創新者的DNA：5個技巧，簡單學創新（暢銷改版）

名人推薦：《與成功有約》作者 史蒂芬．柯維

寶僑(P&G) 前執行長 艾倫．雷富禮

財捷公司( Intuit Inc) 創辦人 史考特．庫克

Salesforce.com執行長 馬克．貝尼奧夫

政治大學名譽教授 吳靜吉

交通大學經營管理研究所教授 楊千

創新者有什麼與眾不同之處？

是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經有了解答，那就是天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質，而是可以發展的。雷茲尼可夫(Merton Reznikoff)、多米諾(George Domino)、布里吉斯(Carolyn Bridges) 和赫寧蒙(Merton

Honeymon) 的研究最能證實這點，他們研究一百一十七對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓這些年齡介於十五至二十二歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約三○％可歸因於受基因影響；6相反地，這些雙胞胎的智力表現(general intelligence，IQ)，約有八○％至八五％與基因有關。

因此，基本上，智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究，也確認雷茲尼可夫等人的研究結果：在創新作為當中，約有二五％至四○％跟天生基因有關；也就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。

這也是為什麼生長在某些社會的人，比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新(或得諾貝爾獎)，像是日本、中國、南韓和很多阿拉伯國家，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中，許多創新者似乎天生具有創新天賦，但在訪談中，他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧，因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。

若創新者並非只是渾然天成，也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階經理人的五項發現技巧，附錄C詳細說明我們的研究方法。最首要的是， 創新者仰賴一種認知技巧， 我們稱之為「 聯想思考」(associational thinking)，或簡稱為「聯想」(associating)。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與

意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處， 作家喬翰森(Frans Johansson) 稱這個現象為「 梅迪奇效應」(the Medici Effect)，這個詞源於文藝復興時代，義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家，包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來，促成燦

爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結，異類領域交會處迸發新創意，締造人類史上最創新的年代之一：文藝復興。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。

其他四項發現技巧則是觸發聯想思考，它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說，創新者更常展現以下的行為技巧：

疑問(Questioning)：創新者是老練的疑問者，熱衷於疑問探究，經常質疑現狀，例如賈伯斯的疑問：「為什麼電腦需要安裝風扇？」他們喜歡思考：「若我們嘗試這麼做會怎樣？」賈伯斯之類的創新者會藉著問問題來了解現今的實際情況，以及可能改變或顛覆目前現況的方法，他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者在談話中，提出的疑問(Q)總是多過解答(A)，而且，他們提出的疑問所創造的價值，絲毫不亞於好解答的價值。

觀察(Observing)：創新者也是很細心的觀察者，他們仔細觀察周遭世界，包括顧客、產品、服務、技術與公司，這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見，進而催生創新的麥金塔作業系統與滑鼠，以及蘋果目前使用的OSX作業系統。

社交(Networking)：創新者花很多時間與心力，透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈，尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同觀點與想法的人討論，積極尋求新點子。舉例來說，賈伯斯與蘋果的員工凱伊(Alan Kay)聊天，凱伊告訴他：「去拜訪加州聖拉斐爾(San Rafael)的古怪傢伙吧」，「古怪的傢伙」指的是凱穆爾(Ed Catmull)和史密斯(Alvy Ray Smith)， 他們當時在光影魔幻工業特效公司(Industrial Light &Magic) 負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯(George Lucas)的電影製作特效，賈伯斯對其業務十分著迷，遂以一千萬美元買下這間公司，改名為皮克斯(Pixar)。後來皮克斯公開上市時，賈伯斯持有的股份市

值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天，後來就不可能收購皮克斯，世人大概也觀賞不到《玩具總動員》(Toy Story) 、《瓦力》(WALL-E)、及《天外奇蹟》(Up)等精彩的動畫電影。

實驗(Experimenting)：創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想，他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設，不受既有信念框限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西，如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後，都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。

認知技巧(聯想)與行為技巧(疑問、觀察、社交、實驗)結合起來，構成我們所謂的「創新者的DNA」，也就是創新者產生創新構想的法則。

為何大多數高階經理人不擅於不同凡想？

過去八年，我們訪談眾多企業高階經理人，其中大部分在大公司工作，請他們敘述自己在職涯中獲得的最新穎、最具策略價值的洞察。意外的是，這些高階經理人鮮少提到他們個人產生的創新商業構想。他們是極聰明能幹的人才，經營事業有成，但在提出創新的商業構想方面，卻沒有多少直接、親身的經驗。

不同於尋求徹底改變現有商業模式、產品或流程的創新者，多數高階經理人致力於有效率地達成在現行商業模式下，應該達成的下一件績效。他們擅於把願景或目標轉化為明確的工作事項，以達成既定的目標；他們安排工作，認真盡責地執行有條不紊的、詳細的、資料導向的行動計畫。簡單來說，多數經理人擅於執行，包括分析、規劃、細節導向實行、有紀律的執行等四項執行技巧(delivery skills)。

