稻盛和夫中小企業學：這樣做公司就會強

名人推薦：尹啟銘 前經濟部部長、前經建會主委

林信義 前行政院副院長、前經濟部部長、廣源投資(股)公司董事長

唐松章 崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人

高承恕 東海大學社會學系榮譽教授

張廣博 良機企業集團董事長

湯明哲 台灣大學國際企業學系所教授

詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長

溫肇東 政大科技管理與智慧財產研究所教授

韓志翔 政大企業管理學系教授

蔡東峻 成功大學交通管理科學系暨電信管理研究所教授EMBA執行長

羅祥安 巨大捷安特執行長

蘇麗華 三鍠股份有限公司董事長

‧學員提問 3. 如何有領導者的器量？

我目前是經營飲食連鎖店鋪。在大學畢業後雖曾經到一家大型家庭餐廳任職，但因為於半年之後，我的父親(也就是現任董事長)病倒了而進入現任的公司。後來因父親身體順利康復，重回管理職位與我一起努力經營，由當時只有四家店的狀態擴大成長到現在擁有二十八家店鋪的規模，營業額也因此成長到二十二億日圓。

想向稻盛塾長請教的是，對於領導者應有什麼器量、經營者應該如何管理公司這兩個問題，提出建議。

目前我們將營業額目標訂在一百億日圓。我考慮到如果要讓公司順利成長，將會需要一批優秀人才投入。因此我從大型連鎖店中物色有店面管理經驗的幹部，賦予他管理部門經理的職位。他精通連鎖店的組織和人事管理，我十分仰賴這位優秀的夥伴。我也跟著他學習到企業的經營與人事管理的方法，工作也漸漸變得有趣起來。也幸好幾乎所有店鋪都能趕上流行的趨勢，這位管理部的經理想藉此機會積極調度資金以擴大經營的規模。我也受此影響，覺得如果有他一起努力打拼的話，達到百億日圓的營業額也並非遙不可及的夢。

但愈是這樣想，心情就愈發不安。不安的理由在於，一個到目前為止，對工作都還沒有注入所有熱情的我，真的能夠擔任營業額百億日圓的公司經營者嗎？因為我認為，經營者必須具有可相對應這個公司規模的器量；我不禁懷疑自己是否具有足夠的器量和能耐？也一直煩惱將來要如何管理一個能力比我優秀的部屬。

將此家族企業轉型發展成一般的企業是我的理想，因此很想知道塾長您是經過何種過程？抱持著什麼樣的哲學、熱情與覺悟，才能把京瓷由地方的中小企業帶領到國際的大企業呢？

‧塾長回答 為人類盡心力

你說你經營的餐廳由四家店擴充為二十八家，年營業額已經達到二十餘億日圓，因此你已經全盤了解所有的經營技術，也擁有一定的自信。但是卻仍然為企業的發展感到不安。

首先我想針對你為什麼會感到不安的這件事，提出我的看法。那是因為你尚無法完全確實掌握公司的實際狀況。

由你提供的資料看來，貴公司的獲利能力可以說是非常差，然而身為領導人的你，顯然對此並沒有充分的自覺。只是隱約感覺到如果不能確實掌握公司經營的現狀，擔心接下來可能很糟糕而感到不安。再加上急欲尋找能力比自己更強、更懂得掌握企業實況的人才來協助自己的同時，也擔心自己無法管理如此傑出的幹部。

日本有句語帶揶揄的諺語:「中小企業和青春痘兩者很類似，都是成長愈快，愈容易倒閉」。(原文:中小企業と吹き出物は大きくなれば潰れる)為何有此一說？主要是因為，很多企業無法確實做好數據化和財務管理的機制。

就你的公司而言，當務之急應該是確認每家分店都能做好財務獨立、以及單位操作（unitoperation）的模式。以餐飲業的業種來看，是可以做到每天掌握營業額及進貨金額的數據的，因此首先應該在每家店安置一名直屬於總公司的會計，並設法使業績提升。接著應該建構一套讓店長每週或每月向你做業務報告的系統，如果可以同時架構一套當接到報告時，可針對當次報告內容評定部屬表現的人事管理系統是最理想的方式。

