｢世界第一｣，｢台灣之光｣經營者與高階經理人適閱！與競爭對手如何由對立轉為攜手合作？實踐競合策略如何在苦中得甘？讓臺灣企業併購典範說給你聽……
◎探討臺灣中小企業面臨國際競爭的壓力、永續的困境，兩個成功挑戰此項困境的產業案例，創造出兩個｢世界第一｣，｢台灣之光｣的歷程。
◎透過作者與大聯大及A-Team決策者的面對面訪談，讓我們能更近距離的看見決策者如何透過併購與合作整合彼此資源，進而改變宿命，走出一條不同凡響的康莊大道。
◎書中所提到的管理決策與運作模式，提供給企業管理者參考的借鏡，以及面對企業未來發展的參酌。
專文推薦／
大聯大黃董事長看清楚合併的優勢，也知道事後整合的困難，所以才以控股公司的方式來經營，讓併進來的公司還能自主經營。──臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲
不論是大聯大或是A-Team，都是產業由過度競爭走向合作或整合以提升臺灣國際競爭力的代表作，值得各界人士深入暸解與學習。──財團法人資誠教育基金會董事長 張明輝
現代的企業強調公司治理，完善的公司治理提升利害關係人對公司的信任，有利於接班傳承，也能夠強化公司長期競爭力。──中華民國治理協會理事長 劉文正
與競爭對手攜手合作 創造營運優勢
市場上不死不休的競爭對手，為了永續經營、創造新局，共同組成團隊，分享資源、共同學習，互為推手，期間的磨合與衝突會激盪出何種火花？
一個是世界第一的半導體零組件通路商，一個是世界第一的自行車產業聯盟，一水平，一垂直，或產業控股，或產業聯盟，為臺灣中小企業注入優化質變的活力。
台灣企業面臨轉機，在大者恆大的世代，許多創業家寧為雞首，不為牛後的心態，嚴重影響著產業轉型，喪失在國際產業生態立足的機會。
大聯大控股以產業控股方式，集結同業，化競爭態勢為合作，前端分、後端合，創造規模經濟。兄弟爬山，各自努力，相互扶持，為台灣掙得世界第一，為股東、員工、企業創造龐大商機。
A-Team連結供應鏈上下游不同廠家，共同戮力於生產方式與品質的提升，進而合作行銷，打造自行車文化，讓騎乘自行車蔚為風尚，帶動相關產業，改變現代都市人的生活型態，締造企業、產業與社會的共好。
本書透過深度訪談，剖析參與者其中的心路歷程，創業者體認面對的困境，自我的掙扎與共創未來決心，為大我必須犧牲小我的果斷與勇氣，大家一起做，也許可以創個世界第一。
談產業轉型是老調，創業者看清自己面對的危機，信任合作的夥伴，行動，是尋求突破的第一步。這本書，是苦思突破者的醒鐘，是茫然者的定心丸，是走在路上，期待未來者的行動守則。
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作者簡介：
郭明琪
畢業於台灣大學商學系工商管理組，並取得台灣政治大學新聞研究所碩士及美國羅徹斯特大學企管碩士學位，曾任職於媒體業和電信業，有過快樂的工作時光。
現在，過著活在當下的真實版：豐富，有感。聽故事，寫故事是最愛。
各界推薦
名人推薦：
既合作又競爭，創新購併經營模式
湯明哲 美國麻省理工學院企管博士；現任台大國際企業系教授
購併是困難的管理策略，失敗率高達七十五％。比較容易成功的購併策略是水平購併，而且是透過一系列的購併成為市場上的龍頭老大，臺灣大聯大就是追尋這個策略成為全球電子零件經銷商的老大。但購併的挑戰是「能在馬上得天下，不見得能在馬上治天下」，購併後的整合是最大的挑戰。
