瞬時競爭策略：快經濟時代的新常態

名人推薦：「身為麥奎斯粉絲俱樂部的長期成員，很高興看到本書上市。她的策略理論令人耳目一新又相當實用，正是當代的管理者所需要的。書中確認了目前競爭激烈的現實狀況，也提出清楚的走向，是我讀過最具啟發性的破壞因應指南。」

──哈佛商學院克拉克講座企業管理教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

「即使競爭優勢真能持久，那年代也已經過了。麥奎斯的著作不僅道盡傳統靜態模式的缺點，也提出促進頂尖績效的工具，本書將讓你對策略思考產生全新的觀點。」

──高知特（Cognizant）執行長德索薩（Francisco D'Souza）

「想...

【前言】策略的演變

策略已然陷入僵局。走進董事會或高階團隊的會議裡，你會聽到許多策略思考，然而那些策略思考所依據的想法和架構， 是因應不同年代設計的。波特（Michael Porter）的五力分析、波士頓顧問集團（BCG）用來分析企業組合的成長占有率矩陣、哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K. Prahalad）的企業核心競爭力等等大型理論，都是非常重要的概念。如今，許多策略仍受到他們的影響，但是現在大家使用的策略架構和工具，幾乎都以單一主流概念為基礎：策略的目的是為了創造「可持續競爭優勢」（sustainable competitive advantage）。這是

策略的最根本概念，也是每家企業追求的終極目標。然而，對愈來愈多的公司來說，現實狀況已非如此。

在本書中，我質疑可持續競爭優勢的概念，管理者應該改以瞬時競爭優勢（transient competitive advantage）為基礎。想在多變又不確定的環境中勝出，管理者需要學習如何迅速果斷地利用短暫的機會。我認為，管理者現在賴以追求競爭優勢的僵化架構和系統，都是企業的沉重包袱。在這個瞬息萬變的競爭環境裡，那些根深柢固的架構和系統不僅過時，也相當危險。大家都了解這番道理，為什麼基本策略仍遲遲未變？多數的管理者即使知道競爭優

勢是短暫的，卻使用那些為了創造可持續優勢而設計的架構和工具，而非能迅速利用並切換優勢的策略。

本書將探討這個問題，並以瞬時優勢的概念為基礎，提出新模式。這是一份新的策略腳本（a new playbook for strategy），以最新的世界動態為基礎，說明當前全球最卓越的企業在競爭優勢稍縱即逝的情況下，如何運用這套方式競爭與勝出。可持續競爭優勢的概念為何如此根深柢固？首先，讓我們回顧這個概念的演進，同時說明我在學術及管理實務上的研究如何促成本書的書寫。

可持續競爭優勢

以往大家認為，策略和創新是兩種獨立的學科，在研究和實務上都是分開的。策略的目的是在定義完善的產業中找到有利位置，接著利用可持續競爭優勢；創新則是為了創造新的事業，一般認為是獨立在事業核心之外的。一開始，我研究企業的創新流程，結果大多收錄在我以前與其他人合著的作品中。當時，除了柏格曼（Robert Burgelman）、艾森哈特（Kathleeny Eisenhardt），以及我的良師益友兼共同作者麥克米蘭（Ian C. MacMillan）等人以外，鮮少學者研究「企業創投」（corporate venturing）。我的博士班同學大多忙著研究產業內的定位動態，以便了解如何獲得可持續競爭優勢。當時，我的學術研究重點，是大企業內對創業行為的培育。我所得到的一大啟示是，當你跨入欠缺廣泛經驗的領域，也就是你需要做的假設遠比擁有的知識還多時，需要一套全然不同的方法。

傳統策略逐漸不符現實需要

麥克米蘭和我針對這個問題，提出一套解決方案，發表在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上，名為〈發現導向的規劃〉（Discovery-Driven Planning），那篇文章後來成了創業與創新課程的重要教材。當時，我們並未發現自己正在為新的策略方式奠定基礎。在那個新的策略裡，可持續競爭優勢並不重要。客戶來找我們幫忙培育創新能力時，我有機會把這方面的想法套用在實務上。這時我們發現，多數公司其實在核心事業競爭的根本策略上就出了問題。杜邦（DuPont）、3M、諾基亞（Nokia）、英特爾（Intel）、IBM 等企業都開始發現，傳統策略和創新方法已經跟不上市場變化的速度。

