長板與短板理論【木桶定律】： 想要裝滿水，木桶所有的木板就要一樣高！

∣第一章∣
問題的提出
如果我們把企業看成一只木桶，而把企業經營需要的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術、人才、產品、營銷、管理，一個企業取得業績的大小，取決於企業資源中最短缺的資源和要素。
企業：一只不斷擴大容量的木桶
對於企業的發展，有一個非常恰當的比喻——「木桶定律」：一只木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為「木桶定律」，「木桶理論」或「木桶效應」，本書中則統一稱之為「木桶定律」。
根據這一核心內容，木桶定律還有三個推論：
——只有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；
——所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；
——想要增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
木桶定律告訴我們：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板，想要提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板。
你可以很容易發現木桶和企業的共同之處，即構成企業的各個部分往往是優劣不齊的，劣質部分往往決定整個企業的水準。因為，最短的木板在對最長的木板產生限制和制約作用，進而決定整個企業的戰鬥力，影響整個企業的綜合實力。
因此，一個企業，不是單靠在某個方面的超群和突出就能立於不敗之地的，而是要看整體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，往往取決於其是否存在突出的薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。
引申到企業管理中，制約企業發展的往往是少數的，一兩個重要的、關鍵的問題，如管理能力、資金、技術、人才問題等。如果我們把企業當成一只木桶，而把企業經營需要的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術、人才、產品、營銷、管理，一個企業取得業績的大小，取決於企業資源中最短缺的資源和要素。
換個角度說，在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力中，如果某個方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利。
其實，一個企業做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說，每個企業都有它的薄弱環節，正是這些環節使企業許多資源閒置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯後腿、決策效率低、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。
因此，企業想要做好，必須從產品設計、價格政策、通路建設、品牌培植、技術開發、財務監控、團隊培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。

