帕金森定律：為什麼工作總是在最後一刻才會完成？

媒體推薦：「一本可惡的書，不能讓它落入下屬的手裡！」——《金融時報》
「一本極端情趣橫溢和詼諧的書。」——《星期日泰晤士報》

引言：二十世紀西方文化三大發現
二十世紀是一個經濟快速發展、科技不斷進步、思想文化躍升的時代，人類在各個領域獲得前所未有的突破性進展，探索範圍之廣袤，發現真相之幽微，發明成果之豐盛，遠非以前任何一個時代可以比擬。
在文化領域中，可以稱得上世紀性的發現是什麼？是深埋於地下的遠古文明的重見天日？是始終難見「廬山真面目」的外星人在地球上留下的神秘印跡？是突然之間出現的某門高深莫測、天馬行空、玄而又玄的奇談玄學？
答案出乎你的想像！它們不是遠古文明，也不是外星文明，更不是神奇玄學，而是幾個看似非常平凡但是威力巨大的定律和原理。
它們就是墨菲定律、帕金森定律、彼得原理，三者並稱為「二十世紀西方文化三大發現」。
墨菲定律指出：可能出錯的，終究會出錯。墨菲定律觸及每個人人性深處存在的隱痛，將人們不願意面對的事實曝光於大眾之下。它忠告人們：面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到和全面，採取許多預防和保險措施，防止偶然發生的人為失誤導致的災難和損失。「錯誤」與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大只會使我們自討苦吃，畏懼失誤讓我們無法突破自我而獲得新生，我們必須學會如何接受錯誤，並且不斷從中學習成功的經驗。
帕金森定律告訴我們一個道理：不稱職的行政官員如果佔據領導職位，龐雜的機構和過多的冗員就不可避免，庸人佔據高位的現象也不可避免，行政管理系統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。帕金森定律是對官僚機構流弊的辛辣針砭，在人類歷史上，它對由於行政權力擴張引發人浮於事和效率低下的「官場傳染病」，做出大膽和無情的揭露和抨擊。帕金森定律是官僚主義或是官僚主義現象的一種別稱，經常被人們轉載傳誦，用來解釋各種各樣的「官場病」。
彼得原理揭示長久以來存在於組織中被人們漠視的人員任用的陷阱，發掘組織中管理混亂、庸人當道、人浮於事的深層根源。彼得原理警示我們：將一個員工晉升到一個無法發揮才華的職位，不僅不是對他的獎勵，反而使其無法發揮才華，也給組織帶來損失。勞倫斯‧彼得對彼得原理的詮釋，成為二十世紀以來最具洞察力的社會和心理領域的創見。
墨菲定律、帕金森定律、彼得原理的發現和提出，在人類歷史上具有開創性的意義，是人類文化史上的三座醒目的里程碑。它們揭示人們思想認識上的盲點，為人們戰勝自己和挫折指明路徑，點破東西方各界、各行、各級行政組織和企業管理中沿襲已久而根深蒂固的效率低下的弊病，為組織醫治人事頑症和革新工作局面開出秘方。如今，三大定律經過人們的發揚光大，越來越顯示其強大效力，許多人借助它們改變自己的命運，許多組織和公司應用它們走出困境和煥發活力，呈現欣欣向榮的輝煌景象。
三大定律是發現者獻給二十世紀的厚禮，對於當時和現下都有重要的警示、借鑑、指導意義。重新認識和瞭解三大定律，不僅是時代的需要，也是走向成功的必修課。有鑑於此，我們邀請學者廣採博集、詳盡考證、精心撰寫，同時結合現實和時代發展趨勢，將每個定律編撰成書，全面解讀每個定律以及與其息息相關的其他定律的內涵、現實指導意義、運用方法。本套叢書內容豐富、解讀精闢、觀點新穎，是讀懂三大定律的理想讀本。
此次，我們將三大定律合集，冠名「二十世紀西方文化三大發現系列」出版，期望可以給讀者認識、瞭解、掌握、應用它們提供一把方便入門的鑰匙，由此登堂入室，領悟三大定律的真諦，進而有所體會和收穫，藉此澄清思想和認識上的誤解，突破生活、人際、學習、工作、事業等方面的困境，為人生注入新鮮血液和強勁動力，開創嶄新廣闊的人生格局！