儘管協助企業因應競爭步調的管理工具大量增加了，管理者卻都擱著不用。管理者對貝恩管理顧問公司（Bain）表示：「新經濟的演變速度太快，導致企業和管理者都認為自己沒時間使用工具。」企業深深覺得「人手不足」，所以他們只能沿用已經熟悉的工具，這個現象在北美尤其明顯。儘管管理工具和方法有許多創新，企業卻愈來愈依賴使用已久的策略工具。口頭上說要使用日益複雜的方法，仔細觀察他們使用的東西，仍舊是SWOT分析、產業分析，以及比較傳統的競爭分析。管理者明知道需要新的策略方法，卻仍沿用老舊策略，或是完全不用。

除了實務上有日益擴大的鴻溝以外，也有學者質疑可持續競爭優勢的概念。麥克米蘭是率先釐清策略意義的先驅，他指出，競爭優勢最好是以波浪的方式思考，策略家的工作是不斷地推動新浪潮，以把握策略主動權。他和達凡尼（Richard D'Aveni）創造「超優勢競爭」（hypercompetition）一詞，描述企業競爭優勢迅速被淘汰的市場。

如今，商業界和學術界都發現，現有的架構無法幫領導者因應步調愈來愈快的競爭。出現網路與知識型經濟、鬆綁保護貿易法規，以及科技的進步都使市場變化愈來愈快，原本你以為有能力因應變局的公司，也失去了優勢。已故的摯友布瓦索（Max Boisot）歸納了知識密集產業的不穩定優勢：在優勢演進的過程中，獲利最好的時點也是最脆弱的時點。1990 年代末期，克里斯汀生（Clayton M. Christensen） 發表《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）一書，使創新與策略間的關聯變成主流。這本書指出，「發現導向的規劃」是創新的重要工具。

瞬時競爭優勢

如今的狀況是，競爭策略、創新、組織變革幾個不同的領域開始融合，這表示我們需要為五力分析和成長占有率矩陣之類的老舊架構與工具增添新的策略方式。

這些年來，我在幾本著作、發表在《哈佛商業評論》等期刊上的文章，以及演講與顧問服務中，試著勾勒出新的策略方法。例如，選擇推論（options reasoning）是不必冒著巨大虧損就能投資未來的方法， 智慧型失敗（intelligent failures）有助於學習，機會辨識（opportunity recognition）是可以系統化精進與培養的技巧，資源配置流程（resource allocation process）也許是組織中決定該做什麼以及由誰來做的最重要方法。我們需要把顧客想成「待辦任務」（jobs to be done），而不是受供需影響的僵化市場。商業模式的創新，和產品研發或創新一樣重要。事業在不同的成熟階段，應該採取不同的領導行為。

我把這些概念集合在本書，稱之為「新的策略腳本」。這份新腳本是以最新的世界動態為基礎，不同於過去幾十年使用的實用架構和工具的假設，如今的策略腳本要以瞬時優勢的概念為基礎。亦即當競爭優勢不再持久時，你的競爭地點、競爭方式、致勝方法都會截然不同。

即使你知道以新的假設為基礎是正確的，乍看之下仍會望而生畏。此外，把策略的終極目標從「追求可持續優勢」改成「追求瞬時優勢」也是很大的挑戰。除非你已經深入探索新的競爭優勢，否則無法從現有的優勢中不斷地汲取效益。儘管如此，你會從本書收錄的全球實例看到，一旦你開始採用這套新的策略腳本，改變優勢並不是那麼困難，有些領導者甚至還樂在其中，一點也不抗拒追求瞬優勢，也不會為此疲於應付，而是把瞬時優勢視為號召全體同仁行動、刺激創新的目標。