稍後將對這四項執行技巧有更多說明，現在，我們只需強調把創新構想化為現實並達成結果這方面，這些技巧很重要。



你可以學習如何不同凡想

我們試著說服你相信，創造力並非只是與生俱來的秉賦，也可以積極努力獲得。蘋果公司的口號﹁不同凡想﹂具啟發性，但並不夠，創新者必須一貫地不同凡行，才能夠不同凡想。我們承認，創新者的血液裡確實有基因「作祟」，有些人天生具有較優異的聯想能力，但是，就算兩個人有同等的天賦創造力，其中一人更常運用發現技巧，他將在創意解決問題方面有更成功的表現。我們相信，若你了解並使用本書中敘述的五項發現技巧，你將能找到更能成功激發你本身，以及其他人創意火花的方法。請繼續閱讀本書，我們將教你如何熟稔五項發現技巧，變成更創新的思考者。

破壞性創新者的DNA

我懂得如何產生創新的、甚至是破壞性的事業構想嗎？我懂得如何找到創新人才，或是如何訓練人員跳脫框限思考嗎？這些問題令許多高階主管傷腦筋，他們知道，創新能力是企業成功的「祕笈」。不幸的是，絕大多數的人並不知道，到底是什麼使得某些人就是比其他人更具創新力。或許正因為如此，讓我們對有遠見的創業家像是蘋果的賈伯斯、亞馬遜的貝佐斯、eBay的歐米迪亞，還有富創新力的企業主管如寶鹼公司的雷富禮、貝恩管理顧問公司的嘉迪希、和eBay的惠特曼肅然起敬。他們是如何得出開創性的新點子呢？若能發掘這些高手的腦袋運作方式，我們能從中學習到如何創新的招數嗎？

創新的構想

以不久前發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的「全球表現最佳執行長」調查報告中排名第一的賈伯斯為例，你大概會想起蘋果公司著名的「不同凡想」的廣告，這句標語道盡一切。廣告內容有來自各領域的創新者，包括愛因斯坦（Albert Einstein）、畢卡索（Picasso）、維珍集團創辦人布蘭森、約翰藍儂（John Lennon），其實，賈伯斯本人的容貌也夠資格列入其中，畢竟，人人都知道他是個創新的傢伙，他知道如何不同凡想。但問題是，他如何做到的呢？更確切的問法應該是：創新者如何不同凡想？

常見的答覆是：創意思考能力來自基因。許多人相信，像賈伯斯那樣的人，天生具有創造力基因，其他人則否。創新者應該是右腦發達型，創意能力與生俱來；其他人則是左腦發達型，傾向邏輯、線性思考，較缺乏甚至沒有創意思考能力。

其實這種看法大致上來說是不正確的。至少，在商業創新領域，幾乎人人都有一些創造力和創新思考能力。所以，讓我們使用賈伯斯的例子來探討「不同凡想」的能力。在過去，賈伯斯是如何得出創新概念的？我們可以從中獲得什麼啟示？

創新概念一：個人電腦應該靜而小

「Apple II」這款第一台大受歡迎的個人電腦，其創新關鍵之一是出自賈伯斯的決定：電腦應該要安靜。這個信念主要來自他禪修打坐的經驗感想，賈伯斯覺得電腦風扇的噪音擾人，因此決定「Apple II」不要裝風扇。這在當時來說是相當激進的主張，從來沒有人對風扇的必要性產生疑問，因為所有電腦都需要裝風扇來散熱，除非使用不同種類的電源以產生較少的熱，否則不可能不裝風扇。

因此，賈伯斯便去尋找能夠設計新電源的人。透過自己的人脈，找到當時任職遊戲機設計製造公司雅達利（Atari）的40多歲老煙槍霍爾特（Rod Holt）。在賈伯斯的逼促下，霍爾特捨棄有五十年傳統的線性式電源供應器，改用交換式電源供應器，革新了電子產品的電源供輸方式。賈伯斯的追求安靜，和霍爾特發展出不需要風扇的創新電源器，加上電腦體積因為省略了風扇的空間而縮小，因而使得「Apple II」成為有史以來最安靜、最小的個人電腦。

若賈伯斯沒有對「為何電腦需要裝風扇？」和「該如何在不使用風扇的情況下，使電腦不會過熱？」產生疑問，我們所知的蘋果電腦就不會誕生了。

創新概念二：麥金塔使用者介面、作業系統、滑鼠

賈伯斯於1979年造訪帕羅奧托研究中心（PARC，Palo Alto Research Center）時，播下麥金塔電腦（Macintosh）及其革命性作業系統的種子。由全錄公司（Xerox）設立的帕羅奧托研究中心，專事設計未來的辦公室，賈伯斯提供全錄投資於蘋果公司的機會，來換得造訪該中心，全錄不懂怎麼把實驗室裡研發出的新穎產品商業化，但賈伯斯懂。

