推倒高牆︰哈佛進階領導力課程，跳脫體制跨域協作，打造解決複雜問題、發揮變革影響力的路徑

【內文試閱】
●序言　創新，多出自體制之外

攻擊，切忌正面對擊。

所謂的城堡或高牆，意指某種既定秩序，或處理問題的主流方式，如果直接攻擊，只會引發城內採取防禦行動，開始制定對策以鞏固堡壘，在城牆的窗戶架上武器，鐵鑄城門鏗然落下，門外吊橋嘎然拉起，阻止城外的人跨越護城河。城內開始動員護衛軍，居民會因為城外的正面攻擊，更加群情激昂，因為誰也不想被逐出城堡，流離失所。城民們相當肯定自己比外邊的佃農或粗鄙之人更加優越，於是大家準備長期據守，認為自己比城外的烏合之眾擁有更充沛的資源，可以撐得更久。面對城外的攻擊，有時候這些人還沾沾自喜，視之為無物。他們卻沒有看到，或許在高牆之外可能會出現新的生活方式。

這樣的高牆或城堡在現實世界中隨處可見，有些是概念上的禁錮思維，有的是真正存在的大型建築物。在歐洲，這類城堡是展現過去中世紀歷史的博物館。在美國，建築物則具備現代的形式樣貌，有些是位處郊區的企業總部；有些是戒備森嚴的辦公大樓；有的是連外觀都無法看見送貨門的封閉式社區；有些是入內安檢就讓人望之生畏的政府大樓。這些宏偉建築旨在保護裡面的高階主管和管理人員，使其免受外部侵擾，或為其免除改變之必要。有些地方，每天在其中上下班的人，完全不會感受到屋外的氣候狀況，這些人只要搭乘電梯直達地下停車場，再開車到下一個地下停車場，轉搭另一電梯即可。

高牆和城堡代表著制度與機構。談及健康，就要談到醫院；講到教育，就會提到校舍；討論新聞，就會說起報紙；與靈性相關的討論，一定會提到教會；談及城市，就等同於市政廳。總部成為去個人化的既定架構，老大說了算！

僵化的制度是有害的，因為其有所不容，即使我們的社會秩序就算已不合時宜，依然猶如故舊頑石。

當我們討論健康時，談的並非醫院或醫師診間，健康可能是營養的食物、乾淨的空氣，或是無壓力的工作，然而把持醫療健保的卻是巨型醫療機構，內含素來兩相敵對的醫療提供者與保險公司，充斥著你來我擋的防禦與固持，有時甚至將替代療法拒於門外，阻擋病人通往身心健全的去路。

同樣地，當我們討論教育時，談的並非是課堂教室。從19世紀開始，教育專業人士就從家庭奪取了掌控權，使教育和建立學校制度畫上等號。雖然老師至為重要，但父母家長參與的課後滋養也同樣關鍵，但是部分學生缺乏這些資源。

此外，當我們討論城市時，不只著眼於市政廳，或那些定期籌辦活動、彼此交錯成大道的大樓。我們在快閃商店、餐車、各種活動與慶典中見到的那些人，或街道上的塗鴉藝術家，以及戶外壁畫藝術家，這些普羅大眾的生活與文化都是城市的一部分。

大型建築物是顯眼龐大，並且讓人感到永久不變的制度架構。城堡是過去歷史與思維的紀念物，是保存文化的博物館，提供當權者、產業，以及社會菁英庇護功能的機構。

如果了解城堡的本質，就有助於挑戰者制定攻擊計畫或改革模式。正面直擊並非攻擊城堡的最佳方法，除非你領導的是所向披靡的軍隊，且願意冒著兩敗俱傷的危險。

繞開城堡才是最佳的攻城之道，或從底部著手。與其衝向城堡前門，不如向下著眼。繞到城後，與可能離開來加入你的低樓層人士，或跟心懷不滿卻有才華的住戶交朋友。在樓上的人，看不見下層正在召開秘密會議制定策略。找出城堡後方的秘密通道，或在地底下挖洞開道，持續不斷從建築物的弱點著手，直到最後地基崩垮。接著撬開窗戶，迎接新鮮的空氣與思維。

倘若這套辦法行不通，就在城堡外圍紮營。與其對戰，不如試著隨新的音樂起舞。創建具有足夠吸引力的小村落，舉辦新活動，吸引城內住民四處走動，並參加慶祝活動，也藉此掏空城內的守衛者。城外紮營駐地的靈活特質，成為可以吸引絕佳人才的熱門新地點，爬上城堡最高階的位置不再是終極目標。隨著城堡的重要性不再，其力量也會減弱，如此一來，人人轉而注意廣闊世界中的新機會。

正如每一位尋求改革的領導者和創業家都相當清楚：創新很少出自體制內部。當權者往往會捍衛過去的決策，不會輕易放棄權力。或者，他們對當下發生的事情感到困惑，害怕變化的不確定性。他們可能對改革帶來的可能性一無所知，基於這些原因，他們會持續待在高牆之內，固守內部，以城堡囚禁城內之人。

人們面對改革時，竟會產生如此強大的抗拒，若要有新穎的想法，不只是跳出框架思考，而是要在傳統體制之外思考。

●導讀　哈佛的進階領導力倡議
當我撰寫本書之時，常常在生活中聽到煩躁與不耐的雜音。我曾多次在餐宴場合與眾人閒談，對話內容並非美酒佳釀，而是起此彼落的怨聲載道。無論在社群媒體上，抑或面對面的討論中，我屢屢聽到眾人抱怨無止盡的複雜、對立，以及看似無法解決的問題，隨後又繼續埋怨缺乏勇敢且具創造力的領導者來解決這些問題。