當初我對大聯大的整合策略不以為然，認為水平購併最大的經濟利益就是「綜效」，但要實現綜效，就必須在組織上整合，將業務單位合而為一，才可以實現經濟規模，降低成本，但大聯大購併後，只在後端作業上整合，前端和管理上還是各自經營，業務上各子公司還是互相競爭，衝突不日為之。看了本書後才恍然大悟。
臺灣的企業主都是寧為雞首不為牛後，若是購併完，立即完全整合，各公司喪失自主權，可能一開始，各公司不見得會合併，大聯大黃董事長看清楚合併的優勢，也知道事後整合的困難，所以才以控股公司的方式來經營，讓併進來的公司還能自主經營。一方面實現規模經濟，一方面保持原有公司的活力，各子公司又在業務上互相競爭，不會因為成為龍頭老大而懈怠。黃董事長又以ROWC作為控制各子公司不互相殺價的手段，逐漸再進行文化上和價值觀的整合，這種又合作又競爭的控股公司在美國的企業中極為罕見。算是公司治理上的策略創新。當然，管理上複雜的程度遠超過一般公司，要極高的管理能力方能竟全功。這全是靠黃董事長堅持的管理理念。
本書可以作為管理教育的教材。但面對電子商務平台的競爭，大聯大的經營模式勢必要接受極大的挑戰。
透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力
張明輝 財團法人資誠教育基金會董事長
臺灣是個地狹、人稠、資源缺乏的國家，各行各業要生存就要面對島內激烈的競爭。競爭通常是好事，因為透過競爭可以讓社會資源更有效被運用。但是，如果過度競爭也很容易讓企業無法形成最適規模，從而減少對人才、研發、及創新的投入，不利於個別產業的長遠發展。臺灣近十年來經濟發展較為遲緩，很多產業紛紛陷入惡性競爭的漩渦。各行各業如何透過併購或是合作，來促進產業發展，是臺灣產業發展的方向之一。
臺灣對於併購長期以來一直存有兩種看法，一種認為，創新才是經濟成長的王道，併購不是創新，甚至會減少上市上櫃家數，且容易引起利害關係人間的爭議而造成社會的困擾，所以併購在經濟發展上並非當務之急。另一種看法則認為，臺灣對外貿易依存度非常高，透過併購讓部份以外銷為主的產業建立產業秩序，以提高國際競爭力，對臺灣的經濟發展非常重要，因此應該好好鼓勵。
資誠聯合會計師事務所觀察到臺灣的併購活動，相對於其他國家無論是規模或件數都較低。雖然有一些併購的確引起社會議論，但是也有很多令人讚賞的成功案例，例如：大聯大、中美晶及鴻海集團近年來所進行的併購都讓人稱道。其中，大聯大的併購家數最多，伴隨良好的公司治理，對於產業秩序的維護，以及併購效益都相當明顯。相較於目前臺灣大環境對於併購的抗拒，產業內企業的合作是另一種促進臺灣國際競爭力的有效方式。由臺灣自行車產業上下游業者合作組成的A-Team，是近年來相當經典的案例。
不論是大聯大或是A-Team，都是產業由過度競爭走向合作或整合以提升臺灣國際競爭力的代表作，值得各界人士深入瞭解與學習。財團法人資誠教育基金會為了讓各界有機會深入了解其中的過程與精髓，特別策劃《大競合》一書，情商邀請大聯大控股及A-Team團隊中的重要成員，透過資深媒體工作者郭明琪女士與大聯大及A-Team決策者的面對面訪談，讓我們能更近距離的看見決策者如何透過併購與合作整合彼此資源，進而改變宿命，走出一條不同凡響的康莊大道。期待這本書能讓更多人重新看待併購及合作，並且能以更宏觀的角度來看見併購或合作對臺灣經濟發展的重要性。