賈伯斯細心地觀察到帕羅奧托研究中心的電腦螢幕上充滿圖示、下拉式選單、重疊窗口，全都只用一個滑鼠來點選控制。「我們看到的東西雖不完整、又有缺點，但概念之芽就在那裡......，不到十分鐘，我就已經明顯看出，所有電腦終將採用這種作業模式」，賈伯斯回憶。接下來五年，他領導蘋果公司的設計團隊生產出麥金塔電腦，這是第一台使用圖形化使用者介面（graphical user interface）與滑鼠的個人電腦。賈伯斯在造訪帕羅奧托研究中心時，還觀察到另一個東西，也是他首度接觸到的「物件導向程式設計法」（object-oriented programming），他離開蘋果公司後創立的NeXT電腦公司所開發的OSX作業系統，就是使用該程式設計法。蘋果公司後來收購NeXT，從而取得了這套作業系統。若賈伯斯當年沒有造訪帕羅奧托研究中心、仔細觀察到這些新事物，在那之後直到現在的蘋果公司和這世界，會是怎樣的面貌？

創新概念三：麥金塔電腦的桌上排版（desktop publishing）

麥金塔電腦及它的「LaserWriter」印表機，是第一台讓一般大眾可以進行桌上排版的電腦，賈伯斯在2005年應邀於史丹福大學的畢業典禮上致詞時表示，若他當年在奧勒岡州的里德學院（Reed College）時末休學，也未去旁聽該學院的書法課程，麥金塔就不可能推出那麼美麗的字型。

「在當時，里德學院有堪稱全美最好的書法課程，校園裡處處張貼的海報、抽屜上貼的標籤，全都是優美的手寫書法字體。由於我已經休學，不需上任何正式的課程，於是決定去上書法課，學習箇中竅門。我學習有襯線（serif）字型和無襯線（san serif）字型的差別、不同字元組合中的間距、以及如何設計出漂亮的排字與布局的訣竅。書法之優美、歷史淵遠與藝術奧妙，不是科學所能捕捉到的，我為之著迷。當時根本沒想過這會在我未來的人生中派上用場，十年後，當我們在設計第一台麥金塔電腦時，我想起了之前學過的書法字體，我們把它全應用在麥金塔上，於是，麥金塔成為第一台有漂亮字型的電腦。若我當初沒去上這門課，麥金塔就不會推出多種字體或字元間距比例勻稱的字型，而且，要不是視窗（Windows）逕自抄襲麥金塔，應該也不會有其他個人電腦提供這麼多漂亮的字型。」

若賈伯斯休學之後，沒去上書法課，後來會是怎樣？

所以，從賈伯斯「不同凡想」的能力，可以學習到什麼啟示？首先，他的創新概念並非完全源自於他的腦袋，就像來自創意精靈的禮物般。檢視這些創意的來源，可以發現其典型的催化劑是：一、挑戰現狀的疑問；二、對一項技術、一家公司、或一位客戶的觀察；三、他嘗試發現新東西的體驗或實驗；四、與某人的談話使他察覺新知識或機會。其實，仔細檢視賈伯斯的行為，特別是如何引進各式各樣的新知，進而觸發創新構想的行為，我們便能追溯他的創新構想的源頭。

透過賈伯斯的故事，可以了解創造力並非只是天賦，也並非只是認知技巧；創意源自你也可以學習的行為技巧，靠著這些行為技巧，可以催化你及其他人的創新構想。

創新者有什麼與眾不同之處？

是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經有了解答，那就是天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質，而是可以發展的。雷茲尼可夫(Merton Reznikoff)、多米諾(George Domino)、布里吉斯(Carolyn Bridges) 和赫寧蒙(Merton

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各界推薦
前 言 找出創新構想的源頭
第一部 破壞性創新的自我學習
第一章 破壞性創新者的DNA
第二章 發現技巧一：聯想
第三章 發現技巧二：疑問
第四章 發現技巧三：觀察
第五章 發現技巧四：社交
第六章 發現技巧五：實驗
第二部 破壞性創新組織與團隊的DNA
第七章 創新公司的DNA
第八章 實踐創新者的DNA：人才篇
第九章 實踐創新者的DNA：流程篇
第十章 實踐創新者的DNA：理念篇
後　記 用創新改變世界
附錄A 發展發現技巧
附錄B 創新者訪談名單
附錄C 創新者的DNA研究方法

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