迅速變化的策略也影響管理者的職業生涯。我有朋友在巴西的公司上班，他提出乍看之下異於常理的看法：「在巴西，我們什麼壞事都遇過了，舉凡通貨膨脹、貪腐、無法預知的政府管制等等。這種事情遇多了，反而久病成良醫。」他指出，只經歷過溫和競爭的管理者，面對他那一代巴西管理者習以為常的挑戰時，通常不知所措。

我們可以輕易看出，還沒為激烈競爭做好準備的公司，可能會遭到很大的破壞。事實上，我們應該正視威脅帶來的效益——當僵化又沒效率的產業面臨真正的競爭威脅時，他們反而會因此變得更好。例如，誰還想回到過去國營電信公司決定價格和選擇的年代？現在的公司在尋找下個機會時，也愈來愈懂得挖掘顧客的需求及顧客願意付費的原因，更擅長設計好的顧客體驗，也更清楚如何從現有的資產中獲得新效率。很多例子顯示，目前一般人從1塊錢獲得的價值遠比10 年前或20 年前多出許多，新點子和新創事業蓬勃發展的機會也比以前多。

在結束這篇前言之前，我想先感謝促成本書出版的幾位功臣。埃森哲（Accenture）的戴利（Jill S. Dailey）不僅是我知識交流的最佳拍檔、新點子的來源，更是了解這些點子如何在實務中落實的豐富資源，競技場（arena）和產業競爭的概念就是我們合作想出來的。麥克米蘭向來是個不可多得的良師諍友。我也很感謝許多受訪者提出的建議和指教， 謝謝諾曼（Alison Norman）、張希（Xi Zhang）、索霖李（Sooreen Lee）在研究上提供的寶貴協助，也感謝美利諾（Melinda Merino）及哈佛商業評論出版社的團隊，幫忙規劃與塑造本書的概念。

本書介紹的一些人物和企業，在競爭優勢無法持久的情況下，依舊展現出致勝的策略新思維與行動。他們不見得總是做對，事實上，如果我主張的「瞬時優勢」及「從錯誤中學習」的概念真的適用，企業幾乎不可能每次都做出正確的選擇。最重要的是，當突發狀況或負面事件發生時，你接下來會怎麼做。最卓越的企業會坦率地面對現實，思考下次如何做得更好，並繼續向前邁進。

這有點像衝浪，你可能從浪頭上摔落，狼狽地滑回岸邊，但是優秀的衝浪者總會儘快地站回衝浪板上，卓越的企業也是如此。他們乘著一波波的競爭優勢而起，不會待在浪頭上太久，因為每波浪潮終究會消退，他們永遠在尋找下一波浪潮。我很榮幸能夠結識這些傑出企業。

【附錄（摘錄）】大師面對面──特別收錄《天下雜誌》專訪麥奎斯 採訪整理／顏和正

問：長久以來，企業都在追求可持續競爭優勢，但是你提出瞬時優勢的概念，似乎推翻了這個典範。請你談談瞬時優勢的精髓與意義？

答：多年來我們在談策略時，基本概念都是在討論可持續競爭優勢，例如如何創造進入障礙等等。我們認為這個競爭優勢可以延續很長時間，企業因此得以豐收成果。但是，若是企業無法長時間依賴這些優勢時，該怎麼辦？我的主張是，企業必須掌握瞬時優勢，找到一個瞬時優勢後，加以擴張，善加利用，然後市場可能改變、競爭對手會出現、科技會快速演變，原先的優勢就會消失。因為優勢無法持久，所以企業必須不斷創新，跟著優勢的演變發展，創造出一波接一波的優勢（a pipeline of advantages）。

在這種「波段式」的競爭優勢模式中，每個優勢各自處在不同的生命週期，從創新階段開始，你要找到有洞見的新思維，然後是擴張階段，如何將其擴大善用，接著是豐收階段。但是情勢可能很快變化，一旦優勢被侵蝕了，你必須割捨，將資源從舊的優勢中抽出，投資在新的優勢上。

