難以承受。

比昂的團體理論可以應用在任何牽涉到團體的領域，如團體治療、團體督導、組織管理、組織諮詢甚至家庭關係。對我個人的工作而言，比昂的理論除了應用在團體關係研習會外，也應用在團體治療師的督導以及組織諮詢工作上。很多亞隆（Yalom）人際取向的團體治療師因缺乏對團體潛意識的理解與掌握，而無法更有效的介入團體，引發改變。比昂的理論可以彌補這一個缺塊。而對社會上各類組織領導者而言，學習比昂的團體理論會對組織管理有相當大的助益。

最後我想給讀者關於學習比昂團體理論的一個衷心建議：比昂的理論不適合只以閱讀的方式來學習，而需要有實際團體體驗。團體關係研習會中的小團體及大團體，因為是無結構團體且有顧問的回饋，是可以用來體會比昂理論的一個重要管道。

歷久彌新的經典

張達人（天主教仁慈醫院院長）

前言

本書是比昂於70年前，將陸續發表於各期刊有關團體動力的論述文章匯集而成。雖已是70年前的論文，但至今仍被許多發表的團體治療或組織動力的相關文章繼續引用不歇，由此可見其在此界的專業性或學術性的長久歷史定位。

目前國內談到團體治療參考書，大家馬上聯想到歐文‧亞隆的著作，因亞隆在文哲學上的深厚造詣，使其文章讀來易感動人心，覺得很親近，再加上他的立論基本上不複雜且又不論及潛意識的幻想，讓人不會有隱晦艱澀感，因此會覺實務上容易上手。但若想深入探索團體內的底層動...

【推薦序一】 ○○○○○○ 許明輝
【推薦序二】 團體治療經典著作 陳俊鶯
【導讀】歷久彌新的經典 張達人
【譯者簡介】
致謝
緒論
概況簡介

第一部 團體中的經驗
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章

第二部 團體動力學
【附錄一】參考書目
【附錄二】索引

【推薦序一】 ○○○○○○ 許明輝
【推薦序二】 團體治療經典著作 陳俊鶯
【導讀】歷久彌新的經典 張達人
【譯者簡介】
致謝
緒論
概況簡介

第一部 團體中的經驗
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章

第二部 團體動力學
【附錄一】參考書目
【附錄二】索引