大競合

│推薦序│ 既合作又競爭，創新購併經營模式／湯明哲
│推薦序│ 透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力／張明輝
│推薦序│ 產業競合，為企業永續困境突圍／劉文正
│前　言│ 化競爭為合作 產業尋共贏契機

│序　章│ 產業轉型難 競合提升競爭力
產業競爭力不足 轉型壓力迫切
併購風潮正夯 經營困境有解法
產業控股 既獨立又整合
產業控股奏效 產業聯盟也行

一部曲 產業控股 一起蓋間大房子
第一章 產控初衷 前端分後端合
大聯大 產業控股的資優生
經營日日艱困 規模經濟勢在必行
競爭中求成長 壓力逼出新出路
合作是必然 控股是合作新選項
共識建立容易 執行步步艱難
內部爭執不斷 綜效逐漸浮現

第二章 十年磨一劍 併購成長足跡
確立經營新指標 堅持不放棄
領導者站上前線 變革管理啟動
控股實力增強 集團共塑新願景
因緣際會增新血 詮鼎友尚加入控股
顯性因素力求一致 隱性因素接受差異
併購中的重要堅持 不忘初衷
確認專業經理人制 強化公司治理

第三章 管理有哲學 共大、共好、共贏
設定願景 建立核心價值觀
同中存異 異中求同
資訊數字共享 分享學習成長
運用KPI聚焦 積極建立共識
後勤整合奏效 持續管理優化
最佳實務推廣 領頭羊的學習效應

第四章 董事會運作 建立機制與集團管理
尊重董事會組織 董事直言不諱
管別人？管自己？ 建立體制好難
獨立董事各有專業 充分授權知無不言
走在法律之前 強化公司治理
企業社會責任比重增加 成為新指標

第五章 控股的「成」與「承」 接班布局與挑戰
控股有成 細數關鍵要素
創造有利環境 專業經理人順利接班
不只是執行長接班 董事會也要接班
專業重要 認同核心價值更重要
危機在看不見的地方 及早準備是關鍵

二部曲 產業聯盟 A-Team突圍而出
第一章 追求突破 合作力求產業升級
根留臺灣 A-Team 應運而生
產業體系穩固 供應鏈一氣呵成
從協同管理開始 設定共同目標

第二章 放下競爭之心 邁向世界第一
海外學習同業參訪 競爭者共同切磋
協同管理奠定基礎 追求Power of Cycling
與全球接軌 塑造自行車文化
協同行銷奏效 締造多項世界第一

第三章 產業升級典範 企業政府學界都有功
企業領頭政府為推手 A-Team所以為A-Team
A-Team 再出發 工業4.0 保戰果

│結語│
│後記│
 

推薦序

既合作又競爭，創新購併經營模式

　　購併是困難的管理策略，失敗率高達七十五％。比較容易成功的購併策略是水平購併，而且是透過一系列的購併成為市場上的龍頭老大，臺灣大聯大就是追尋這個策略成為全球電子零件經銷商的老大。但購併的挑戰是「能在馬上得天下，不見得能在馬上治天下」，購併後的整合是最大的挑戰。

　　當初我對大聯大的整合策略不以為然，認為水平購併最大的經濟利益就是「綜效」，但要實現綜效，就必須在組織上整合，將業務單位合而為一，才可以實現經濟規模，降低成本，但大聯大購併後，只在後端作業上整合，前端和管理上還是各自經營，業務上各子公司還是互相競爭，衝突不日為之。看了本書後才恍然大悟。

　　臺灣的企業主都是寧為雞首不為牛後，若是購併完，立即完全整合，各公司喪失自主權，可能一開始，各公司不見得會合併，大聯大黃董事長看清楚合併的優勢，也知道事後整合的困難，所以才以控股公司的方式來經營，讓併進來的公司還能自主經營。一方面實現規模經濟，一方面保持原有公司的活力，各子公司又在業務上互相競爭，不會因為成為龍頭老大而懈怠。黃董事長又以ROWC作為控制各子公司不互相殺價的手段，逐漸再進行文化上和價值觀的整合，這種又合作又競爭的控股公司在美國的企業中極為罕見。算是公司治理上的策略創新。當然，管理上複雜的程度遠超過一般公司，要極高的管理能力方能竟全功。這全是靠黃董事長堅持的管理理念。