所以，企業現在要想的不是像以前一樣，只是創造出一個可以持續的優勢而已，例如提高市場進入障礙，而是要有許多不同的想法、不同的做法，希望能夠讓企業乘著一波又一波的瞬時優勢引領市場，長時間維持競爭力。



問：瞬時優勢與可持續競爭優勢主要的差別在哪？

答：世界變化很大，瞬時優勢基本上反映的是跟可持續優勢完全不同的競爭環境。企業從穩定是典範，移轉到持續變化才是常態的環境；從割捨業務並不尋常，移轉到割捨業務變得很常見；從資源基本上被公司內有權力的人所掌控，移轉到必須讓獨立於權力架構之外的組織來決定如何配置資源；從創新是隨機發生，移轉到創新必須是企業該有的系統化能力；從領導人因善於規劃而獲得獎勵，移轉到領導人被獎勵是因為能依據新資訊而迅速調整與執行；從個人職場生涯像是在爬樓梯，移轉到以任務導向為主的世界，做完一個專案計劃後，再接另一個專案。

現在與過去是兩個非常不同的世界。從時間軸來看，過去有些企業享有競爭優勢的時間甚至長達好幾十年，例如柯達就曾經如此。但在今天的世界中，優勢時間可能只有幾年而已，在有些情況下，甚至只有短短幾個月。

問：對個人來說，這樣的競爭環境代表什麼意義？以前那種長期穩定的工作模式是否也被推翻了？

答：我們現在活在所謂「任務導向經濟」（tours of duty economy）中，愈來愈多的工作人被雇用來參與一項專案，一旦這個專案結束後，他們就會離開去找尋新的機會，參與另外一個新的專案。也就是說，競爭優勢其實是在個人身上，跟著個人走，而不是在企業身上。在公司內部一路晉升向上的線性職業生涯不再只是唯一選擇，愈來愈多的移動是橫向的，會比以前更鼓勵創業家精神。

問：如果人才變得如此流動，企業該如何管理人才、培育人才呢？

答：在這個新環境中，企業面臨很大的人力資源挑戰，企業必須擁有一些人才是屬於公司的「祕密醬汁」，這些人會是公司文化的一部分，他們可能會為這個組織效命很長一段時間。但企業也需要用一些有專長的人，來解決在某個時間點所面臨的某項挑戰，但這些人可能會、也可能不會留在公司内很久。

我認為人力資源在未來將會是個愈來愈重要的部門。企業必須學習用不同方式來管理人力資源。例如，企業在解雇員工時，不能像以前一樣就是給員工一個箱子、然後將他們掃地出門，現在企業更重要的是要保持與員工之間的網絡關係。我認為人力資源在以後扮演的角色會愈來愈吃重。

問：許多台灣企業現在面臨轉型困難的困境，你建議企業該如何突破創新？

答：我的建議是企業真的必須讓自己接觸到新的想法，思考到底大趨勢往那個方向走，而你要站在大趨勢中的哪個位置。我具體明確的建議是，企業必須去想可以在哪裡看見未來，即便只是對未來的一瞥而已。比方說，現在有些地方提供育成中心（incubator）的服務，企業可以送一個4到6個人的團隊到育成中心，進行12個禮拜的研究，針對概念做很多嘗試，例如進行使用者訪談、互動、做不同產品原型等等，研究期間終了時，他們要做出「好」或「不好」，「投資」或「不投資」的結論。類似像這樣的做法，企業可以真正讓員工接觸到新環境中最主要的變化，讓他們能夠思考如何將這種變化轉成機會。我強烈建議企業這樣試看看，因為企業必須要根據市場需求來學習，也必須將員工放在真實的環境中、讓他們有做出真正決策的能力，如此才能夠快速反應，因應所面臨的挑戰。

【前言】策略的演變

策略已然陷入僵局。走進董事會或高階團隊的會議裡，你會聽到許多策略思考，然而那些策略思考所依據的想法和架構， 是因應不同年代設計的。波特（Michael Porter）的五力分析、波士頓顧問集團（BCG）用來分析企業組合的成長占有率矩陣、哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K. Prahalad）的企業核心競爭力等等大型理論，都是非常重要的概念。如今，許多策略仍受到他們的影響，但是現在大家使用的策略架構和工具，幾乎都以單一主流概念為基礎：策略的目的是為了創造「可持續競爭優勢」（sustainable competitive advan...