如果能夠讓這套系統臻於完善，使二十多家店都能提高獲利，之後只要用同樣的方式增加及管理新店鋪即可。但是還有一點很重要，店長一定要選用優秀的人才。

那麼，是否只要做到提高獲利率、完善的數據化管理，公司就能夠成長呢？這答案是否定的。就像你在信中所提到的，還有經營者器量的問題。我覺得你的煩惱已經切到問題的核心重點，因此，將來的你一定還會更加成長，因為直指核心的煩惱就是成長的開始。

就像你說的，企業的規模不會比領導人的器量大的太多；因此在管理人的時候，不單只是從會計、財務方面著手，同時也要具有你的個人魅力，也就是說也必須具備相當的人格特質才行。

那麼，能利用人格特質吸引部屬的經營者會是什麼樣的人呢？我認為是可以用「仁」、「義」、「誠實」、「公平、公正」、「勇氣」這五個詞彙來形容的人。也就是說，具體貼關懷的心、懂得義理人情、不分晝夜努力的人；此外也是在公務上不徇私，遇到問題絕不使用卑鄙骯髒手法的人。問題是，除非具有相當的修練，以上的人格特質並非一朝一夕就可養成。

因此，我將「為人類盡心力」視為經營的基本哲學，我便用這句話來砥礪自己、磨練自己的人格。因為人生只有一次，與其讓自己的人生僅僅在成立二十幾家店面，創造二十幾億日圓的營業額之中宣告結束，還不如抱著「反正人生同樣是要走這一遭，不如試著創造能夠讓更多人感到喜悅且滿足的經營管理模式」的想法，然後去務實經營。

事實上，最能使人類成長茁壯的時候，就是從一種執念與執著中釋放出來的時候。「我想致富」、「我想成為偉大的人」，這些都是人類的欲望。當然我們無法完全從這種執著和欲望中解脫，但是「為了讓人們感到喜悅」的想法，卻可以縮小自我的私欲。提升自己的心性與智慧，實際上是從這裡開始的。

或許你會懷疑，這樣做真的就可以讓經營步向成長之路嗎？在京瓷進入第三年時，我也曾面臨同樣的煩惱，但是京瓷的發展正是從我確立了「以追求所有員工在物質及精神上的幸福」為主旨的基本經營哲學之後開始的。日語裡也有「善有善報」(情けは人のためならず)這樣的諺語。希望你以後在經營事業時，心中能時常抱持「利他」的精神，為人類盡一份心力。

‧學員提問 6. 面對危機的心理建設為何？

敝公司位於神戶，專營食品製造銷售。平成七年（西元一九九五年）的阪神大地震，我們也遭到天災的破壞。相信各界已知強度高達六級的地震，造成約六千人死亡、四萬人受傷，全毀或半倒的住宅約有二十五萬間。

我要說的是，受災當時我在無法確知方向的情況下重建公司的經營。過了一段時間之後，我開始想到當時的判斷是否正確？今後如果遇到同樣的災害，應該如何做好事前的防範？總之，我想請教塾長有關危機管理的重點。

地震之後，電視、廣播、電信設備大多中斷，我當下的感覺反而是，大家的反應似乎有點太誇張了。因為我和家人都平安無事，住家和公司受害的情況也很輕微，雖然地震將東西全部掃落一地，幾乎找不到可以落腳的地方，但是房屋卻是完整無恙。電腦雖倒在地上，但重新插上電源就可照常運作，裡面的顧客資料檔案也還保存著，現在回想起來，我的情況只能用幸運兩字來形容了。

讓人真的感覺到事態嚴重，是之後電源接通、開始看電視新聞之後的事。災害過後，經過一段時間，我開始察覺公司當時準備在情人節推出的商品，因為倉庫倒塌而毀壞，無法出貨，同時我也無法掌握受災員工的安危狀況。接著，當災後整個物流呈現癱瘓狀態，原料調度網路及商品供應鏈無法恢復運作，不知道工廠何時可以重新開始生產時，才發現已面臨重大的危機。

災後第二天進公司時，如我意料中的許多員工沒有出勤。於是下令要求出席的員工趕緊進行三件事：一、確認所有員工的安危；二、要所有幹部到主要工廠集合；三、將公司的產品分發給災民。但是因為受到交通癱瘓的影響，幹部要到工廠集合很困難，我只好不斷要求他們「只要平安無事的人請盡量設法出席」，結果一直到第三天才好不容易集合了員工，開始正式展開災後應變的工作。