前言：走出機構臃腫、人浮於事的惡性循環
英國歷史學家諾斯古德‧帕金森在任職英國政府期間，透過對一九一四～一九二八年英國海軍部的對比以後發現一個奇怪的現象：在十四年的時間裡，英國海軍艦艇數目縮減三分之二，海軍兵員由十四萬六千人減到十萬人，但是海軍部的官員卻由兩千人增加到三千五百六十九人，暴增七八％。兵少了、船少了，表示工作也少了，可是官員的數目卻大幅增加，同樣的事情也發生在英國殖民地部。
對此，帕金森感慨很深，他透過進一步的調查研究和深入分析，寫了一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述機構人員膨脹的原因和後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路——
第一是申請退職，把位置讓給能幹的人。
第二是找一個能幹的人協助自己工作。
第三是聘用兩個程度比自己更低的人做助手。
第一條路千萬不能走，因為那樣會失去許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔他的工作，他自己高高在上發號施令。兩個助手無能，所以上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成一個機構臃腫、人浮於事、效率低下的領導體系。
為了便於人們對帕金森定律的理解，帕金森用一個公式加以闡釋：
X＝[100(2KM＋L)/yn]×100%
其中，Ｋ表示一個要求聘用助手以達到個人目的者。從這個人被任命一直到退休，這段期間的年齡差用Ｌ來表示。Ｍ是部門內部行文而耗費的勞動時數，Ｎ是被管理的單位。用這個公式求出的Ｘ，就是每年需要補充的員工人數。數學家們當然懂得，要找出百分比只要用Ｘ乘以一百，再除以去年的總數Ｙ就可以。無論工作量是否有變化，用這個公式求出的數值總是處在五‧一七％～六‧五六％之間。
這樣自上而下，一級比一級庸人多，產生一種惡性的組織模式：每個人招募無能的下屬，避免有才智的人變成對手；大量無能員工之間，會形成很多牽制關係，結果都在為對方製造工作，人浮於事、效率低下；嫉妒症流行，高級主管辛苦而遲鈍，拒絕提升能力強的人，中層幹部鉤心鬥角而拉幫結派，底層員工垂頭喪氣而不務正業。
帕金森定律深刻揭示行政權力擴張引發的人浮於事、效率低下的「官場傳染病」現象。這個現象不僅在官場中出現，在很多企業和組織中也可以看到。在帕金森看來，無論是政府官員還是公司員工，幾乎所有人都陷入「帕金森定律」的陷阱。
帕金森定律揭示的官僚主義是一種社會歷史現象，任何一個健全的組織機構中，本來不會有官僚主義存在的合法條件。遺憾的是，官僚主義不僅頑強地存在和生存下來，而且以其不斷變化的面貌，適應社會、政治、經濟、文化發展的脈絡。這或許是歷史的調侃，或許是文明的變異。
本書透過許多生動直接的現象描述和心理剖析，揭開帕金森定律的核心，揭示帕金森定律發生作用的內在條件和根源所在，剝開為患廣泛的官僚主義的硬殼，展示其華麗外表掩蓋下的內幕真相，同時引發人們深層的思考。對帕金森定律的各種變體和衍生定律以及與帕金森定律有關的定律和法則，本書一併予以收錄，並且進行詳盡的解析和點評。全書脈絡清晰、論述嚴謹、觀點犀利，具有現實警示和指導意義，為讀者認識和瞭解帕金森定律打開一扇便捷的大門。
帕金森定律是一面鏡子，照出組織和公司治理中的陰影。帕金森定律是一記警鐘，警示領導者妥善使用權力，廣開用人管道，走出帕金森定律的陰影，打破機構臃腫、人浮於事的惡性循環，讓組織和公司煥發蓬勃的生機和活力，永遠立於不敗之地！
∣第一章∣
帕金森定律：官員製造官員，庸人製造庸人
