創新者的修練：對未來的預測，決定我們的策略選擇(暢銷改版)

推薦序 崇本與務實的創新理念 施崇棠
推薦序 從看不見到打不過    湯明哲
推薦序 突破兩難的創新修練  溫肇東
各界推薦

前言 創新的核心

第一部 理論分析
第一章 變化跡象
第二章 競爭戰役
第三章 策略選擇
第四章 非市場性因素如何影響創新？

第二部 產業分析
第五章 教育業的創新趨勢
第六章  航空業的創新趨勢
第七章 半導體業的創新趨勢
第八章 醫療保健業的創新趨勢
第九章 企業及國家的策略評估
第十章 電信業的創新趨勢

後記 創新者的修練

附錄一 重要概念摘要
附錄二 重要名詞解釋

推薦序1

崇本與務實的創新理念
華碩電腦公司董事長 施崇棠

　　「創新」在管理學上一直是不容易系統化探討的一個重要題目。克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）不愧是當代創新大師，透過其兼顧理論與實務（非常合乎華碩崇本與務實的理念？一笑！）的方法論，開啟系統研究創新的先河，產生相當經得起考驗的卓越創見。《創新的兩難》（The Innovator's dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator's solution）到《創新者的修練》（Seeing what's next）都是十分精采，極具啟發性的傑出作品。

　　克里斯汀生的《創新者的修練》可說是延續前兩本書的精髓，揭示破壞者「低階市場的破壞性創新」及「創造新市場的破壞性創新」相對於在位者「維持性創新」如何發揮破壞性威力，佐以資源、流程、價值理論〔輝映另一位大師、平衡計分卡的發明者凱普蘭（Robert Kaplan）〕、VCE價值鍊演進理論，以及補增之「動機／能力」架構，以更系統化、更方法論式的闡述方式，讓讀者能更澄澈、更紮實地應用理論預測產業變化，由「變化跡象」、「競爭戰役」到「策略選擇」的三段分析法，的確能增強讀者在創新理論與實務之修鍊。另外輔以非市場性因素（主要是政府）的分析，使其方法論更趨完整，值得喝采。

　　在書中第二部將其創新理論更應用在電信之外的各種產業如教育、航空、半導體、醫療保健，甚至評估國家總體經濟環境及擴張海外事業等，在在顯示作者對其理論之紮實及經得起考驗深具信心。

　　雖然時間倉促，逼得我利用週末全速讀完此書。但由於內容精采，引人入勝，閱完之時竟不知窗外天邊已現魚肚（二笑！），特此為之薦。

推薦序2

從看不見到打不過
臺灣大學國際企業系教授 湯明哲

　　要在這本書找水晶球和魔術子彈的人要失望了，本書不是一本「預測大未來」的書，也不是哈佛傳統三個基本策略、四個BCG矩陣魔術方塊、五個競爭力分析、六個要點、七個S等將策略過度簡化的書。本書介紹技術競爭策略形成的思維架構，其中要考慮的因素不知凡幾，沒有簡單的模式可以提供決策者使用。重要的是思維架構。

　　一般的併購策略、競爭策略、多角化策略等都是發展成熟的領域，有一定的分析架構，技術策略是策略中比較晚發展的領域，而且沒有定論。基本的思維是任何創新會改變企業的競爭生態，企業必須要在新的競爭生態下，擬定新的競爭策略。但由於技術創新的多樣性，創新如何改變競爭生態並沒有一定的通則，例如連鑄機（Continuous casting）的出現降低產業的最小經濟規模，在廢鐵和廉價電力供應充沛的美國，造成小型鋼鐵廠如雨後春筍般設立，成本優勢加上靠近顧客，致使一貫作業大鋼廠紛紛倒閉。但如半導體的技術進步，卻提高最小經濟規模，造成大者恆大，產業中的合併，增加產業集中度。對於多樣的技術或商業模式的創新實在無法用二X二矩陣來分析。思維架構比較有用。