產業競合，為企業永續困境突圍
劉文正 中華公司治理協會理事長；創意電子、世界先進、研華獨立董事；前臺灣必治妥施貴寶公司董事長暨總經理
這本《大競合》分享了臺灣本地二個活生生的產業競合成功的例子。一個是產業控股模範生「大聯大」，另一個是臺灣自行車產業的「自行車產業聯盟」。兩個例子均富有啟發性及參考性，很值得董事長、董事及高階經理人們來閱讀、來思考、來應用。
面對企業經營的挑戰，收購、合併和產業控股等併購方法常是接班傳承及轉型升級選擇的策略手段。併購能否達到預期效果，併購日後的有效產品服務整合，組織整合，制度整合才是硬功夫、真道理，也才是併購成敗關鍵之所在。
大聯大控股在二○一六年業績總額達美金一百六十二億，全球市占率超過一四％，為全球半導體零組件通路商第一名。十年磨一劍，這個傲人的成績得來不易。除了正確的併購策略外，併購日後所奉行的「共同治理、共同管理」及「共大、共好、共贏」理念；「前端分、後端合」、「同中求異、異中存同」、「溝通、溝通、再溝通」等的具體作為；建立共同新願景、建立ROWC共同KPI、「談標準化、不談優化」、「資訊共享、學習成長」等等有智慧的執行策略，都是大聯大控股重要的成功促進者。而公司主要經營者，尤其是控股董事長黃偉祥先生，所扮演的前瞻性領導角色，更是不可或缺的。
臺灣自行車產業龍頭巨大和美利達領軍，以「合作放中間，競爭放兩邊」的心態，結合會員總數達二十家之上下游公司，共組聯盟合作的方式，突破經營的困境，也同樣創造了令人推崇的績效。從協同管理、設定共同目標開始，接著引進豐田式生產管理系統，開放廠房相互觀摩、共同切磋，互相比較、相互較勁，求突破、求進步。歷時十三年（自二○○三年至二○一五年）的聯盟合作，將我國自行車產值由新台幣二百三十八億提升到六百二十二億；自行車零組件的產值則由新台幣一九十六億到達五百五十九億。更難能可貴的是，每台自行車的出口單價由二○○三年的美金一百五十元，提升到二○一五年的四百七十四美元，提升單價超過兩倍，成效亮麗顯眼。產業合作新模式A-Team突圍而出，為臺灣的自行車產業開創一片新天地。
公司經營是結合一群利害關係人互信互賴、分工合作、共創價值、共享成果。現代的企業強調公司治理，完善的公司治理提升利害關係人對公司的信任，有利於接班傳承，也能夠強化公司長期競爭力。公司治理的中心在董事會，而董事會的重要任務除了建立願景、建立價值理念外，就是策略指導及監督經營績效了。大聯大控股在董事會職能發揮部分，特別值得提出與大家分享的最佳實務有：建置「新事業策略委員會」、董事會討論董事會自身的職責及公司需要的董事才能組合、獨立董事各有專業、獨立董事直言不諱且知無不言、建置董事會外部會議活動（BOD Outing）腦力激盪凝聚共識。
我喜歡這本書，很榮幸能為這本書寫序，也期盼這本書能給讀者諸君帶來一些啟發與借鏡。
名人推薦：既合作又競爭，創新購併經營模式
湯明哲 美國麻省理工學院企管博士；現任台大國際企業系教授
購併是困難的管理策略，失敗率高達七十五％。比較容易成功的購併策略是水平購併，而且是透過一系列的購併成為市場上的龍頭老大，臺灣大聯大就是追尋這個策略成為全球電子零件經銷商的老大。但購併的挑戰是「能在馬上得天下，不見得能在馬上治天下」，購併後的整合是最大的挑戰。
當初我對大聯大的整合策略不以為然，認為水平購併最大的經濟利益就是「綜效」，但要實現綜效，就必須在組織上整合，將業務單位合而為一，才可以實現經...