帕金森定律源於英國歷史學家帕金森所著《帕金森定律》一書的標題，是官僚主義或是官僚主義現象的一種別稱，其主要內容是：一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位置讓給能幹的人；二是找一個能幹的人協助自己工作；三是聘用兩個程度比自己更低的人做助手。領導者往往都會選擇第三條路。
官場傳染病——組織機構的四大頑症
在《帕金森定律》一書中，帕金森總結組織機構的四大可怕頑症：
工作越少，下屬越多
以軍營來說，如果需要一個人判斷航空照片，長官會命令一個二等兵去從事這項工作。兩天以後，他開始抱怨，覺得照片太多，需要兩個助手協助，而且為了對助手有指揮權，他應該升為一等兵。他的長官非常體諒，答應他的要求。之後不久，他的下屬因勢利導，也需要助手。於是，在三年之內，他擁有一個八十五人的小組，而且自己步步高升，成為中校。然而，他從來沒有判斷過一張航空照片，因為他忙於行政事務。
談機色變，拱手求退
如果你想要某個資深主管讓位，或是使自己的對手識趣，比較文明的方法是為他安排不間斷的長途會議，使他經常坐飛機旅行。本地時間凌晨一點出發，當地時間凌晨三點抵達，並且讓他填寫許多出入境表格。他疲於奔命、視坐飛機為畏途、談機色變的時候，就會拱手讓賢，求饒引退。至於那些想要跟你競爭的同事，看到這種折磨以後，也會心驚膽顫，自動投降。於是，大門為你而開，可以大搖大擺地登堂入室，然後思考如何防止別人對自己如法炮製的妙計。
姍姍來遲，匆匆離去
雞尾酒會是現代會議不能缺少的一個活動，帕金森定律告訴我們如何辨識酒會上的重要人物。這些人總是在他們認為對自己最有利的時間入場，他們不會在賓客不多的時候入場，也不會在其他重要人物離開以後入場。此外，在一個酒會上，他們會不約而同地走到某個地方集合，主要目的是讓別人看到自己有出席。這個目的達到以後，他們就會爭先恐後地溜之大吉。
三流主管，四流下屬
在任何一個地方，我們會發現一種組織：高級主管感到無聊乏味，中層幹部忙於鉤心鬥角，底層員工完全沒有動力。他們不會主動做事，所以毫無績效。仔細考慮這種可悲的情景以後，他們在潛意識中抱持「永遠保持第三流」的座右銘。
例如：「我們過於努力是錯誤的，我們不能與高級主管相比；我們的工作很有意義，我們應該問心無愧。」或是：「有些人真是無聊，喜歡爭強好勝，炫耀自己的工作，好像自己是領導者一樣。」
這些看法說明什麼？他們在潛意識中只要求低程度，甚至更低的程度也未嘗不可。第二流主管發給第三流下屬的指示，只要求最低的目標。他們不要求更高的程度，因為一個有效的組織不是這種主管的能力可以控制的。如此一來，他們建構一個三流主管、四流下屬的組織。
權力的危機感——帕金森現象的根源
帕金森在自己的書中指出，帕金森定律要發生作用，必須同時滿足以下四個條件：
第一，必須要有一個組織，這個組織有其內部運作的活動方式，管理要在這個組織中佔有重要地位。這樣的組織很多，包括各種行政部門或是公司，都存在管理的組織。
第二，尋找助手以達到個人目的的不稱職領導者，不具有對權力的壟斷性。也就是說，權力對這個領導者而言，可能會因為做錯某件事情或是其他原因而輕易失去。這個條件是不可缺少的，否則無法解釋何以要找兩個不如自己的人做助手而不找一個比自己強的人。
第三，這個領導者的能力平庸，在組織中的角色扮演不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則無法解釋他何以要尋找助手來協助。
第四，這個組織是一個不斷追求完善的組織，正是因為如此，才可以不斷吸收新人來補充管理團隊，才可以符合帕金森關於人員編制增加的公式。