　　作者認為要先確定創新是否為維持性還是破壞性創新，維持性創新對於在位者有利，可以包含在現有的經營模式中，破壞性創新會造成在位者的毀滅，當然會劇烈改變市場結構，研究者一直質問為什麼在位者，尤其是大廠商，無法面對破壞性創新？例如當年不可一世的西方聯合（Western Union）最後被從零開始的美國電話電報公司（AT&T）併購？為何百年之後，AT&T又面臨被破壞的命運？美國一貫作業大鋼廠為何會眼睜睜地看到市場被日本鋼廠、小型鋼廠蠶食直到倒閉？簡單的說法是管理階層不採用創新技術，事實上，這些企業面臨被取代的競爭，無法反應的最重要因素是現有技術「邊際成本」低於新技術的「平均成本」，由於過去投資是沉入成本不應考慮，在位者當然不會也不應該採用新技術，所以才造成破壞性創新，當新技術的平均成本低於現有技術的平均成本時，在位者自然樂於採用新技術，新技術成為維持性創新。因此，創新的成本結構和在位者的成本結構決定創新的本質。這是用成本面來評價創新的性質。如果再加上創新所創造的價值，分析上就更複雜。作者的第二個論點就是從需求面來評估創新對消費者的價值。

　　成為價值整合者

　　創新的價值不是容易實現的，價值的實現要有價值網（Value net）的概念。價值網指的是在價值創造過程中的所有貢獻者所組成的網絡。由所有的廠商共同創造價值，因此需要模組化才能減少協調成本（例如PC產業），在價值網中創造最多價值的是價值整合者（Value integrator），例如香港的利豐洋行、波音等均是價值整合者。創新會造成新的價值網的出現，當然也造成新的經營模式。

　　會造成在位者被破壞還有人的因素，對於新的創新，大公司的高層先是「看不見」，認為新的小公司比比皆是；當創新的公司開始長大，大公司會「看不起」，認為本身的經營模式顛撲不破，金剛不壞；等到創新的公司再成長有了威脅，大公司開始研究新起的競爭者時，受到主導邏輯（Dominant logic）的影響，開始「看不懂」；等到研究透徹後，發現「學不會」，最後當然是「打不過」。書中的西方聯盟對於電話的態度，證實上面的大公司對於創新的態度。戴爾電腦、沃爾瑪百貨、西南航空的興起，均來自於大公司惠普、席爾斯、聯合航空的看不見、看不起、看不懂、學不會、打不過的老大心態。

　　本書除了提供理論架構外，還分析了五個產業，但對於電信業分析的最透徹。無論是技術創新還是經營模式創新，對於這幾個產業都有致命的影響，在位者大多是輸家。命也？運也？命不好，就要靠新的策略來突破創新的破壞性影響。在位者不可不慎。

　　創新已成為企業經營環境重要的一環，也會成為策略的重要要件。本書提供經營者思考的方向，但清楚的管理邏輯是經營者必備的條件。

推薦序3

突破兩難的創新修練
政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、創河塾塾長 溫肇東

　　《創新者的修練》是克里斯汀生延伸其前兩本《創新的兩難》及《創新者的解答》的續作。「兩難」指的是「原本創新績優的企業，因專注於傾聽高利潤顧客的需求，即使不斷推出維持性創新，最後仍是喪失了市場領導地位。反之，新市場多是由提出破壞性創新的小公司攫取，然而逐漸由小而大成為主流企業後，卻又陷入無法因應新科技的困境」；「解答」則是針對破壞性創新，提出「在競爭中組織必須做的幾個關鍵決定的有力解答」。 

　　基本上，前面這兩本書比較是「由內朝外」看企業面對新科技的掙扎與抉擇，《創新的兩難》是克里斯汀生深入研究了硬碟機發展與競爭的歷程，加以其他產業田野調查（挖土機、小鋼廠）觀察到的現象，歸納出他的理論模型。《創新者的解答》是他與博士班學生、也是德勤管理顧問公司研究總監雷諾探討主流企業及新創事業分別如何對付與發展「破壞性創新」，引用了更多實務個案，並歸納出新舊企業該如何因應新科技的實際做法。 

　　《創新者的修練》則是克里斯汀生和兩位在顧問業的 MBA 學生安東尼及羅斯合作的成果。這兩位顧問在二○○○年受教於他，之後一起進行研究、撰寫本書。兩位在致謝詞中描述其恩師及在哈佛商學院的研究歲月，是一種「脫胎換骨」（eternally）的轉型經驗。從本書的呈現，我們不易區分那一部分是誰主筆，其智慧交融的福樂（flow）則是我們從事學術工作者最企求的境界。從這三本書發展的歷程，見證了一個有深厚研究的突破性思維，可以如何繼續衍生成商品，持續變成暢銷書，也是知識可以變成為經濟的典範。 