好不容易讓工廠恢復生產、開始出貨時，很多客戶得到「那裏是地震災區，已經沒有商品可賣」的流言而中止進貨。因為我們的商品幾乎遍布全日本的超市，知道此事之後，我立即連絡關係較密切的主要客戶，告訴他們「千萬別將商品下架，我們一定盡量設法正常供貨。」，於是以這群主要客戶為優先對象，全公司努力供貨，最後終於跨過這次危機。

我認為自己能夠撐過危機到今天，最重要的是因為有不斷努力支持我的員工。災後我急於確認員工的安危，幸運的是我的員工和他們的家人全數平安，無人死亡，救災的工作也都是由這些社員和我不眠不休的並肩完成。還有我的鄰居、盛和塾的朋友也都給予很大的協助。原本人類賴以維生的「生命線」（Life Line）應該是自來水和電力的供給，但是我發現最終的生命線其實是鄰里間的人際關係。即使在今天，我還是對這些幫助我的人充滿感激。

問題是，在這過程中我並非可以毫無猶豫的做判斷和下指令。在資訊匱乏的情況下接連出現許多需要下決定的困難之處，至今想起，仍然有許多必須再度思考的地方。這次地震可以說是有史以來最大的考驗。最後我還想請教塾長以下幾個問題：

就像這樣，我覺得只能就自己所聞所見的狀況去做決定，或者因為是經營者，非得在很短的時間內做出決策等，大都是倚靠直覺的。問題是這種直覺的能力，可以靠後天努力去培養嗎？

說起來很不好意思，我自己在逐漸掌握到災後資訊時，仍然感受到巨大的恐慌。即便到現在還會因為當時的判斷不知是否正確而感到不安。經營者在面臨危機時，自身應該做好什麼樣的心理建設呢？

最後的問題是，對於這次天災，我們應該用什麼樣的角度和心態去接受它呢？

如以上所述，請就緊急狀況下的經營方法和如何跨越危機給予指點。

‧塾長回答 以積極正面的態度接受

首先希望此次震災中的受難者都能安息，並向所有災民致上最高的慰問之意。

接著我想說，在大地震之後，你必定面臨到許多困難，我在接到你提出的各種問題後，對沒有這種經驗的自己能否給予正確的指導感到擔心。

你的第一個問題是，在災難來臨的當下，經營者必須立即做出正確的判斷，此時，通常只能依靠直覺。而這種直覺的能力應該如何培養與提升呢？

所謂的直覺力，本來就不是在平常培養、然後等到災難來臨時才發揮的能力。而是經營者藉由日常工作時逐漸培養提升的。為什麼這麼說呢？因為無論公司也好，業績也好，都是結合過去經營者的判斷累積而來結果。如果有三次的決策是正確的，但兩次是錯誤的，公司還是無法成為優秀的企業。一個經營者無論是平常的時候或是災害期間，都要經常能夠做出正確的判斷才行。換句話說，能夠經的起時常被逼迫著作嚴謹且無錯誤決策的考驗，才是真正的經營者。

話說回來，那麼究竟應該如何做，才能磨練出自己的直覺能力，也就是判斷力呢？在此，我想引用中村天風先生曾經提到「有意注意」（譯註：集中意識朝目標努力）及「無意注意」（譯註：無意識的生理反應）這兩種說法。我要強調的是，經營者應該聚精會神，注入自己的意識，過「有意注意」的人生。

有關工作中的決策，通常都是容易判斷的就直接交給部屬，如果是比較重要的事就會慎重討論，如此是一般企業的做法。我認為只要是判斷，無論大小都是非常重要的。如果平常就養成隨意做決定的習慣，到了真正有要事發生時，再怎麼努力也無法做出好的決策；相反的，如果平時就養成「有意注意」的工作習慣，萬一有緊急狀態發生時，平常所累積的功夫就會轉變成直覺派上用場。為了達到這種境界，從一開始就應該培養「全神貫注再做判斷」的習慣，而且非得維持這樣的思維不可。一直保持著這種思考習慣，假以時日，這種模式就會自然而然的進駐腦海裡。

通常我在公司裡對兩種狀況會給予嚴厲的斥責，一個是藉著有什麼其他事時而順便向我報告另一件事；另一個是偶然在公司走廊遇到就向我報告事情。因為我認為這些人是別有居心。如果經營者依據這種注意力不集中時聽到的資訊做決策，將導致十分嚴重的後果。