【導讀】創新接力賽／邱奕嘉

古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）說：「唯一持續不變的事情就是變。」（The only thing that is constant is change.）中國哲學經典《易經》也說：「變動不居，周流六虛」。既然「變」是常態，是事物發展的規律，如何在變動的現象中追求永恆不變的價值，就是所有企業經營者的終極目標。

傳統上，企業經營幾乎可以在可預期的節奏下展開，經理人只要在固定時間依序執行各項管理任務，重複使用或修正類似的管理工具。但新經濟與技術匯流快速地改變經營版圖，讓產業的界限愈來愈模糊；行動科技與物聯網悄悄地改變互動模式，使經營的節奏愈來愈失焦。舊式的思維與管理工具已無法在多變的環境下運作。此時，企業必須在未來的競局中，掌握關鍵的策略定位，建構新的經營節奏。

經理人更必須體悟，真正可怕的不僅是新節奏所帶來的破壞，而是在舊節奏未被完全取代前，如何在新舊之間達成完美而和諧的雙重奏。

這樣的困難在這本書裡有了答案。作者麥奎斯為哥倫比亞大學商學院教授，研究「創新與策略」多年，著有許多與創新、不確定管理相關的書籍。在這本書裡，她提醒讀者一項看似平常卻意義深遠的事實：沒有一項競爭優勢是持久的；從另一個層面來說，企業根本應捨去追求可持續競爭優勢的信念，轉而思考如何不斷地創造瞬時競爭優勢，讓企業的經營就像是不間斷的創新接力賽。這種接力賽與傳統馬拉松比賽，在競爭場域、競爭方式、組織活動與經營節奏都截然不同。

沒有界限的競爭場域

作者特別指出在競爭場域上，過去以同業競爭的模式將全然被推翻，跨產業或競技場式的競爭將一躍成為主流。事實上，若觀察這幾年的消費趨勢，各種不同社群平台不斷興起，使用者在不同平台中自行創造「內容」並且互相「加值」分享，尤其是年輕的族群，他們自有一套解讀、創造、分享資訊的模式。太陽花學運即是最好的例子，年輕人充份發揮資訊平台的優勢向全世界發聲。可預期的是，目前的內容創造產業，例如雜誌、媒體等，它們未來最大的競爭者，絕對不會僅是同業而已，各種流行的社群平台，甚至是Google搜尋平台，都有可能成為競爭者。而這也絕不會是特例，任何產業都有可能因為新興技術、產業、甚至潮流的興起，遭遇到意想不到的競爭對手。

這種競爭場域的改變，使得企業必須改變傳統競爭的模式。首先，企業經理人必須誠實面對過去的成功模式，正式地、系統性地終結過去優勢，這種良性的割捨其實是成長的必要之惡。明基材料本以光碟片起家，卻在光碟片仍有前景且藍光片興起之時，毅然決然宣布不新增藍光設備資本投入，轉而投入TFT-LCD偏光片的生產，雖然當時有集團友達公司的支持，但在技術與設備全無的狀況下，也走了一段艱辛的轉型路。但從現在的角度分析，當初的決定應該是對的。這種勇於放棄既有的事業，投入一個全新的領域，是面對未來挑戰所必須具備的。而其背後更需要有全新的資源管理模式與足夠的事業靈活度。本書花了許多篇幅，介紹如何系統性割捨過去優勢與提高經營靈活度，並提供相當多的實例供參考。