章節試閱
十年磨一劍 併購成長足跡
戰役的勝負在於每一吋，一吋一步，你必須相信你的隊友，你必須在乎每一吋的發展，只有這樣，才能與團隊一起贏得勝利，而不是孤獨的消失。――黃偉祥
確立經營新指標 堅持不放棄
成為控股公司前，各家業務在市場上相互廝殺，既要贏得原廠的支援，又要贏得客戶的青睞，可說無所不用其極。現在，雖然前端各自營運，但仍會發生為搶客戶而爾虞我詐的情形。
張蓉崗就說，控股成立初期，還是會聽到業務人員回到公司說其他公司的業務人員在聽到或獲取一些客戶資訊後，又私下去運作企圖截取客戶訂單，但這畢竟是少數，不論如何，究竟是一家人了，即使是競爭，大家至少不會非得拼到你死我活不可，不再惡性競爭，讓大家的毛利逐漸上升。
更重要的是，對黃偉祥和陳國源來說，願意合作成立控股公司是希望能為公司也為員工帶來更好的明天，希望大家工作辛苦可以得到更好的報酬，要達到這個目標，改變一些觀念及做法勢在必行。
控股一成立，很多事情的整合可以排時間按部就班進行，有些改變卻刻不容緩。黃偉祥就斷然決定改變業務的「關鍵績效指標」（KPI, Key Performance Indicator），決定業務表現乃至業績獎金的基準不再是營業額為主，而是以產品線「營運資產報酬率」（ROWC, Return of Working Capital）為主。營運資產報酬率來自於（營業毛利—相關成本）÷（期末應收款項餘額＋期末存貨餘額—期末應付款項餘額），把它作為關鍵績效指標的管理意義在於，要求業務團隊必須考慮產品的成本與利潤，把存貨問題放在心中，業務人員的責任不只是賣產品、光追求業績而已，更需要注意客戶的付款時間與存貨的處理，因為付款時間的拖延會影響到應收帳款，存貨的堆積會增加倉儲成本，對於營運績效都會產生負面的影響，如果業務人員可以在銷售的環節上多加注意，對於改善盈餘品質和營
運現金流量都是助益。
在黃偉祥的提議與堅持下，控股總公司對於各產品線的ROWC有一定的要求，不只是要求，更重要的是不能達到要求的產品線就不要做了。
黃偉祥一方面堅持每一條產品線都要經過一定過程的檢視，同時為了讓大家都瞭解營運資產報酬率的含義，他特別撥出時間，一次又一次向大家進行溝通說明。當時，他同時擔任控股執行長，黃偉祥每一年都會為子集團內各執行長設定以營運資產報酬率為準的KPI，也會固定向董事會報告執行績效。
黃偉祥清楚記得，ROWC執行後，一口氣就砍了很多個產品線，業務人員衡量業績的標準不再只是營業收入，必須考慮到毛利減去相關費用成本後為正數，確保業務人員不再做賠錢生意，就算是毛利率高但ROWC不高的生意。業務人員必須多加考慮應收帳款及後備庫存的金額，以改善ROWC，徹底顛覆多年來業界習慣的操作方式。
這下子，在前線打仗為公司開疆闢土的業務可都跳起來了，「這怎麼行？當然不行。」嚴重反彈的原因有兩個，第一個反彈來自客戶，對於客戶來說，通路業者哪有賺錢的產品線你做，賺得不夠的產品線你就不做的道理？對於業務來說，經營客戶當然是把客戶照顧得服服貼貼才行，只選擇ROWC符合控股總公司要求的結果不但得罪客戶，還讓競爭者有機會乘虛而入。
第二個反彈原因則來自業務人員多年的工作習慣，業務人員的績效計算一向來自業績收入，計算容易又單純，營運成本涉及的層面複雜，業務人員不認為自己能夠掌握，更不認為是自己的責任，憑什麼要併入獎金計算？
面對四起的反對聲浪，黃偉祥當然聽見了，他不只是聽見，更清楚的指示，「ROWC作為KPI這件事一定要執行，沒得商量。」他甚至對業務及產品團隊表示，如果有客戶或原廠需要溝通，他願意與大家一起去拜訪，讓他們了解大聯大控股執行的決心和必須這麼做的理由。