　　就像電影的續集一樣，以相同主題為出版方向的系列書籍，如《第五項修練》及之後的實踐篇與學習型學校、《跨越鴻溝》與《龍捲風暴》等系列，一定要比前集精采，才會有人看、有人買，還要能帶動讀者對前集的興趣。本書的鋪陳，相信也會激起一些讀者的好奇，重新去翻閱前兩本。 

　　本書英文名 Seeing What's Next 有「見微知著」之意，書中針對產業及企業的未來及變化，以他的「破壞性創新」，「資源、流程與價值」，及「價值鏈演進」等三個重要理論，「由外朝內」進行探討新興科技的機會在哪裡，如何避免和既存企業打規模戰，透過辨認尚未消費者、依其真正在意的是什麼進行策略選擇，同時如何留意其他非市場因素（如政府的法令、政策）對創新的影響等議題。 

　　接下來作者引導讀者如何將這些理論應用在六個產業分析上：包括教育產業、航空業（含製造與服務）、半導體產業、健康照護產業、電信產業，以及在海外市場的應用，並論及一些國家的政策，包括提到台灣的台積電與廣達。透過這些產業溫故知新，當新科技出現時，新舊企業如何解讀與回應、在位的經營者如何合理化自己的決策而錯失商機，因為他們無法辨識尚未消費的族群、尚不滿足的顧客、過度滿足的顧客，以及及非市場性情況等微弱信號出現，因而無法做出適當的判斷及反應。好的管理理論提供「針對特定境況的因果說明，並能解釋為何某個行動導致某個結果，以及在不同情況下將如何產生不同的行動結果」。 

　　激發創意

　　二○○五年我和徐小波在政大 EMBA 開了一門「創新服務事業營運模式研討」，探討政府推動十二項「策略性新興服務業」中的八項。除了克里斯汀生探討的健康照護、教育、電信服務之外，還包括觀光休閒旅遊、流通服務、創意文化、農業生技服務、工程技術服務等行業，我們認為創意是可以被激發的，創新的組織文化與氛圍是可以設計與形塑的。在課堂上、在期末報告上，同學被激發，不再認為創新是遙不可及。台灣亟於創新轉型之際，我們希望在概念的推動及策略形成過程中能略盡棉薄之力。 

　　台灣企業的創新當然必須鑲嵌在全球價值鏈的演變發展當中，過去以個人電腦的系統與周邊為主的產業，多半比較被動配合 OEM 原廠的需求，較少有主動開啟創新的機會（台積電的晶圓代工模式是少數例外）。台灣的廠商因緣際會卡到好的位置，也很努力從事降低成本的維持性創新，在原廠不斷將價值鏈中的工作外包之際「你丟我撿」，也持續投資裝備以符合代工的要求，因而成為全球代工重鎮。 

　　比較令人擔心的是，價值鏈上的工作逐漸往微笑曲線的兩端延伸，卻因同業競爭導致規模的套牢與利潤愈來愈微薄。在技術典範移轉之際（如摩爾定律的極限），大陸、印度低階市場崛起，我們的廠商能否勇敢地突破，丟下包袱，找到破壞性出口？同時間浮現的另一個趨勢則是，以服務代替製造成為許多產業轉型的契機（包括 IBM 與台積電）。以農業為例，生產者的貢獻只佔整個農業價值鏈中的二○％，其餘八○％由供應鏈中的服務加值者賺走了。如何找到一個突破的機會，是國內許多企業的創新轉型瓶頸。 

　　過去在相對靜態與島內產業的環境中，比較像開火車，有鐵軌在引導，只要煞車與加速器即可。演進到以製造業為主的出口競爭中，就像在馬路上開汽車，還需要方向盤及地圖來控制行走方向。進入科技動盪全球化的競爭後，就像在空中開飛機，本書所提供的「跡象判讀」理論等於給了我們較好的儀表板、地球儀及與塔台的通訊，可以在三度空間中找到安身立命的航程，脫離兩難的宿命。本書的附註很多，也很精采，就像備用的操作手冊，有心修練的讀者當不會錯過。從多位創新及策略領域前輩在 Amazon 上中肯的評論，本書應是比前兩集更精采的作品，祝大家閱讀有收穫。