迎擊三星：東方式管理+西方式變革，台灣如何知敵克敵?

　　三星，先是斥資2億美元，收購智能家居公司SmartThings
　　隨後宣布將在印尼設立手機工廠，生產針對印尼國內市場的手機

　　SmartThings將大幅增進三星家居產品自動化的範圍和能力
　　進駐印尼，瞄準的更是2.4億人口的龐大市場

　　三星的行銷操作手法一向大膽創新，看準關鍵時刻砸錢不手軟
　　一張在網上瘋傳的奧斯卡史上最強自拍照，讓NOTE 3大大露臉
　　GALAXY S5毛遂自薦完成冰桶挑戰後，不忘點名蘋果、hTC和Nokia

　　犀利的做法雖常引發爭議，卻也屢屢搶佔新聞版面
　　你不得不承認，三星真的非常擅於創造話題

作者簡介

彭劍鋒

　　中國人民大學教授，華夏基石管理諮詢集團董事長，中國管理諮詢業委員會副主任，企業聯合會管理諮詢業副主任委員，中國著名管理諮詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創業企業管理顧問有限公司總裁在企業經營、管理諮詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。

　　2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網評為「2004年中國人力資源年度人物」。被中國改革報等數十家媒體評為「中國管理諮詢界標竿人物」。被中國職業經理人聯合會等單位評為「中國十大諮詢師」。

　　彭劍鋒長期從事人力資源管理、市場行銷諮詢與研究工作，他的觀點、文章和專著對中國人力資源及行銷的理論與實踐，皆產生了重大影響。

總序　　Ⅰ
緒論　　1
第1章　變革：三星的成長之路
1.1    三星成長之路
1.1.1  創業之初，民生主導
1.1.2  產業多元化，佈局半導體（1970 ~ 1979 年）
1.1.3  全球擴張，增強技術（1980 ~ 1989 年）
1.1.4  浴火重生，「新經營」時代（1990 ~ 1996 年）
1.1.5  斷臂求生，危機中的生存之道（1997 ~ 1999 年）
1.1.6  打造品牌，引領數位時代（2000 年至今）
1.2「 新經營運動」：三星的蛻變
1.2.1 「 新經營運動」開幕—法蘭克福宣言
1.2.2 「 新經營運動」的核心
1.2.3  塑造三星之魂—「新經營運動」

第2 章　巨象擅舞　　
2.1 循環的內部交叉持股
2.1.1  股份構成
2.1.2  交叉持股、實現控制
2.2 獨特的治理模式
2.2.1  董事會構成
2.2.2  董事會制度改革
2.3 高效的決策模式
2.3.1 「 鐵三角式」的決策模式
2.3.2  獨特的機構設置
2.4 垂直整合的產業佈局

第3 章　卓越的領導力　　
3.1 時勢造英雄，李秉哲時代
3.1.1  立志投身實業、報效祖國
3.1.2  非凡的前瞻性：對行業與整體宏觀形勢的準確把握
3.1.3  充分授權，疑人不用，用人不疑
3.1.4  廣泛聽取專家學者的建議，實行合理經營
3.1.5  引入職業化管理，實行部門經營責任制
3.2 烈火中重生，李健熙時代
3.3 可持續發展領導力
3.3.1  接班人培養
3.3.2  傑出的CEO 團隊
3.4「 第一主義」的國際競爭力

第4 章　技術與研發：競爭力的源泉　　
4.1 從代工到自主研發的蛻變
4.2 強大的自主研發能力
4.2.1  研發戰略定位
4.2.2  完善的研發體系
4.2.3  全球技術聯盟
4.2.4  研發案例
4.3 創新、創新不斷創新
4.3.1  培養創新精神
4.3.2  容忍員工失敗
4.3.3  實現產品創新

第5 章　身手敏捷的巨人
5.1 三星「複合化經營」
5.1.1  複合化經營哲學
5.1.2 「 三星模式」工業園區
5.1.3  技術經營管理碩士
5.2 三星供應鏈管理
5.2.1  優越的地理位置
5.2.2  生產計畫的制定與控制
5.2.3  供應商的管理
5.2.4  庫存管理
5.2.5  外包的物流管理
5.3 持之以恆的品質管制
5.3.1 「 品質第一」的觀念
5.3.2  品質管制措施

第6 章　產品與品牌管理
6.1 產品與品牌管理回顧
6.1.1  產業化時代、誠信經營
6.1.2  變革時代，品質經營
6.1.3  數位時代，品牌塑造
6.2 生魚片理論
6.2.1 「 生魚片理論」的詮釋
6.2.2  數位四原則：先見、先手、先制、先佔
6.3 成功實現品牌重塑
6.3.1  完美的行銷組合
6.3.2  強勢的產品組合
6.3.3  塑造產品的技術手段
6.3.4  用「三心」打造服務品牌
6.4 三星中國行
6.4.1  初入中國
6.4.2  戰略調整
6.4.3  全面發展
6.4.4  三星在中國的成績
6.5 三星電子產品介紹
6.5.1  數位媒體業務
6.5.2  資訊通訊網路業務
6.5.3  數位家電業務
6.5.4  半導體業務
6.5.5  LCD 業務