為了磨出判斷力，必須每一天都過著「有意注意」的日子才行。無論多麼細微的判斷都要認真去面對，養成拼命思考過後再下判斷的習慣。如此一來自然就培養出判斷力和直覺。我從創業以來，一直很認真地針對每件事物做判斷，因此我十分驚訝於自己能導出具有說服力的結論向部屬說明。一分一秒都不可以放鬆，以絕對專注的力量每天磨練自己，因為我總是非常專注和集中，自然可以具有強烈的直覺能力。

你的第二個問題是，面臨危機時，身為經營者應該有什麼心理準備？如何克服恐懼的心理？

以結論說來，我認為就是「秉持勇氣面對問題」。第一件事就是「讓心情冷靜下來」，第二件事就是「拿出勇氣面對問題，絕對不可以用卑鄙低劣的手段」。絕不可用因循苟且的方法向問題投降，其次在這個艱鉅的試煉中還必須保持「謙遜的心態」。能以謙卑心面對問題，一定可以從中學到東西。最後則應該具有「冥冥之中自有上天庇佑」的信念。

我認為，一個人如果面臨如此巨大的災難，卻不會感到畏懼，這是很奇怪的。尤其是前述中「有意注意」的人，通常他們的感覺神經也特別細微，當然一定會產生恐懼的心理。

以前的我也是常感到恐懼害怕的，後來因為經歷多次真槍實彈的訓練，膽識因而變大了。我想這也需要靠平常練習的。恐懼心這種東西，可以用「身為領導者」的責任感和「無路可退」的使命感來克服吧！

最後的問題是，應該用什麼態度面對災難？

記得我以前曾說過：「遭逢災禍的時候，也就是藉此清除自己由前世累積至今業障的時候。」業障也就是梵文中的karma，也是因果、因緣之意。因此我奉勸大家「遭逢災禍應該感到高興」。

不過你提到雖然遭逢那麼大的災難，家族與員工都平安，員工的家屬中也無人死亡，真是覺得幸運的心情，事實上，這個心態非常重要。這正是因為你覺得人類遭逢災難也是無可奈何，覺得也不須悲觀以對，反而想說受害的程度也很輕微，災難也正好幫我們消除部份的業障。

而且你也提到自己至今仍然抱持著感激的心情，這點也很重要。就是這種感激的思維，能夠讓人朝利他的方向邁進。若能實踐有利於他人的思考模式，必會讓人生變得更美好。在別人的眼中，覺得遭遇到如此大地震的你實在是很可憐的，但是你卻覺得眼前的人很可憐，覺得想要盡可能去幫助他們。可以說你在不經意中產生對人體貼溫柔的想法，能持續這樣做的話，你未來的人生一定會過得燦爛。

以上的理論其實可以用我常提的「人生的方程式」（人生、工作的結果=思考方式×熱誠×能力）來證明。也就是說，因為遭逢災難，即使你的能力沒有提升，但是你的熱誠提升到比現在更高的程度，也就是像前述所說，能用感激的角度思考、充滿急於協助他人的利他心，即使自我能力並無提升，但結果也不至於變得太糟。

也就是說，用哪種態度去接受災難，你的一生就會隨之改變。結論在此也十分顯而易見了，面對災難時，只有用肯定的、正面的態度才能克服它。如果陷入否定消極的思考，就會自然地退縮，因為恐懼又讓精神變得耗弱，這樣的人只會變成不斷需要接受別人的幫助，卻永遠無法自己站起來，走出這個困境。

我曾聽說「成功的人不是經歷過一場大病、就是經過很大的挫折，絕對不是一直遇到幸運女神眷顧的人生。」日本經營之神松下幸之助也有一句名言：「沒有努力到小便出血的程度，無法成為一流的經營者。」我認為正是那些具有強烈煩惱而為之所苦的人，才能鍛練出堅忍不拔的精神，因此比一般人來的堅強而有韌性。

也就是說，隨著你用肯定或否定的態度去面對災難，你的人生也會跟著一百八十度的改變。只要看看歷史上那些奇蹟似地獲得成功，或是從蕭條衰敗到之後繁華興盛的例子，會發現它們成功的理由都是一樣的。能將遭逢災難視為幸運，人生就會開始改變。我希望你能抱持著「只要用積極肯定的態度生活，上天也會有所眷顧」的心態，無論在任何情況都能用開朗的心，繼續努力下去。