他依然印象深刻，當時為了彰顯ROWC的精神，砍了一個年營業額美金上億元的產品線及幾個年營業額達千萬美金的客戶，這麼做也是為了清楚地讓業務人員知道，「只要不符合ROWC的產品線就該放棄不做，不要光追求營業額，營業額做得越大，卻賠越多，完全沒有意義！」他堅持依照ROWC的精神，放棄一些不該做的生意，「只有這樣，業務人員才知道你是玩真的。」
為了讓大家都了解ROWC的重要性，在控股成立初期，每次重要的內部會議都會把各產品線的ROWC一一條列，來相互比較及檢視，讓各家子集團的高階經理人了然於心，並且看到控股總公司的決心。
一向走在第一線的業務悍將張蓉崗與黃偉祥是多年合作夥伴，成立產業控股為公司找尋更佳出路也是兩人的共識。即使如此，面對此種推展業務原則的大轉彎也需要時間適應與調整。
張蓉崗還記得，當時業務的反彈非常激烈，有時候他都快招架不住，倒是董事長黃偉祥總是老神在在。張蓉崗的想法是，反正沒得商量，只好自己撐下來，硬著頭皮去執行，等到成果反映在營業淨利及稅後淨利的大幅提升時，業務人員自然無話可說，也才能了解老闆的「不成長策略」原來真有其道理。
後來同業還私下表示，當時的確接下一些大聯大控股捨棄的生意，接下時沾沾自喜，沒想到後來才知道，生意做得大，公司反而賠錢，得不償失。陳國源肯定表示，如果用一個數字來代表大聯大控股，那個數字就是：ROWC。他同意黃偉祥所說，對的事就該堅持去做，既然有時候說明很多次也不見效果，不如持續去做，久而久之大家看到成效，就會明白其中的道理。
黃偉祥表示，雖然自己願意陪著業務人員說明業務原則的改變，卻不曾有人勞駕到董事長親自出馬。「他們不知道，其實我是最好的擋箭牌。」對於當年這些變革時的堅持與辛苦，黃偉祥一笑帶過。
能讓這一群業務高手心服口服，接受以ROWC為KPI，就一定得提到大聯大控股的資訊系統。畢業於成大工程科學系的黃偉祥，一向認為資訊科技對管理非常重要，他相信，要促成大家緊密有效率地合作，資訊的分享、公開、透明非常重要，是建立互信的根本，「大家都相信的資訊及標準，必須盡快完成。」他認為，控股之所以能夠在很短的時間內讓大家有共同的目標，資訊的整合功不可沒。
現任控股資深副總，整併之初擔任資訊長的謝加川表示，世平興業與品佳本來使用的資訊系統就不同，一開始系統並沒有整合計畫，即使成立控股之後，兩家公司的資訊系統也是各自負責，但是黃偉祥的確是希望經由資訊系統找出一套大家都能信服，並且作為依據的數字。於是，後來就靠著建立這套系統與設立標準，讓各項數據透明，進而產生相互刺激與比較的正面效果，大家開始做到「兄弟爬山，各自努力」，進而「相互扶持」。
在如此氛圍下，世平興業與品佳走出了產業控股模式的雛形，不同成員逐步加入，大聯大控股的規模逐年擴大。
領導者站上前線 變革管理啟動
走過控股第一年，雖然經營績效逐漸好轉，但是內部仍然爭執不斷。根據當初的構想，兩家公司大部分的功能都維持獨立運作，許多希望能夠透過整合產生綜效的事情反而窒礙難行，「開會就是吵架。」張蓉崗回憶當時。
黃偉祥同時擔任控股公司董事長和執行長，註定兩面不討好，他原以為只有自己需要承受壓力，後來才發現，控股公司的成員也一樣要承受壓力，水瓶座的他決定再度放手一搏，從控股總公司的同仁開始，進行一系列的訓練課程。
對於這一段時間的混亂，黃偉祥提出自己的觀察，他認為是因為在大聯大控股成立初期，控股總公司的資源非常有限，又缺乏控股管理經驗，加上尚未獲得子集團信賴，新組織必須經過變革過程才能夠成功推進。
控股總公司的Q Meeting首發於二○○七年四月，黃偉祥由自己的控股團隊做起，帶動變革，建立管理工具，設定固定的控股與子集團之間的會議討論。他深刻地了解，建立共識、認同、信賴都需要時間，在一份簡報中，他形容這個階段是控股與子集團正經歷全新的角色學習，「產業控股之營運定位已穩定，角色扮演仍緩慢學習適應中」。