可見，帕金森定律必須在一個擁有管理功能而不斷追求完善的組織中，承擔和自身能力不相匹配的管理角色而且不具備權力壟斷的人群中，才會產生作用。一個沒有管理功能的組織，例如：網路虛擬學術組織，沒有帕金森定律的困擾。一個不思進取而墨守成規的組織，沒有必要引進新人，也沒有帕金森定律的困擾。一個擁有絕對權力的人，不會害怕別人奪取權力，不會找比自己平庸的人做助手。一個可以承擔管理角色的人，沒有必要尋找助手，不存在帕金森定律的情況。
透過上述條件的分析，可以清晰地看到：權力的危機感，是產生帕金森現象的根源。
恩格斯曾經說：「自從階級社會產生以來，人類惡劣的情欲、貪欲、權勢欲成為歷史發展的槓桿。」人類作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。假設我們的利益受到威脅，本能會告訴我們，一定不能失去這個利益，這就是帕金森定律產生作用的內在因素。一個既得權力的擁有者，假如存在權力危機，不會輕易讓出自己的權力，也不會輕易給自己樹立對手。在不害人為標準的良心監督下，會選擇兩個不如自己的人做助手，這種行為是自然而然的，無可譴責。
三流的主管領導四流的下屬
瞭解帕金森現象的根源，就會對死氣沉沉的行政機構見怪不怪，但是一個機構究竟是如何變得這麼死氣沉沉？在大多數垂死的機構中，它們最後的癱瘓麻木都是長期蓄意誘導和縱容的結果。
假如某個機構中，有一個高度無能與善妒的官員，他在原來的部門沒有取得任何成就，卻經常思考如何干涉其他部門，以便控制「中央行政」。於是，他會千方百計地排斥所有比自己能幹的人，也會設法阻止任何比自己能幹的人獲得升遷。他不敢說Ａ很能幹，所以說：「Ａ嗎？也許很聰明，但是他穩重嗎？我比較贊成升遷Ｂ。」他不敢說Ａ很能幹，使他覺得自己很渺小，所以說：「我覺得Ｃ的判斷力比較好。」於是，Ｃ獲得升遷，Ａ調往他處。最後，「中央行政」逐漸填滿比經理和主任更愚蠢的員工。
如果機構的主管是二流貨色，會確保自己的下屬是三流貨色，以此類推，比較低的員工就是四流貨色。不久之後，就會出現愚蠢自負者之間的真正競爭，人們裝得自己比任何人更無能，整個機構從上到下，全無智慧之光。到這個階段的時候，這個機構實際上已經死亡。
我們如何判斷一個三流主管、四流下屬的組織？
「思想交流和人員調換是一件好事——可惜從高層來我們這裡的幾個人卻令人非常失望，我們只能得到被其他部門踢出來的蠢材。」
「哎呀，我們不應該抱怨，我們要避免發生摩擦。無論如何，以我們微小的能力，可以盡力把事情做好。」
如果經常聽到這些話，就可以確定這是一個什麼樣的組織，「永遠保持第三流」的座右銘，以金字刻在他們的大門入口處，三流程度已經成為所有工作的指導原則。
但是，他們仍然知道有更高程度的存在，所以升遷到高層的時候，他們還是會感到內疚。可是這種內疚為期不久，他們就會重新調整自己和安慰自己。於是，他們又開始躊躇滿志而沾沾自喜，把制定的目標降低，以致可以達到所有目標——目標立在十碼處，所以命中率極高。員工們已經做好自己應該做的事情，感覺自己很成功。事實上，他們取得的成就只是費了吹灰之力。結果，他們越來越自滿，並且洋洋得意地說：
「我們的主管是一個明智的人，從來不會多說話——那是他的性格，他也很少犯錯。」
「在這裡，我們不太相信才華，那些聰明人多麼令人討厭。他們破壞已經確定的慣例，提出我們從來沒有嘗試的計畫，我們只要擁有簡單的常識和合作的精神，就可以取得輝煌成就。」
事情繼續發展，組織繼續惡化，高級主管不再透過與其他機構的比較來誇耀自己的效率。他們已經無視其他機構的存在，不再享用餐廳的食物，而是帶著三明治上班。於是，辦公桌上都是麵包碎屑，告示欄上仍然掛著四年以前舉行宴會的通知；布朗先生的辦公室外面，掛著史密斯先生的姓名；破碎的窗戶以交叉的木板釘住；天花板油漆剝落，如雪片般地灑在地下；電梯已經故障，廁所的水龍頭永遠關不緊；破裂的天窗上，雨水傾盆而下，地下室傳來老鼠的叫聲……