‧學員提問 3. 如何有領導者的器量？

我目前是經營飲食連鎖店鋪。在大學畢業後雖曾經到一家大型家庭餐廳任職，但因為於半年之後，我的父親(也就是現任董事長)病倒了而進入現任的公司。後來因父親身體順利康復，重回管理職位與我一起努力經營，由當時只有四家店的狀態擴大成長到現在擁有二十八家店鋪的規模，營業額也因此成長到二十二億日圓。

想向稻盛塾長請教的是，對於領導者應有什麼器量、經營者應該如何管理公司這兩個問題，提出建議。

目前我們將營業額目標訂在一百億日圓。我考慮到如果要讓公司順利成長，將會需要一批優秀人才投入...

【推薦序】領導人的格局／尹啟銘

企業是一個有機體，自誕生之後，就面對「生存」和「成長」兩大課題。未來環境的不確定性和競爭者的掠奪，時時威脅著企業的生存，市場和政府法規的突變可能立即扭轉產業生存的法則；去年美國金融危機所引發的全球經濟大風暴，不分大、中、小型企業，頓時手足失措，不知何去何從，關門的、裁員的、無薪休假的，處處可見，即是最現實的例子。

求生存之外，企業每發展到一定程度，就會碰到瓶頸，即使是維持現狀都會遭到淘汰，必須脫胎換骨，尋找新的驅動成長力量，賦予企業新的定位，讓企業轉折進入另一階段的成長。但是，任一企業變革伴隨的都是未能預知的風險，來自內部的阻力、核心能力的欠缺，是否造成新的疆域開拓不成，既有的城堡卻已拱手讓人，則是無人能先斷言。

操盤企業生存和成長的，是企業的經理人。亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）早在一九六○年代末期曾調查管理者所做的工作，並將之歸納為代表人（figurehead）、領導人（leader）、聯絡人（liaison）（三者歸為人際關係角色）、監視人（monitor）、傳訊人（disseminator）、發言人（spokesperson）（此三者歸為資訊角色）、創業家（entrepreneur）、問題解決者（disturbance handler）、資源分配者（resource allocator）及協調者（negotiator）（此四者歸為決策者角色）十種角色。企業內部雖有高、中、低不同階層的經理人，其工作之差異主要在於十種角色的不同組合，一方面忙於目前的經營工作，另方面是準備因應未來的策略性工作。此其間，關乎企業發展最重要的是經理人的領導角色，領導人的格局有多大，企業的格局就有多大。

為何如是說？

領導者的任務在於建構企業的願景、擘劃企業的佈局、創造企業差異化的優勢。願景、布局、差異化優勢決定於領導者的格局，也決定了企業的格局。

有了願景、布局、差異化優勢的目標，接下來，成敗的關鍵繫於領導者的執行力，此也與領導者的格局有關。目標決定了，面對的是：人才、資金、技術的不足、內部的反對勢力暗潮洶湧，如果領導者勇氣不足，畏懼艱難而半途停止，一定是一事無成。就如本書所說的，此時要有「無論怎麼做，無論發生什麼事，一定要完成這項工作」的強烈欲望。此種人格特質，就是在本書中，稻盛和夫先生常將「經營」與「生活之道」放在同一個話題中論述的道理；或者說，本書所談內容與「哲學」有關。

走筆至此，讓我想起道證法師所談六度總修的故事。所謂六度係指布施、精進、忍辱、禪定、持戒、般若智慧，是六種度過生死苦海的修行法。布施代表了要追求的目標。為了達成目標，就要盡力去做，做到要死，這就是精進。但在精進過程中，會被人嫌來嫌去，遭受侮辱，此時就要忍辱，不怕被人嫌；同時要禪定，不能別人開口一嫌一罵，我要實現目標的心就動搖了。此外，面對這些責難批評，要持戒，不能動心動口回嘴。但是如果沒有智慧，硬是要將那口氣壓下去，也是壓不下去的。如果一個人賣命地去做，不怕被人嫌、被人侮辱，就是六度總修；一旦碰到困難，六度全完蛋，就變成六度總休，一事無成。道證法師所談，不就是有關領導人格局養成的道理。從此也可印證，為何本書的經營問答充滿了哲學的味道。