陳凱琳回憶自己回到控股公司參加的第一個活動就是「破冰會議」，在訪談時她笑著說，「我只是納悶，控股不是都成立一年了嗎？為什麼還需要破冰？」了解後才發現，「不要說子集團，連控股總公司內部，自己很多事都搞不定。」
從二○○六年十一月起，她跟著董事長黃偉祥一起設計課程，與控股公司的成員一起討論如何塑造願景，如何設定核心價值觀，談目標管理，黃偉祥如傳教士般自己設計講義，自己擔任講師，不斷的重複著同樣的說法和願景：控股公司成立的重要精神是「共同治理、共同管理、前端分、後端合」，這一切作為，為的是改善電子零件通路產業的整體經營環境，期待控股公司的成員成為變革的種子。
黃偉祥表示，當時甚至與外部合作，聘請顧問公司來寫職務說明書，「沒有工作說明書，我們就請人來寫，重新來過。」在對外演說中，黃偉祥把整個過程稱為「變革管理」，他將組織變革分為八個步驟：
一、創造危機意識；
二、組成堅強有力的變革團隊；
三、建構願景；
四、徹底溝通願景；
五、授能與員工始能為願景努力；
六、獎勵短期成效以杜悠悠之口；
七、鼓舞士氣並運用士氣解決棘手的變革障礙；
八、將行為模式塑造為組織文化。
身為領導者，是否能夠帶動組織變革成功的關鍵在於：領導者是否能夠建構縝密的組織規劃，確定人才到位，正確的角色扮演，建立機制與體制，領導者更需要有中長期的眼光，不因短期的挫折而改變。
對於黃偉祥來說，這個堅強有力的變革團隊就來自於總公司成員，成員雖然不多，由組織架構的角度來看卻非常重要，控股總公司的角色定位與發揮功能應該包括：
一、設定願景與公司核心價值觀；
二、關鍵績效指標的設定，讓前端組織聚焦及建立共識；
三、協助大聯大各個地區後勤整合；
四、建立並持續優化管理機制及作業流程；
五、內部管控機制的建立；
六、加強投資人關係（Investor Relations）；
七、強化公司治理；
八、持續複製並不斷優化各種成功模式。
為了建構這個團隊，他開始一系列的訓練課程，他把對於控股總公司內部的課程稱為「Q Meeting」，每三個月一次，歷時兩年，共進行了七次會議。課程的主軸分為「組織規劃」與「組織效能」。
在組織規劃上，包括工作說明、關鍵績效指標、功能角色的扮演與總管理處的權責；在組織效能上、包括專案管理、功能性會議、政策執行專題探討、工作流程、工作時間表的規劃與做法、年度計劃設定，乃至到如何溝通等。
會議進行的方式包括各部門的報告分享ヽ專題演講ヽ腦力激盪，為了要讓控的成員了解自己的角色，增強自己的實力。「董事長很早就告訴我們，絕對不要以為自己只是服務一家公司，有一天，你可能會在更大的平台展現你的能力及實力。」大聯大控股行銷企劃服務處處長鄭麗菁提到黃偉祥掛在嘴邊的一席話，黃偉祥經常鼓勵他們要不斷地成長。
以上內容節錄自《大競合》郭明琪◎著．白象文化出版
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十年磨一劍 併購成長足跡
戰役的勝負在於每一吋，一吋一步，你必須相信你的隊友，你必須在乎每一吋的發展，只有這樣，才能與團隊一起贏得勝利，而不是孤獨的消失。――黃偉祥
確立經營新指標 堅持不放棄
成為控股公司前，各家業務在市場上相互廝殺，既要贏得原廠的支援，又要贏得客戶的青睞，可說無所不用其極。現在，雖然前端各自營運，但仍會發生為搶客戶而爾虞我詐的情形。
張蓉崗就說，控股成立初期，還是會聽到業務人員回到公司說其他公司的業務人員在聽到或獲取一些客戶資訊後，又私下去運作企圖截取客戶訂單，但這畢竟是少數，不...