木板一：人力資源管理
在創業初期，美國麥考密克公司發展非常迅速，短短的幾年時間，憑藉正確的定位和競爭策略，很快在市場上奠定了行業領導者的地位。但是，由於市場的利潤空間較大，進入門檻較低，競爭對手紛紛跟進，競爭形勢很快惡化，銷售收入一路下降，麥考密克公司市場地位受到強烈的挑戰。
這時，企業的決策者意識到，大力開拓新市場才是當務之急，但他們很快發現，由於長期忽視人力資源的管理，公司根本沒有儲備的人才可以輸出，面對誘人的機會，麥考密克的高層只能無能為力。
相對於其他企業而言，他們的人力資源管理是非常薄弱的，一方面是在企業的發展過程中，還從來沒有將人力資源管理提高到企業戰略的高度，企業的人力資源部充其量也只是「老闆」的「一隻手」而已，很多以人為本的先進理念僅僅停留在口號、標語的狀態，至於說一些先進的績效管理理念、科學人力資源管理的方法等都還是空白。
一個組織嚴密的企業就像是一部高速運轉的機器，在這個系統中，只要有一環不匹配就可能導致機器整體功能的低下，而員工就是這個機器的某個零件，想要實現企業的高速運轉，就必須重視人力資源的管理。美國管理學家孔茲認為，在企業發展之初過於注重市場銷售與生產管理，而忽視了人力資源的管理、人才的培養，是大部分企業繼續高速發展的瓶頸。
二十世紀後期，微軟公司是企業經營成功的一個典範。創建於一九七五年的這家個人電腦軟體製造商，經歷了前所未有的成長。以其銷售額為例，一九九○年為十二億美元，一九九一年達到十八億美元，一九九二年儘管面臨經濟不景氣，銷售額仍然增加到二十七億美元。股票市場上對微軟公司的估價，比通用汽車公司和國際商用機器公司還要高。
微軟公司是一個知識密集型的企業，它的持續成長，依賴於一個穩定的充滿智慧和激情的工作團隊。正如公司的一位高級副總裁最近指出的：「你不可能使用低水準的程式設計師設計出偉大的電腦程式。」
一九八九年，微軟公司的薪水單上共有四千名員工，到一九九二年，員工人數超過了一萬人。填補公司員工配置需要的任務是非常艱鉅的，舉個例子來說，最近一年，微軟公司的人力資源部共審閱了十二萬多份簡歷，舉行了七千四百次面談，終於增聘了二千名新員工。
發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。當比爾‧蓋茲被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事情時，他回答說：「我聘用了一批精明能幹的人。」
實踐是最好的檢驗標準，微軟公司的人員選聘過程，顯而易見是行之有效的。這家公司已經贏得了良好的聲譽，招聘到許多傑出的工程、營銷和管理人才。微軟公司的成長記錄有力地證明了有效的人力資源管理是其成功的最重要保障。
企業發展的實踐證明，在人力資源、市場營銷和財務管理方面存在的「短板」最容易發展成為制約企業發展的瓶頸。
這些「短板」的存在，輕則制約了企業的發展速度，重則將直接影響到企業的生存。
木板二：市場營銷
不同類型、不同發展階段的企業在管理中表現的「短板」特徵並不一樣。有的表現為技術研發方面的缺陷；有的表現在市場營銷方面。對於很多傳統企業而言，由於固有的體制和歷史發展因素的影響，不僅在營銷的戰術上乏善可陳，而且在根本上缺乏現代市場營銷管理理念。
一家生產健康飲料的企業，一期投資二億元的資金，建造了非常現代化的生產設備，企業有很好的研發能力，帳上還有五千萬的現金支撐，企業的整個負債率很低。可以說，這是一家非常不錯的企業。
但是他們營銷上特別的差，只有一位從酒業挖過來的市場總監領著一群剛畢業的大學生，摸著石頭過河。結果怎樣呢？
半年時間廣告費花了八百多萬，結果連個區域市場都沒佔領。日產量七千箱的規模，每個月只能賣掉幾百箱。為什麼？因為沒有一個有力的營銷體系支撐，產銷不平衡，有資金，企業照樣沒辦法做得好。
很多企業的經營者常忽略應以市場為重心，在新事業的創業期間，這是一種最嚴重的成長傷害，有時甚至會造成永久性的傷害。
近兩年，蘋果電腦新品宣傳活動持續不斷，戰線從北拉到南，從東拉到西，前所未有的活躍。蘋果電腦總裁約伯斯希望能憑藉無論是款式還是功能都具有超前性的新款「iMac」電腦及其周邊產品拉動市場。
根據二○○一年的年度報告顯示，蘋果電腦公司的年度銷售額已經下滑三三％，股價下跌四○％左右。即使是最刻薄的競爭對手也不敢說蘋果電腦是平庸的，但業內人士認為，銷售是一直困擾蘋果的瓶頸。
因此，營銷業務在一個企業的整個經營過程中顯得尤為重要。人們在決定購買某一商品時，會受到一種潛意識的影響。商品資訊刺激的次數越多、越強烈，人們潛意識中商品的烙印也就越深刻，對商品的購買和消費就成為一種無意識行為。事實上，人們總是習慣於消費自己熟悉的商品。
所以，對商家來說，反覆地宣傳，在顧客心中造成強烈的印象，就是至關重要的問題了。著名的可口可樂公司，正是利用了顧客的這一消費心理，以鋪天蓋地的廣告大戰，奠定了可口可樂獨佔世界飲料業鼇頭的至尊地位。
二十世紀三○年代，可口可樂公司面臨嚴重的財政危機。為了擺脫困境，公司董事們決定聘用以推銷卡車而在亞特蘭大聞名遐邇的羅伯特‧溫希普‧伍德羅夫。
從此，伍德羅夫經營可口可樂公司長達半個世紀之久。他廣納四方財源，把推銷與宣傳融於一體，在國際市場上為可口可樂開闢了一個嶄新的天地。伍德羅夫跟一個朋友閒談時，這位朋友問他可口可樂成功的秘密，他說：「可口可樂九九．六九％是碳酸、糖漿和水，只能靠廣告宣傳，才能讓大家都接受！」
基於這一思想，伍德羅夫自接任總經理後極為重視廣告，對於一切報刊、電視、廣播、宣傳材料等能用來做廣告的媒體，無不儘量使用。即便是他個人的宴會，他也從不放過為可口可樂做廣告的機會，可謂是用心良苦。
可以說，伍德羅夫的鋪天蓋地式的廣告宣傳戰術，在第二次世界大戰期間就已發揮了很大的作用。經過一系列的活動，可口可樂在美軍中深受歡迎，有人將其稱為「可口可樂上校」、「生命之水」，並且認為可以沒有一切但不能沒有可口可樂。
第二次世界大戰中，從太平洋東岸到易北河邊，美軍沿途一共喝掉了一百多億瓶可口可樂。這樣，可口可樂像蒲公英的種子似的隨美軍飛到了歐洲許多國家，在某種程度上產生廣告宣傳的作用。事實上，沒過兩年，可口可樂便在英、意、法、瑞士、荷蘭、奧地利等許多國家市場上暢銷起來。