每一個企業都是一個獨特的個案，相同的問題可能需要不同的解決方案。稻盛和夫先生以其豐富的創業和事業經營的經驗，在本書中提供許多他個人的見解，雖然未必完全適用任一企業，但其見解背後的思維基礎以及引人入勝的人生哲學說理，卻可以讓讀者獲得許許多多的啟發。

（本文作者為前經濟部部長、前經建會主委）

【推薦序】人劍合一的實踐哲學／高承恕

二○○八年的「金融海嘯」餘波盪漾，尚未止息。放眼望去，近期之內，世界經濟的局勢依然充滿了不確定性。通用汽車會破產、花旗會出大問題，顯示出企業不論規模大小，不論過去如何輝煌，不但要有危機意識，更要與時共進，不斷反躬自省，面對新挑戰。

面對多變的未來，別無捷徑，唯有繼續學習。學習有許多不同的管道，讀書卻是吸取別人智慧、豐富自己能力的不二法門。讀稻盛和夫的書的確是獲益良多。作者以一種極為親切而又人性的態度，因題材、因對象作解答。沒有太多玄妙的理論，像一位慈祥又智慧的長者，諄諄善誘，語重心長。在簡短的答問中，把看似複雜的難題回歸到問題的本質，回歸到人自身。人才是一切的根本。從這樣的高度來觀看，於是經營就是心法，也是行動。

台灣過去五十年中，無數的中小企業以旺盛的生命力與企圖心創造了經濟奇蹟。展望未來，正面對新世紀的空前挑戰，但也迎接了新的機會。雖然舊的經驗不一定能解決新的問題；日本的個案與台灣的企業也有不同的背景條件，但企業家的精神確是萬變不離其宗。

學做人、學做事，這是一門永無止境的功課。稻盛和夫是位智者，這是一本好書。用心去讀，可以心領、可以神會。

（本文作者為東海大學社會學系榮譽教授）

【推薦序】中小企業主應深讀的稻盛和夫「中小企業經營的解決良方」／詹文男

這幾年台灣產業升級轉型的情況不很理想，加上大環境愈來愈惡劣，使得各界對於台灣經濟發展前景普遍抱持悲觀的想法與態度。雖然有識之士不斷疾呼需將產業轉型升級作為第一要務，政府則應全力改善投資環境，鬆綁及調整法規，積極輔導或引導企業向上提升，但結果總讓人失望。

探究產業轉型升級之所以無法有好的進展，除了國內投資環境、政府與立法院效能不彰的影響之外，企業主本身也需要負大部分的責任。所謂「天助自助者，自助人恆助之」，若自己不努力，再多的外援與輔導也無法有效的提升企業本身的競爭實力！

不過，我們也發現許多具有滿腹理想與熱情，想要自我提升的企業主，雖然意志堅定，但總找不到方向與做法，因此充滿了焦慮，對於未來茫然不知所措，甚至興起將事業結束的念頭。這樣的狀況，對於我們這些長期以來觀察台灣產業的發展，進行產業政策規劃，也希望能為台灣經濟永續貢獻一份心力的產業顧問來說，心中也是焦急萬分，期待能有更好的對策能實質幫助這些正站在未來發展十字路口不知如何抉擇的企業家們。

就在此時，天下雜誌出版二部送來稻盛和夫先生的著作《稻盛和夫中小企業學 這樣做公司就會強》請筆者寫序，讀完之後，個人覺得上述提及「希望能夠有好的對策來幫助台灣的企業家」的問題，得到了一個很棒的解決方案。

這本書透過稻盛和夫先生與一些中小企業主的問與答，這些問題包括如何做好一個總經理？經營目標如何設定？如何擴大事業規模？二代如何順利接班？如何管理老臣、培養新員工？如何提升員工工作動機？女婿如何傳承事業？分店的經營、海外市場與新事業的開拓，都是現在企業所面臨的關鍵課題。稻盛和夫先生透過實務經驗，提供企業主許多相當有用的經營策略構思與手法。由於筆者也常擔任一些企業的顧問諮詢工作，對於稻盛和夫針對各式問題所提的經營方針，個人也深受啟發。也覺得這些觀念對於解決當今台灣產業的問題有很大幫助。