作者序
結語
大聯大控股藉由產業控股方式，秉持「共同管理、共同治理」的原則，前端分、後端合，各子集團創辦人彼此尊重，一路摸索，為公司、為員工、為股東帶來超乎業界的成長與績效，做到「大大相聯，越聯越大」。
同樣締造世界第一的A-Team，成員之間沒有任何股權關係，為了讓自行車產業可以繼續留在臺灣共同努力，共同付出，放下各自的身段與對彼此的戒心，改善自身的生產過程，提升對於品質的要求，加強研發創新工作，嘉惠了產業，也讓自身企業受惠，雖然組織在完成階段性任務後解散，但是，A-Team表現出來的策略思維，共好共榮的精神，將永遠成為產業的佳話與仿效的楷模。
「最重要的是信任。」資誠聯合會計師事務所所長張明輝這麼說。他認為，不管是大聯大控股或是A-Team的成功，都得力於主要成員之間的信任。品佳董事長陳國源願意在成立控股之初，由時任世平興業的黃偉祥擔任董事長，有了第一步，大家才能夠一起合作，進而在之後吸引更多的創業家前仆後繼，一一加入。
A-Team由兩家整車廠巨大機械與美利達的創辦人共同發起，放下在市場上的競爭態勢，決定全心參與，創造整個生產鏈不同業者的參與，這些都是信任的最佳體現。
張明輝以為，產業控股的方式尤其適合於共同產業之間的合作，他強調，產控的程序並不重要，重要的是捨得與尊重，捨得放掉自己的控制權，把控制權交給一群人，尊重大家的決策，讓大家一起創立一個互信的氛圍，創造雙贏的機會。
他以為，有心要成立產業控股的第一步就是「莫忘初衷」，要記得自己願意把權力交給一群人的理由是為了創造公司的更高價值，第二步是互信，第三步則是付諸行動。
在建立互信之後，大家需要一起面對三個關鍵問題：公司的價值，自己在未來公司中希望占有股權的比例和對於未來公司人事組織的規劃。這些是核心問題，也只有一起誠實的面對核心問題，產業控股才有成功的機會。
對產業生態有多年的了解，張明輝強調，產業控股可能為公司創造最大價值，是併購過程中最溫和、最容易讓大家合作並帶來規模經濟的做法。其中的行動過程得以委任專家，或是由曾經有過類似經驗的企業經營者加以協助，就容易達到綜效。
臺灣產業中，中小企業一向是社會的主力，創業家們一路打拼所締造的天下要一口氣交給別人，終究不是一件容易的事，這也使得企業的規模遲遲無法突破，甚至讓公司經營陷入困境。這時，或可以藉由聯盟的機會，或是產業控股的做法，讓同業之間可以共享資源，降低彼此的經營成本，由中增加彼此之間的了解，建立共同的制度與標準，逐漸走上成就之路，造就另一番風景，這是本書出版最大的期待。
結語
大聯大控股藉由產業控股方式，秉持「共同管理、共同治理」的原則，前端分、後端合，各子集團創辦人彼此尊重，一路摸索，為公司、為員工、為股東帶來超乎業界的成長與績效，做到「大大相聯，越聯越大」。
同樣締造世界第一的A-Team，成員之間沒有任何股權關係，為了讓自行車產業可以繼續留在臺灣共同努力，共同付出，放下各自的身段與對彼此的戒心，改善自身的生產過程，提升對於品質的要求，加強研發創新工作，嘉惠了產業，也讓自身企業受惠，雖然組織在完成階段性任務後解散，但是，A-Team表現出來的策略思維，共好共榮的精神，將...