第二次世界大戰末期，可口可樂的月銷售已達到五十多億瓶，僅可口可樂裝瓶廠就增加到了六十四家。今天，從南極到北極，從最發達的國家到最不發達的國家，可口可樂無處不在；從家庭主婦到商界強人，從白髮老人至三歲孩童，可口可樂可以講是無人不曉。
這正是伍德羅夫的營銷高招留給世界的奇蹟。目前，可口可樂在世界上一百四十多個國家和地區暢銷，以每天銷售三億罐的記錄飲譽全世界，成為名副其實的「世界第一飲料」。
木板三：財務管理
缺乏正確的財務重心及財務政策，是新企業成長到發展階段時最大的一個威脅。最值得注意的是，對任何快速成長的新企業而言，這種情形對它們都可構成威脅。且企業愈成功，缺乏財務遠見的危險性就愈大。
假定某一新企業成功地推出了其產品或服務，獲得了快速的成長，並發布了「快速增加利潤」的樂觀預測。那麼，股票市場就會「發掘」這一家新企業，尤其當它是高科技企業或新近流行的企業的話，更是如此。
許多預測指出，這家新企業在五年內將有十億美元的營業額。但一年半後，這家新企業垮了。它不一定會關門大吉或宣告破產，可是它會嘗到連續赤字的滋味。新企業的二百七十五名員工中，可能有一百名遭到辭退；總裁易人，或被大公司廉價收購。發生這些情況的原因總是如出一轍：缺乏現金；無力籌措擴充規模的資金；無力控制各種開銷、存貨，及應收帳款，而且這三種財務困境通常會同時出現。然而，就算只發生其中一種困境，亦會危及新企業的健康，甚至其生存。一旦出現財務危機，只有花費極大的功夫，並且忍受極端的痛苦方能度過。
在創業之初，很少有創業家不在意錢財。相反，他們大多覺得錢是多多益善，因此他們都把重心放在利潤上。然而，對新企業而言，這是一個錯誤的重心。或者我們該說新企業應到最後再注重利潤，而不應在創業之初就太注意它。現金流量、資金及控制應擺在最前面。沒有這三者，利潤不過是一個虛幻的數字，也許不用一年或一年半，這些利潤都不見了。
發展企業需要作現金流量分析、現金流量預測，以及制定完善的現金管理。過去幾年來，美國的新企業在這方面的表現比以前好多了，主要是因為，美國新一代的創業家已瞭解到一個事實——要達到創業目標，就必須做好財務管理。
正在成長的事業必須知道，十二個月後公司的現金流量如何、何時需要、目的又如何。就算新事業表現良好，若要倉促籌措現金，或在「危機」出現時才籌措現金，不僅極為困難，而且代價極大。
最重要的是，這種情形總是讓公司內的重要人士在緊要關頭忙得暈頭轉向。他們需花費好幾個月的時間奔走於各個金融機構之間，被問題叢生的財務預測整得團團轉。最後，他們只好暫時擱置企業的長遠計畫，專心為九十天的現金周轉奔走。等到他們終於靜下心來考慮事業的前途時，不知道喪失了多少重要機會。對所有新企業而言，外面的機會愈大，現金周轉的壓力也愈大。
在創業之初，一個成長的新企業可能擁有最好的產品、最好的市場地位，以及最樂觀的成長前景。然後突然之間，應收帳款、存貨、製造成本、管理成本、服務、銷售等，一切都失去了控制。事實上，任何一項失去控制，都會產生連鎖反應。等到控制再度建立起來時，市場已失去了，顧客不是變得不滿意，就是採取敵視態度，經銷商也會對公司失去信心。最糟的是，員工對管理當局開始採取不信任的態度。
其實，管理失控、平衡崩潰的最大原因就是忽視了財務問題。這就像一個人在海上航行，如果指南針偏離了行進的方向，其結果只能是到不了目的地或者沉沒。作為一個企業的管理者，任何時候都要知道企業的財務狀況。如果一個企業的會計報表一塌糊塗，也就表示它離倒閉不遠了。
木板四：品質管制
隨著科技的進步和社會的發展，企業間的競爭不斷加劇，顧客對產品和服務品質的期望也越來越高。產品品質的優劣已經成為增加市場佔有率的最關鍵因素，企業想要佔領市場，就必須在產品品質上下功夫，次級的產品想在苛刻的市場和顧客面前贏得一絲生存空間都已經不再可能。因此，產品品質的短板已經成為很多企業生死存亡的問題。
一九九九年六月九日，比利時一百二十人（其中有四十人是學生）在飲用可口可樂之後出現嘔吐、頭昏眼花及頭痛等中毒症狀；法國也有八十人出現同樣症狀。一週以後，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。
已經擁有一百一十三年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上最罕見的重大危機。在現代傳播媒體十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其無形資產也可能在傾刻之間貶值，這對企業的生存和發展，都是致命的傷害。
一九九九年六月十七日，可口可樂公司首席執行官艾維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這裡舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，艾維斯特這位兩年前上任的首席執行官反覆強調，可口可樂公司儘管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者並沒有飲用那瓶贈送給與會人員的可樂。
記者招待會的第二天，艾維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響範圍。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客支付醫療費用。可口可樂其他地區的主管，也宣布其產品與比利時事件無關。市場銷售開始轉向正常，進而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。
根據估計，為平息中毒事件，可口可樂公司共收回了十四億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達六千多萬美元。可口可樂為此付出了慘重的代價。