稻盛和夫的名號與實力，不用筆者多做介紹。但這本精煉稻盛和夫先生數十年成功開創並擴大事業的實務經驗與經營原則，絕對值得台灣所有企業主一讀再讀！

（本文作者為資策會產業情報研究所﹝MIC﹞資深產業顧問兼所長）

【推薦序】領導人的格局／尹啟銘

企業是一個有機體，自誕生之後，就面對「生存」和「成長」兩大課題。未來環境的不確定性和競爭者的掠奪，時時威脅著企業的生存，市場和政府法規的突變可能立即扭轉產業生存的法則；去年美國金融危機所引發的全球經濟大風暴，不分大、中、小型企業，頓時手足失措，不知何去何從，關門的、裁員的、無薪休假的，處處可見，即是最現實的例子。

求生存之外，企業每發展到一定程度，就會碰到瓶頸，即使是維持現狀都會遭到淘汰，必須脫胎換骨，尋找新的驅動成長力量，賦予企業新的定位，讓企業轉折進入另一階段...

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作者專訪 京都陶瓷創辦人、榮譽會長稻盛和夫：光明正大最重要 採訪/狄英、莊舒淇
前言

第一章 判斷力的提升與磨練
1 領導者的判斷準則為何？
→要制定何種目標
2總經理最重要的職責是？
→根據原理原則來經營
3如何有領導者的器量？
→為人類盡心力
4如何制定企業經營的目標與基準？
→抱持強烈的足以滲透進潛意識的願望
5如何克服本業與公職的糾葛？
→本業為重
6面對危機的心理建設為何？
→以積極的態度面對

第二章 擴大事業規模
1何謂成長企業的企業文化？
→勤跑現場，掌握工作實況
2如何脫離低收益的窘境？
→制定價格就是經營要訣
3如何考量員工的利益分配？
→別以些微利潤而滿足
4如何調度快速成長期的生產設備及資金？
→百分之十的利潤是理所當然
5擴大規模與貸款金額增加的情況要如何平衡？
→不懂會計的人無法當經營者
6如何抓準先期投資的時間點？
→貫徹健全的經營體質

第三章 提升員工的動機
1如何提升資深員工的自我成長動機？
→眾志成城
2如何使3K產業的員工對工作感到驕傲？
→對員工曉以大義
3如何讓資深員工活性化？
→必須用數據證明事業的價值
4如何培養有共同哲學觀的年輕人才？
→使員工為你著迷
5如何選擇企業繼承者？
→善用有才華的人
6如何處理員工的進退及招聘人才？
→經營者的氣度決定了企業的規模

第四章 傳承事業的要點
1如何做好事業強人父親的產業繼承者？
→付出不輸給任何人的積極努力
2女婿經營者如何建立領導力？
→建立彼此的信賴
3中小企業領導人的世襲制度是對還是錯？
→守護自己的員工
4第二代繼承人與舊幹部之間
→對其曉以大義
5分店經營的真義
→多元化經營是必經的挑戰

第五章 成功挑戰新事業的要點
1外在環境轉壞時要如何因應？
→以紮實的財務管理為本發展新事業
2投入新市場的條件
→利潤由採購開始
3開發海外市場成功的秘訣？
→由第一人選領軍打拚
4需用什麼標準判斷何時進入市場或從市場撤退？
→每步棋須有所策略，縝密思考
5開發新商品的著眼點
→四種創新

第六章 構築堅強的企業體制(各種有關經營的話題)
1京瓷的員工聚會是怎樣的？
→以真心為基礎
2如何引起高昂的鬥志？
→擁有責任感和對社會貢獻的心
3如何接納年輕員工的價值觀？
→提升員工的思考意志到經營者的高度
4如何尋求家庭與事業的平衡？
→化小愛為大愛
5經營者的健康法則
→常保開朗積極的心
6成為著名經營者的條件為何？
→喜歡這份名為經營的工作

作者介紹 到京都看到盛和夫先生 莊舒淇

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前言

第一章 判斷力的提升與磨練
1 領導者的判斷準則為何？
→要制定何種目標
2總經理最重要的職責是？
→根據原理原則來經營
3如何有領導者的器量？
→為人類盡心力
4如何制定企業經營的目標與基準？
→抱持強烈的...