目錄
│推薦序│ 既合作又競爭，創新購併經營模式／湯明哲
│推薦序│ 透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力／張明輝
│推薦序│ 產業競合，為企業永續困境突圍／劉文正
│前 言│ 化競爭為合作 產業尋共贏契機
│序 章│ 產業轉型難 競合提升競爭力
產業競爭力不足 轉型壓力迫切
併購風潮正夯 經營困境有解法
產業控股 既獨立又整合
產業控股奏效 產業聯盟也行
一部曲 產業控股 一起蓋間大房子
第一章 產控初衷 前端分後端合
大聯大 產業控股的資優生
經營日日艱困 規模經濟勢在必行
競爭中求成長 壓力逼出新出路
合作是必然 控股是合作新選項
共識建立容易 執行步步艱難
內部爭執不斷 綜效逐漸浮現
第二章 十年磨一劍 併購成長足跡
確立經營新指標 堅持不放棄
領導者站上前線 變革管理啟動
控股實力增強 集團共塑新願景
因緣際會增新血 詮鼎友尚加入控股
顯性因素力求一致 隱性因素接受差異
併購中的重要堅持 不忘初衷
確認專業經理人制 強化公司治理
第三章 管理有哲學 共大、共好、共贏
設定願景 建立核心價值觀
同中存異 異中求同
資訊數字共享 分享學習成長
運用KPI聚焦 積極建立共識
後勤整合奏效 持續管理優化
最佳實務推廣 領頭羊的學習效應
第四章 董事會運作 建立機制與集團管理
尊重董事會組織 董事直言不諱
管別人？管自己？ 建立體制好難
獨立董事各有專業 充分授權知無不言
走在法律之前 強化公司治理
企業社會責任比重增加 成為新指標
第五章 控股的「成」與「承」 接班布局與挑戰
控股有成 細數關鍵要素
創造有利環境 專業經理人順利接班
不只是執行長接班 董事會也要接班
專業重要 認同核心價值更重要
危機在看不見的地方 及早準備是關鍵
二部曲 產業聯盟 A-Team突圍而出
第一章 追求突破 合作力求產業升級
根留臺灣 A-Team 應運而生
產業體系穩固 供應鏈一氣呵成
從協同管理開始 設定共同目標
第二章 放下競爭之心 邁向世界第一
海外學習同業參訪 競爭者共同切磋
協同管理奠定基礎 追求Power of Cycling
與全球接軌 塑造自行車文化
協同行銷奏效 締造多項世界第一
第三章 產業升級典範 企業政府學界都有功
企業領頭政府為推手 A-Team所以為A-Team
A-Team 再出發 工業4.0 保戰果
│結語│
│後記│
│推薦序│ 既合作又競爭，創新購併經營模式／湯明哲
│推薦序│ 透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力／張明輝
│推薦序│ 產業競合，為企業永續困境突圍／劉文正
│前 言│ 化競爭為合作 產業尋共贏契機
│序 章│ 產業轉型難 競合提升競爭力
產業競爭力不足 轉型壓力迫切
併購風潮正夯 經營困境有解法
產業控股 既獨立又整合
產業控股奏效 產業聯盟也行
一部曲 產業控股 一起蓋間大房子
第一章 產控初衷 前端分後端合
大聯大 產業控股的資優生
經營...
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