引言：二十世紀西方文化三大發現
二十世紀是一個經濟快速發展、科技不斷進步、思想文化躍升的時代，人類在各個領域獲得前所未有的突破性進展，探索範圍之廣袤，發現真相之幽微，發明成果之豐盛，遠非以前任何一個時代可以比擬。
在文化領域中，可以稱得上世紀性的發現是什麼？是深埋於地下的遠古文明的重見天日？是始終難見「廬山真面目」的外星人在地球上留下的神秘印跡？是突然之間出現的某門高深莫測、天馬行空、玄而又玄的奇談玄學？
答案出乎你的想像！它們不是遠古文明，也不是外星文明，更不是神奇玄學，而是幾個看似非常平凡但...

引言：二十世紀西方文化三大發現
前言：走出機構臃腫、人浮於事的惡性循環

第一章 帕金森定律：官員製造官員，庸人製造庸人
官場傳染病——組織機構的四大頑症
權力的危機感——帕金森現象的根源
三流的主管領導四流的下屬
解開帕金森定律癥結的三把鑰匙
公心用人，打開任用人才的通道
選擇得力助手，開拓事業版圖
避免落入「人越多，效率越低」的僵局
大刀闊斧改革，向官場傳染病開戰

第二章 金魚缸法則：管理要建立在透明公正之上
政務三公——公平、公正、公開
讓員工看到「飛出的木片」
全力改善員工認為不公平的地方
公心贏人心，對待下屬一視同仁

第三章 《羅伯特議事規則》：讓組織議事從幕後走向前台
可操控的會議，可操作的民主
按照規則開會
高效會議的十二個原則
開會一定要有結果
成功主持政策性會議的技巧
成功主持總結性會議的技巧

第四章 分粥理論：好制度使壞人無法做壞事
分粥不公——制度漏洞滋生權力腐敗
建立制度，把「粥」分得更好
輪流分粥，分者後取
紮緊制度的籠子，約束分粥人權力
確定遊戲規則，維護效率和公平
杜絕官僚主義，提升組織效率

第五章 修路理論：用制度管人，用教育育人
制度為綱——為員工成長鋪路搭橋
把路修好，讓員工好走路
清除路障，不讓員工摔倒
用制度管人，用教育育人
制度面前，人人平等

第六章 熱爐法則：違反規則必會受到懲罰
規則是不可觸摸的「熱爐」
對下屬的過錯不要姑息養奸
懲一儆百，讓其他人引以為戒
該獎一定獎，該罰一定罰
寬嚴適度，懲罰重教不重罰

第七章 印加效應：不懂授權，自己做到死
勇於授權，將自己解放出來
善於分權，調動下屬積極性
適當放權，使企業和組織走出困境
不當「甩手掌櫃」，加強授權控制
權責明確，提升效率

第八章 科西納定律：用最少的人做最多的事
人員最少化，效率最大化
人多未必好辦事，兵不在多而在精
因人設事，剷除「十羊九牧」的現象
精兵簡政，為組織「瘦身」
確定責任人最佳人數，加強員工責任感

第九章 適才適所法則：將適合的人放在適合的位置上
發揮人的長處，中和人的短處
善用人才，「劣馬」變成「千里馬」
優化組合，建立精幹的團隊
將適當的人放在最適當的位置上

第十章 奧格威法則：任用強人，讓自己更強
公司要強大，人才就要強大
不必什麼都懂，但是要懂得用人
拋棄嫉賢妒能心理，大膽任用強人
敢用強人，成就大業

第十一章 史提爾定律：合作是團隊繁榮的根本
同心山成玉，協力土變金
分工合作，調動員工積極性
培養員工團隊意識，強化團隊執行力
消除不和諧因素，建設高效率團隊

第十二章 磨合效應：完整的契合＝完美的配合
協調個性，合理搭配
有策略地化解衝突
打造一個謙遜禮讓的團隊
打破所有隔閡，化阻力為助力

第十三章 搭便車理論：剔除組織中的「南郭先生」
不勞而獲——小豬等著大豬跑
改變規則，不給「小豬」搭便車機會
適度施壓，讓「小豬」們跑起來
裁減冗餘人員，激發員工主動工作
多管齊下，杜絕「搭便車」現象

第十四章 螃蟹效應：強化執行力度，根除內鬥現象
互相拆台——從螃蟹效應看企業內訌
無休止的內鬥，讓組織失去活力
宣導合作文化，根除內鬥現象
強化公司的執行力
率領「群蟹」同舟共濟

第十五章 馬蠅效應：激勵有道，「馬蠅」變「駿馬」
管好問題員工，把「馬蠅」變「駿馬」
對「問題員工」要講究手腕
對低績效員工不能講情面
像林肯一樣，重用「馬蠅」員工
競爭激勵，激發員工主動展開競賽
危機激勵，點燃員工的工作激情

第十六章 路徑-目標理論：預期決定結果，願景導航未來
路徑-目標理論的五個構成要素
因人而異設路徑，領導方式要有權變性
四種領導情境中的路徑目標設定
喚起員工對團體目標和願景的認同
以共同願景感召員工為組織目標奮鬥

引言：二十世紀西方文化三大發現
前言：走出機構臃腫、人浮於事的惡性循環

第一章 帕金森定律：官員製造官員，庸人製造庸人
官場傳染病——組織機構的四大頑症
權力的危機感——帕金森現象的根源
三流的主管領導四流的下屬
解開帕金森定律癥結的三把鑰匙
公心用人，打開任用人才的通道
選擇得力助手，開拓事業版圖
避免落入「人越多，效率越低」的僵局
大刀闊斧改革，向官場傳染病開戰

第二章 金魚缸法則：管理要建立在透明公正之上
政務三公——公平、公正、公開
讓員工看到「飛出的木片」
全力改善員工認為不公平的地...