創新的真材實料

在割捨與調整的同時，企業仍須不斷從事創新。這樣的努力不應只是零星、暫時的，或遇到成長瓶頸時，才邀請大家來集思廣益。反之，企業內部應有系統化的創新流程與制度，持續不斷地突破，讓創新成為組織成員的DNA之一。許多台灣企業主常把創新掛在嘴上，甚至把它列為文化與價值觀的一部份，但仔細檢視，公司並沒有支持創新的制度，更沒有培養創新文化。3M公司容許員工每天在一定時間內進行工作以外的事，並且要求每年營業額應有一定比例來自於新事業；Google甚至從空間設計到員工福利皆是以創新為依歸。但對許多口口聲聲強調創新的公司而言，「創新」的花費仍是一項費用，而不是投資。

另外，本書特地點出，若公司運作仍以「規劃」為導向，將無法有效地支持創新；若要以創新為本，則必須轉為以「實驗」為導向：從顧客角度出發，不斷思考與實驗可以替顧客完成什麼工作，而且必須要有勇氣接受失敗，甚至鼓勵智慧型、有學習效果的失敗。但多少企業主能有足夠的勇氣接受失敗？又能有多少的智慧，從學習成本的角度來看創新。若沒有這種勇氣與智慧，創新對許多公司而言，仍只是公關語言的一部份。

企業不可不知的策略腳本

面對瞬時競爭優勢下，企業需要全新的運作模式與一套新的策略腳本，它至少應該包含了如何進行舊企業的重組再造(第二章)，良性地割捨舊的事業(第三章)，透過有效資源配置以培養靈活度(第四章)與創新力(第五章)；更重要的是，領導人如何培養變革的領導力與思維(第六章)，並建構成功的個人職涯規劃(第七章)。

本書在撰寫上有幾項特色：1、使用大量的案例：與一般管理書籍著重理論框架的陳述方式不同，本書以淺顯易懂的示例，說明企業如何逐步放棄舊有的思維運作模式，立基於瞬時競爭優勢，進行突破與創新；2、新舊比較：為了讓讀者清楚了解新舊運作模式的不同，本書在每一個章節皆採用表格，清楚列出兩者模式的差異。

從工業革命、資訊革命到網路革命，人類的生活品質日新又新，也造成許多企業經營典範的移轉。在可見的未來，隨著技術匯流與行動科技的多元運用，企業經營典範勢必又有一波大革命。對於那些想要在變中圖強、在亂中求勝，並且搶灘登陸，插旗峰頂的人而言，這本書就是在告訴你：如何利用「變」的策略，漸漸達到「不變」的企業價值。這本書也告訴了你：企業的成功並非來自於可持續的競爭優勢，而是來自於持續的創新接力。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)



【推薦序1】快轉年代的應變指南文／古爾雷（Alex Gourlay）

這本書來得正是時候。任何想知道在這個激烈競爭的市場裡，要靠什麼才能勝出的領導者，都可以從這本書裡找到解答。在我投身零售業的 32年歲月裡，親眼見證了改變速度的大幅加快，以及我們習以為常的假設遭到徹底顛覆。購物行為的徹底改變，終結了讓 163年的博姿（Boots）成為經典品牌的優勢。消費者不再像以往那樣包容企業的錯誤，博姿也無法倖免於這樣的轉變。

2006年，當博姿和單化聯盟公司（Alliance UniChem）合併為聯合博姿的時候，我們第一次接觸到麥奎斯的概念。在兩家公司合併之初的喘息期間，正是轉型的大好機會。當下，我們決定以全然不同的方式經營 ——以客為尊，並與策略思想家麥奎斯合作，把這本書裡的許多原則落實到新組織的領導思維中，持續至今。我們想辦法加快速度，果斷決策，更坦率地經營，不論正、負面消息都更快地傳播出去並立即因應。我們比以前花更多時間思考未來，破除組織內的孤立架構，以便即時把握商機，統一行動。最重要的是，我們努力培養勇敢的領導者，讓他們對飛快的競爭速度感到刺激，並充分參與打造靈活的組織，大膽地把握契機，並在商機不再時，果斷地切換策略和商業模式。