　　本書可以作為管理教育的教材。但面對電子商務平台的競爭，大聯大的經營模式勢必要接受極大的挑戰。
推薦序

透過合作或整合 強化臺灣國際競爭力

　　臺灣是個地狹、人稠、資源缺乏的國家，各行各業要生存就要面對島內激烈的競爭。競爭通常是好事，因為透過競爭可以讓社會資源更有效被運用。但是，如果過度競爭也很容易讓企業無法形成最適規模，從而減少對人才、研發、及創新的投入，不利於個別產業的長遠發展。臺灣近十年來經濟發展較為遲緩，很多產業紛紛陷入惡性競爭的漩渦。各行各業如何透過併購或是合作，來促進產業發展，是臺灣產業發展的方向之一。

　　臺灣對於併購長期以來一直存有兩種看法，一種認為，創新才是經濟成長的王道，併購不是創新，甚至會減少上市上櫃家數，且容易引起利害關係人間的爭議而造成社會的困擾，所以併購在經濟發展上並非當務之急。另一種看法則認為，臺灣對外貿易依存度非常高，透過併購讓部份以外銷為主的產業建立產業秩序，以提高國際競爭力，對臺灣的經濟發展非常重要，因此應該好好鼓勵。

　　資誠聯合會計師事務所觀察到臺灣的併購活動，相對於其他國家無論是規模或件數都較低。雖然有一些併購的確引起社會議論，但是也有很多令人讚賞的成功案例，例如：大聯大、中美晶及鴻海集團近年來所進行的併購都讓人稱道。其中，大聯大的併購家數最多，伴隨良好的公司治理，對於產業秩序的維護，以及併購效益都相當明顯。相較於目前臺灣大環境對於併購的抗拒，產業內企業的合作是另一種促進臺灣國際競爭力的有效方式。由臺灣自行車產業上下游業者合作組成的A-Team，是近年來相當經典的案例。

　　不論是大聯大或是A-Team，都是產業由過度競爭走向合作或整合以提升臺灣國際競爭力的代表作，值得各界人士深入瞭解與學習。財團法人資誠教育基金會為了讓各界有機會深入了解其中的過程與精髓，特別策劃《大競合》一書，情商邀請大聯大控股及A-Team團隊中的重要成員，透過資深媒體工作者郭明琪女士與大聯大及A-Team決策者的面對面訪談，讓我們能更近距離的看見決策者如何透過併購與合作整合彼此資源，進而改變宿命，走出一條不同凡響的康莊大道。期待這本書能讓更多人重新看待併購及合作，並且能以更宏觀的角度來看見併購或合作對臺灣經濟發展的重要性。
 
推薦序

產業競合，為企業永續困境突圍

　　這本《大競合》分享了臺灣本地二個活生生的產業競合成功的例子。一個是產業控股模範生「大聯大」，另一個是臺灣自行車產業的「自行車產業聯盟」。兩個例子均富有啟發性及參考性，很值得董事長、董事及高階經理人們來閱讀、來思考、來應用。

　　面對企業經營的挑戰，收購、合併和產業控股等併購方法常是接班傳承及轉型升級選擇的策略手段。併購能否達到預期效果，併購日後的有效產品服務整合，組織整合，制度整合才是硬功夫、真道理，也才是併購成敗關鍵之所在。

　　大聯大控股在二○一六年業績總額達美金一百六十二億，全球市占率超過一四％，為全球半導體零組件通路商第一名。十年磨一劍，這個傲人的成績得來不易。除了正確的併購策略外，併購日後所奉行的「共同治理、共同管理」及「共大、共好、共贏」理念；「前端分、後端合」、「同中求異、異中存同」、「溝通、溝通、再溝通」等的具體作為；建立共同新願景、建立ROWC共同KPI、「談標準化、不談優化」、「資訊共享、學習成長」等等有智慧的執行策略，都是大聯大控股重要的成功促進者。而公司主要經營者，尤其是控股董事長黃偉祥先生，所扮演的前瞻性領導角色，更是不可或缺的。