第7 章　執行為王的文化，人才第一的理念
7.1「 執行為王」的企業文化
7.1.1  改革中成長
7.1.2  執行為王
7.1.3  人才第一主義
7.1.4  鼓勵創新
7.1.5  開放式標竿學習
7.1.6  藍皮書
7.2「 天才人才計畫」
7.2.1  人才第一、以人為本的管理文化
7.2.2 「 天才人才」計畫
7.3 獎罰分明的人才激勵體系
7.3.1  重燃熄滅之火
7.3.2  狀元及第任命儀式
7.3.3  績效、薪酬激勵
7.4「 以人為本」的培育與開發體系
7.4.1  以人為本的理念
7.4.2  人力資源開發院
7.4.3  培訓體系

第8 章　三星財務與資本運作
8.1 集團化的財務管控模式
8.1.1  充分授權，獨立核算
8.1.2 「 內部水井論」
8.1.3  三星財務案件
8.2 三星電子的財務情況
8.2.1  三星電子股權構成
8.2.2  三星電子的經營情況
8.2.3  三星電子各事業部的經營資料
8.3 資本運作

第9 章　知識與資訊管理　　
9.1 超前的知識和資訊化管理理念
9.1.1  三星的記錄文化
9.1.2  視智慧財產權為生命
9.2 曲折的信息化之路
9.2.1  超前的資訊化管理理念
9.2.2  獨特的智囊團
9.2.3  資訊化之路
9.3 卓有成效的知識與資訊管理系統
9.3.1  E-Process
9.3.2  數位化管理
9.3.3  專業資訊化管理公司—三星SDS
9.3.4  資訊搜集管道
9.3.5  結成聯盟，共用專利技術
9.3.6  超強的資訊整合能力

附錄A 三星的強勢發展與未來佈局
附錄B 三星歷年大事記
附錄C 李秉哲家譜圖
附錄D 三星的企管文化與研發的交互作用
附錄E 三星電子採購規定
參考文獻

總序

　　1993年，我主持編寫了近千萬字的《現代管理制度、程序、方法範例全集》，那時國內的企業正處於嬰幼兒期，企業所需要的是成長的「ABC」，那套書所提供的世界優秀企業的基本管理制度與規則，為企業構建成長的治理框架與基本管理體系提供了原汁原味的參照範本。同時，以書為媒，我也結識了許多立志高遠，極具企業家精神與個性的企業家，如華為的任正非、美的的何享健、六和的張唐之。因為書，使這些渴望成長的中國企業家將我們這些作者當成管理專家，於是這支編寫隊伍從此也步入諮詢行業，不經意中成了所謂的管理諮詢專家。彈指間，16年過去了，今天我們已不再年少，都已步入了知天命之年，而中國的企業也度過了成年禮。當年的小企業，如華為、聯想、美的，已達到了千億級企業的量級。迄今為止，中國已經有近50餘家企業進入世界500強。但不得不承認，除華為等少數幾家企業外，對絕大多數進入世界500強的中國企業而言，500強實則是「500大」，我們的許多企業依靠硬擴張模式（粗放式的資源投入、低勞動力成本優勢、對環境的漠視與破壞、對產業價值鏈的壓搾、靠壟斷或國家行政力量的整合）完成量的累積，但全球競爭能力顯然不足，人才、技術、品牌與管理的缺點及軟實力的缺陷，使我們的企業陷入「肥胖而不強壯」的尷尬境地。

　　中國的「500大」如何走向500強，中國的中小企業如何湧現更多的世界級企業，這既是中國企業家在全球化競爭過程中所面臨的問題，也是我們這些從事管理學研究及諮詢的學者所需要思考的問題。世界級企業的軟實力來自哪裡？世界級企業是如何煉成的？這正是本套叢書所要致力於探索的，那麼，應當如何從企業發展史的角度來窺探世界級企業成長之路，揭示世界級企業成功之道，勾勒世界級企業成功地圖呢？為此，我們將研究的方向設定在世界級企業最優實踐標竿的研究上。管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。這些作者沒有親身在世界級企業實踐過，而又如何去探索世界級企業的內在成長規律？這是在打算編寫本套叢書時最讓我們困惑的。一次，在與一位從事軍事情報工作的老將軍喝茶聊天時，老將軍談到，其實80%的情報都來自於對公開資料的分析和研究，老將軍的一句話使我們茅塞頓開。如果我們能用一套科學的研究方法體系對世界級企業的公開資料進行深入分析、求實的考證，我們同樣可以從世界500強的公開資料中發掘出世界級企業成功的奧秘。本套叢書正是採用標竿研究與基於個案的深度質性研究相結合的方式，在大規模量化資料與詳實資料分析的基礎上，對國際卓越大型企業發展歷程及管理成功要點進行深入而系統的剖析，重現企業成長軌跡，探尋企業成長機理，從公司治理與組織結構、領導力、技術與研發、業務流程、產品與市場管理、供應鏈與價值鏈管理、人力資源管理與文化、財務運作與資本管理、知識與資訊管理等諸多方面全面而立體地透視世界級企業的內在治理與管理體系。從中探尋企業做大做強的真諦，解讀企業成長規律，為中國企業的成長提供現實的最優實踐標竿。相對於其他介紹世界級企業的書籍，本套叢書具有以下幾個方面的特點：