當我們啟動這個進化流程時，許多觀察家對此抱持懷疑的態度。他們說，博姿這個品牌已經出現疲態，價值下跌，策略不明，執行不佳。此外，我們新採用結合 B2B的批發業務和顧客導向的零售業務以往，這種商業模式的成功案例不多。但是，博姿後來的成果證明，這些批評者都看走了眼。不論品牌知名度、顧客滿意度、員工投入度都創下了史上新高，每年獲利成長至少 10%，而且是在全球衰退的情形下達到如此佳績。

這一連串的進化就像你們的情況一樣，目前尚未結束。我們認為，本書提出的策略概念相當難能可貴。策略需要改變，因為當前的顧客、市場都是以前所未有的速度不斷變化中。本書為這個充滿瞬時競爭優勢的世界，提出了一套大家都迫切需要的指南。

（作者為博姿健康美妝事業群執行長）

【推薦序2】瞬時競爭的致勝智慧文／黃永仁

身為金融業的創辦人，時常有人問我，經營企業最重要的祕訣是什麼？企業要如何因應快速、複雜、多變且充滿不確定性的環境？要如何帶領企業邁向永續經營？

我認為要從確立企業根本的「經營理念、企業文化、共同願景」開始做起，持續深耕厚植「建立制度、培育人才、發展資訊」三大基礎工程，以「精準的策略、超強的執行力」進行各項業務的發展，透過「創新」創造新的價值，落實「企業社會責任」與社會大眾共創更美好的未來。如此一來，企業就有機會從好到更好、從優秀到卓越、邁向基業長青。

但是，近年來隨著網路及行動科技的興起，對於企業經營造成了很大的影響，不僅世界是平的，就連產業也變成平的，策略具有長期且穩定的特性已被打破，尤其是產業的界線模糊後，繼之而起的是短期的策略與動態的競爭優勢，企業進行策略擬定時，已經無法只用五力分析、成長占有率矩陣、 SWOT分析、企業核心競爭力等方法來因應，而本書作者麥奎斯所提出的競技場思維、瞬時競爭優勢、策略腳本、重組再造、良性割捨、資源配置及系統化創新等觀念及方法，正是面對現代劇烈競爭環境的因應之道。隨著時代的演進，企業經營的智慧，也必須與時俱進，因應新的變化與挑戰。

掌握內在穩定性與外部靈活性的節奏

若將企業經營比喻為馬拉松競賽，近期大家所關注的跨界競爭，不論是跨產業、跨國界、跨虛實的競爭，並非是將企業經營變成了百米賽跑，而是在原本平直的跑道上出現了許多彎道，在彎道中有許多預期之外的跑者加入，我們不僅要知道如何在彎道加速？如何在彎道取勝？更重要的是我們不只是要越過這個彎道，讓競爭的態勢和順序重新洗牌，我們的心中更要清楚明白，贏得整場競賽才是最終的目標。因此，同時要堅持朝向最終目標邁進的長期願景，又要展開迅速行動面對眼前多變混亂的彎道競爭，關鍵就在於穩定與靈活的相互融合，掌握內在穩定性與外部靈活性的節奏。

內在的穩定性，指的是企業內部要有穩定的力量，穩定力量的基礎工程來自於遠大的抱負、共同的願景、企業的文化、正確的價值觀、精準的策略以及人才的培育，這些基礎工程，需要以近乎執著與信仰的態度，排除萬難一直做下去，如果能夠持續堅持，我們就會發現，即使遭逢巨大的變化，企業內部依然能夠自我產生強大的穩定力量，支持著企業建立新的瞬時競爭優勢，度過艱難的挑戰。

外部的靈活性，指的是對外要有靈活應變的能力，應變能力的建立來自於將創新和變革融入日常營運中，建立迅速配置資源的流程，進行小規模的各種實驗。人才與創新是外部靈活性的核心，在人才方面，主要是培育人才有因應改變的心態與能力，讓人才可以根據不同的瞬時優勢，肩負不同類型的工作，打造企業最佳的戰鬥隊型；在創新方面，創新應該是持續且完善的核心流程，主要是為了找出新的成長主軸，找出新興成長曲線，創新經過了解顧客需求、定義概念、測試假設、衡量商業模式及發展詳細規劃後，接下來就是資源在不同成長曲線中的移動與配置，以及因應瞬時優勢的波段浪潮。