　　臺灣自行車產業龍頭巨大和美利達領軍，以「合作放中間，競爭放兩邊」的心態，結合會員總數達二十家之上下游公司，共組聯盟合作的方式，突破經營的困境，也同樣創造了令人推崇的績效。從協同管理、設定共同目標開始，接著引進豐田式生產管理系統，開放廠房相互觀摩、共同切磋，互相比較、相互較勁，求突破、求進步。歷時十三年（自二○○三年至二○一五年）的聯盟合作，將我國自行車產值由新台幣二百三十八億提升到六百二十二億；自行車零組件的產值則由新台幣一九十六億到達五百五十九億。更難能可貴的是，每台自行車的出口單價由二○○三年的美金一百五十元，提升到二○一五年的四百七十四美元，提升單價超過兩倍，成效亮麗顯眼。產業合作新模式A-Team突圍而出，為臺灣的自行車產業開創一片新天地。

　　公司經營是結合一群利害關係人互信互賴、分工合作、共創價值、共享成果。現代的企業強調公司治理，完善的公司治理提升利害關係人對公司的信任，有利於接班傳承，也能夠強化公司長期競爭力。公司治理的中心在董事會，而董事會的重要任務除了建立願景、建立價值理念外，就是策略指導及監督經營績效了。大聯大控股在董事會職能發揮部分，特別值得提出與大家分享的最佳實務有：建置「新事業策略委員會」、董事會討論董事會自身的職責及公司需要的董事才能組合、獨立董事各有專業、獨立董事直言不諱且知無不言、建置董事會外部會議活動（BOD Outing）腦力激盪凝聚共識。

　　我喜歡這本書，很榮幸能為這本書寫序，也期盼這本書能給讀者諸君帶來一些啟發與借鏡。
 
結語

　　大聯大控股藉由產業控股方式，秉持「共同管理、共同治理」的原則，前端分、後端合，各子集團創辦人彼此尊重，一路摸索，為公司、為員工、為股東帶來超乎業界的成長與績效，做到「大大相聯，越聯越大」。

　　同樣締造世界第一的A-Team，成員之間沒有任何股權關係，為了讓自行車產業可以繼續留在臺灣共同努力，共同付出，放下各自的身段與對彼此的戒心，改善自身的生產過程，提升對於品質的要求，加強研發創新工作，嘉惠了產業，也讓自身企業受惠，雖然組織在完成階段性任務後解散，但是，A-Team表現出來的策略思維，共好共榮的精神，將永遠成為產業的佳話與仿效的楷模。

　　「最重要的是信任。」資誠聯合會計師事務所所長張明輝這麼說。他認為，不管是大聯大控股或是A-Team的成功，都得力於主要成員之間的信任。品佳董事長陳國源願意在成立控股之初，由時任世平興業的黃偉祥擔任董事長，有了第一步，大家才能夠一起合作，進而在之後吸引更多的創業家前仆後繼，一一加入。

　　A-Team由兩家整車廠巨大機械與美利達的創辦人共同發起，放下在市場上的競爭態勢，決定全心參與，創造整個生產鏈不同業者的參與，這些都是信任的最佳體現。

　　張明輝以為，產業控股的方式尤其適合於共同產業之間的合作，他強調，產控的程序並不重要，重要的是捨得與尊重，捨得放掉自己的控制權，把控制權交給一群人，尊重大家的決策，讓大家一起創立一個互信的氛圍，創造雙贏的機會。

　　他以為，有心要成立產業控股的第一步就是「莫忘初衷」，要記得自己願意把權力交給一群人的理由是為了創造公司的更高價值，第二步是互信，第三步則是付諸行動。

　　在建立互信之後，大家需要一起面對三個關鍵問題：公司的價值，自己在未來公司中希望占有股權的比例和對於未來公司人事組織的規劃。這些是核心問題，也只有一起誠實的面對核心問題，產業控股才有成功的機會。

　　對產業生態有多年的了解，張明輝強調，產業控股可能為公司創造最大價值，是併購過程中最溫和、最容易讓大家合作並帶來規模經濟的做法。其中的行動過程得以委任專家，或是由曾經有過類似經驗的企業經營者加以協助，就容易達到綜效。

　　臺灣產業中，中小企業一向是社會的主力，創業家們一路打拼所締造的天下要一口氣交給別人，終究不是一件容易的事，這也使得企業的規模遲遲無法突破，甚至讓公司經營陷入困境。這時，或可以藉由聯盟的機會，或是產業控股的做法，讓同業之間可以共享資源，降低彼此的經營成本，由中增加彼此之間的了解，建立共同的制度與標準，逐漸走上成就之路，造就另一番風景，這是本書出版最大的期待。