　　其一，在內容構架上，將縱向的企業發展歷程與橫向的若干經營管理維度進行結合，力求為讀者呈現一幅幅立體的國際級企業的卓越實踐之路。這樣，既從時間線條上表現企業發展的歷史縱深感，同時又在企業的各個經營功能上突顯實踐解析的深度。

　　其二，與大多數由企業家自己或者媒體專業記者寫作的傳記性、故事性的書籍不同，我們從策劃這套叢書開始，就定位於從第三方研究者的中立視角，盡可能「原汁原味」地向讀者呈現企業的管理實踐，透過大量的客觀資料、制度文件和管理事實，更加具體且直接地描述和回答企業到底是「如何做」的問題。因為我們相信，在目前階段，企業在進行標竿學習和借鏡的時候，不能僅僅停留於知道別人「做了什麼」，而更應深入地瞭解「how」的過程與內涵。

　　其三，為了盡可能實現以上的定位目的，我們在研究的方式方法上，下了不少功夫，也進行了一些新的研究。在素材收集方面，除了對公開發佈的各種資料、資訊進行精耕細作的核實與梳理之外，在保證不涉及任何智慧財產權問題的前提下，還就一些可以獲得的規範性制度文件進行收集和整理，其中很多原文資料也是首次被轉譯為中文介紹給讀者，以供企業能夠更為方便地瞭解和借鏡。

　　其四，在對企業的管理實踐進行細緻解析、充分介紹的同時，還從一個整體性視角提綱挈領，對各家標竿企業的「成功地圖」進行提煉性的構建，在繁瑣的管理行為中抽離出那些對企業成功產生重大影響的基礎性和關鍵性的管理實踐，並理清這些成功實踐之間的相互影響和匹配關係，進而描繪出企業獲得核心競爭優勢的管理圖譜。我們把這部分提煉性的內容作為緒論放在了每本書的前面，以供讀者能夠首先建立起對標竿企業的全面瞭解，進而可根據需要和興趣在其後的相關章節展開更具體的閱讀。

　　最後，在對企業的各種管理實踐進行原原本本呈現的基礎上，這回一反作為學者喜歡「發表議論和觀點」的職業常態，刻意在書中省略所謂「評論性」的內容。之所以如此，是因為我們更願意把思考和判斷的空間留給讀者，相信任何企業所構建的戰略要求和所面臨的管理問題，往往都是獨特且具體的，所以我們特別鼓勵企業的管理實踐者們帶著你們自己的視角、思考和問題，來審視和學習國際級企業的經營實踐，我想這也正符合這套叢書來自實踐、尊重實踐並歸於實踐的原則和邏輯。

　　也正是在這種尊重實踐的原則和意義上，需要再一次強調的是，標竿學習不是生硬地「複製(Clone)」，不是採取簡單的拿來主義(源自魯迅的《拿來主義》)。在學習國外經驗的時候，我十分推崇華為任正非的觀點，即「先僵化、再最佳化、後固化」。對於一些國外先進理念和實踐，我們只有先僵化地老老實實學習，將其精髓掌握後，再去最佳化，最後才固化為自己的東西，而不能不求甚解，以中國特色或企業特色為藉口，將好的東西先改得七零八亂，最後學個空架子，花拳繡腿。管理是實踐，管理要解決問題，不得有半點虛假，形式主義害死人；同時管理創新是一個持續改善和累積的過程，管理創新是70%的累積加30%的創新，沒有最優實踐的累積和學習就談不上管理創新。

　　當然，我們現在所選擇的都是國外世界級企業的優秀實踐，希望在不遠的將來，能對中國的世界級企業進行探索。讓中國的世界級企業成為全球的最優標竿，讓世界不僅從中國經濟發展過程中受益，而且能從中國企業的最優管理實踐中受益，這才是中國企業對世界的貢獻，也是中國企業家的光榮與夢想，也是我們這一代管理學人的使命與責任。