∣第一章∣
問題的提出
如果我們把企業看成一只木桶，而把企業經營需要的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術、人才、產品、營銷、管理，一個企業取得業績的大小，取決於企業資源中最短缺的資源和要素。
企業：一只不斷擴大容量的木桶
對於企業的發展，有一個非常恰當的比喻——「木桶定律」：一只木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為「木桶定律」，「木桶理論」或「木桶效應」，本書中則統一稱之為「木桶定律」。
根據這一核心內容...

前言

第一章：問題的提出
企業：一只不斷擴大容量的木桶
木板一：人力資源管理
木板二：市場營銷
木板三：財務管理
木板四：品質管制
木板五：管理者的素質
木板六：企業文化
公司經營的平衡發展

第二章：新發展觀
國家：培育綜合國力
科技：獲得諾貝爾獎
教育：國家生存之本
個人成長：獲得全面的發展
生活與事業：平衡自己的生活

第三章：原因和延伸
系統理論：容量取決於子系統之間的結構關係
臨界點效應：沒有完成最後一英里
瓶頸效應：最弱的決定生死
底洞效應：細節決定成敗
黏結效應：不可忽視的桶縫
破窗效應：小破壞帶來大災難

第四章：尋找短板
如何確定長短？
世界上什麼事最難？
敢於自我揭短
短板在哪裡？
ＳＷＯＴ分析
傾聽下屬的聲音
批評和自我批評
借用外腦
自我診斷
系統思考

第五章：除去短板
不可修補的木板
減少組織的層次
清除酒中的汙水
不容忍平庸之輩
改變事物的用途
避免進入某些領域
停止做某類事情
除短不能操之過急

第六章：補短和防短
有些東西沒有就不行
最經濟、直接的方法
彌補弱點，加長短板
以己之長，補己之短
以人之長，補己之短
固本務實，長遠發展
精選木板，挑選組員
動態平衡，自動修復
用人之長，避人之短

第七章：抓短和護短
打蛇打七寸
找出每個人的命門
保護好「阿基里斯之踵」
給對方必要的震懾
和哈姆雷特一起裝瘋賣傻

第八章：反木桶定律
木桶定律「失靈」
發現自己的優勢
放大自己的優點
從優秀到卓越

前言

第一章：問題的提出
企業：一只不斷擴大容量的木桶
木板一：人力資源管理
木板二：市場營銷
木板三：財務管理
木板四：品質管制
木板五：管理者的素質
木板六：企業文化
公司經營的平衡發展

第二章：新發展觀
國家：培育綜合國力
科技：獲得諾貝爾獎
教育：國家生存之本
個人成長：獲得全面的發展
生活與事業：平衡自己的生活

第三章：原因和延伸
系統理論：容量取決於子系統之間的結構關係
臨界點效應：沒有完成最後一英里
瓶頸效應：最弱的決定生死
底洞效應：細節決定成敗
黏結效應：不可忽視的桶縫
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