綜觀全局思維與自我成長的關鍵

從以往產業思維的策略規劃到現在競技場思維的策略腳本，企業經營的最終目標依然不變，企業不只需要單一戰場致勝的能力，更需要綜觀全局的策略與智慧。分析企業經營的邏輯，其實就是一種歸納和演繹的心法、拆解和組合的過程、收斂和發散的作為，這是科學也是藝術。在以往的競爭環境中，策略一旦形成後，就能夠較長期維持不變，但是在現今的競爭環境裡，長期的大策略要能夠確實達成，必須拆解為許多短期的小策略，同時間在不同競

技場中進行不同階段的布局。

麥奎斯的理論除了運用在企業經營，同樣也可以運用在個人的學習成長上。在過去的職場，成功需要專業且深入的能力，要成為各領域的達人，都是累積數十年單一領域的功力，但是身處跨界競爭的現代職場，想要脫穎而出，大部分須具備兩項或多項的專業能力，甚至若要成為成功的主管，還需要再加上行銷、管理及領導能力。

這樣多元的能力，有些人可以透過轉換不同公司獲得，有些人在既有的工作崗位上就可以學習而得，不論哪一種學習途徑，最重要的是工作的心態與熱情，不要將自己局限在所負責的工作職掌範圍內，主動離開舒適圈，挑戰各種任務，參與各種專案，尤其是跨部門的整合型或創新專案，儘量學習新的能力，就會具備競技場式競爭所必須的能力。

觀察企業或個人的未來發展，是否能夠在動態競爭的環境中勝出？要從短期與長期、內部與外部、核心與創新、穩定與靈活、理性與感性等各個面向綜合判斷。從這本書我們學習到，如何善用「變」的策略是重要的，如何保持「不變」的價值是可貴的，因應環境變化掌握「變與不變」之間的節奏，使其相輔相成、相互融合，交織成悅耳動人的交響樂，是企業邁向卓越最重要的祕訣，也是最困難的挑戰。

最後，想要說的是 “ To change, or not to change, that is the question.”

（作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人）

【導讀】創新接力賽／邱奕嘉

古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）說：「唯一持續不變的事情就是變。」（The only thing that is constant is change.）中國哲學經典《易經》也說：「變動不居，周流六虛」。既然「變」是常態，是事物發展的規律，如何在變動的現象中追求永恆不變的價值，就是所有企業經營者的終極目標。

傳統上，企業經營幾乎可以在可預期的節奏下展開，經理人只要在固定時間依序執行各項管理任務，重複使用或修正類似的管理工具。但新經濟與技術匯流快速地改變經營版圖，讓產業的界限愈來愈模糊；行動科技與物...

各界推薦
推薦序 快轉年代的應變指南 古爾雷
推薦序 瞬時競爭的致勝智慧 黃永仁
導 讀 創新接力賽 邱奕嘉
前 言 策略的演變
第一章 策略新邏輯──瞬時競爭優勢
第二章 重組再造持續轉型，既穩定又靈活
第三章 良性割捨，退出衰敗產業
第四章 彈性配置資源與組織，提升靈活度
第五章 培養持續創新力
第六章 面對瞬時優勢的領導力和思維
第七章 瞬時優勢對個人的意義
附 錄 大師面對面──特別收錄《天下雜誌》專訪麥奎斯 顏和正

各界推薦
推薦序 快轉年代的應變指南 古爾雷
推薦序 瞬時競爭的致勝智慧 黃永仁
導 讀 創新接力賽 邱奕嘉
前 言 策略的演變
第一章 策略新邏輯──瞬時競爭優勢
第二章 重組再造持續轉型，既穩定又靈活
第三章 良性割捨，退出衰敗產業
第四章 彈性配置資源與組織，提升靈活度
第五章 培養持續創新力
第六章 面對瞬時優勢的領導力和思維
第七章 瞬時優勢對個人的意義
附 錄 大師面對面──特別收錄《天下雜誌》專訪麥奎斯 顏和正