這正是我撰寫本書的原因，它反映了我們探求積極變革的新可能性。我希望讓更多人明白如何創新和推動改革，從而重塑且創造新的制度。這是一本將領導力提升至新境界的使用指南。

◎進階領導力的基礎：化抱怨為行動

長年以來，我關注領導力和變革的議題，看到許多具有勇氣與想像力的傑出人士，這些創新者和創業家積極打破常規，跳脫自己的專業來思考，以新的方法處理重大難題。正如已故管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說，每一個問題都是運用創新和創造性解決方案的機會。

從我多年的研究、顧問、教學工作，以及親身實踐自我想法的過程中，淬鍊出最好的經驗，不只是我觀察他人所得，同時也是自己的親身經歷。我的任務之一是共同創辦一個大膽的社會創新組織，旨在為世界培養新的領導力量。2004年末，我和同校兩位商學院教授拉克希．庫拉納（Rakesh Khurana）和尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria），希望嘗試填補領導力空白的斷層，並且找出未能充分利用的領導技能，於是我們開始構想高等教育的新階段，鎖定這些從自身專業領域過渡至下一階段職涯，而且經驗豐富的領導者。請試想：我們認為自己請得動這些功成名就之人，讓他們放下高爾夫球桿，來到學校上課。

這個目標的大膽之處不只如此。我們認為所有的重大問題，包括健康、教育、社群，或是環境，都無法只靠任何一門專業或學科來解決，因此我們必須讓整個哈佛大學，也就是每個學院和專業領域一同參與，跨越體制，打破各自為政之積習。

在本書中，我會以數十位成功或潛力可期的領導者為主角，講述其創新與改革的歷史，包含他們面臨的挑戰、實務的成效、阻礙與挫敗，以及喜悅成果。這不只是理論，而是真實的經歷。

2008年12月，哈佛大學「進階領導力倡議」（Harvard Advanced Leadership Initiative，ALI）和第一批勇敢的先驅者（其中包括後來成為美國航空暨太空總署署長的前太空人）一起啟動，這批學員以一年的時間完成課程，之後的學員也是如此。在我擔任主席和主任的十四年期間，超過90位頂尖教授、20位以上的職員，以及300多位其他領域的專家，為這個新領導力教育計畫奉獻心力。到2018年12月，哈佛大學進階領導力倡議已經證明了我們的理念，十年來累積近五百位學員和合作夥伴，從實驗性質的試辦計畫轉為常駐機構，而且還在日益茁壯之中。

這項倡議的考驗是這批新領導者之後做的事情，許多學員承擔了處理重大問題的任務，為改善世界各地的生活，開創新的解決方法。根據調查，在哈佛大學進階領導力倡議最初十年間，學員們發展的社會性創新專案中，大約影響了全球約1億人的生命，創建超過100個新機構、產品，或服務，部分還有獲利。有些成員加入現有的社會改革組織，以幫助其改頭換面，或助其成長發展，還有學員競選公職，轉而為民服務。

◎啟動哈佛大學「進階領導力倡議」

最初進階領導力一詞有點像是玩文字遊戲，希望吸引經驗豐富且聲譽卓著之人，加入尚在草創期的運動。……在當前的斜槓經濟（multicareer economy）中，工作穩定性降低，零工經濟（gig-economy）的機會增加，人人都能利用空閒時間透過Lyft平台開車賺錢，或透過Airbnb出租多餘空間，人們可以在任何時間從事各類活動。如今只有在數量銳減的大型企業或政府機關工作之人，才有長期雇傭關係與線性職涯（linear career），即使如此，他們離職後也能繼續擔任兼職顧問。此外，專業人士如律師、醫師、人才招募顧問、顧問、投資者等，可以在經營部分客戶的同時，將心力轉移到承擔具有社會使命的其他事情上。他們正處於過渡期，而不是消失。

然而，這並非最關鍵重點，與其這是意指某個生命階段，不如說是一種行動方式，它超越在單一組織或領域中，一心一意專注於實踐目標。進階領導力擴大了領導的範圍，包括超越框架、跨越領域，以及在建制機構之外的任務，源自一種企盼改革體制的使命感，無論是特定的生態系統，或者更廣泛的制度與願景。對於希望解決跨部門重大問題的創業家與創新者來說，進階領導力的技能與見解都能助其一臂之力，而這些正是困擾著世界的重大問題，造成怨聲四起。

我舉個有趣的例子來解釋。進階領導力和一般領導力的差異，就如同演員金潔．羅傑斯（Ginger Rogers）和弗雷．亞斯坦（Fred Astaire）的合作關係一樣。這些早年的知名歌舞片明星涉獵甚廣，備受讚譽，雖然弗雷是傑出的領導者，帶舞極為出色，但是金潔才是進階領導者。正如老笑話說的，金潔不只要複製弗雷的所有舞步，還得反著跳，更別說她同時還穿著高跟鞋跳舞。偉大領導者就如弗雷．亞斯坦，在脈絡清晰的領域之中運作，目標明確，知道自己前進的方向。但是，進階領導者發現和試圖解決的問題之所以更為棘手，是因為沒人真正知道應對之法，或者方向未明。請諸位想像：金潔穿著爭議的高跟鞋踉蹌而行，時刻擔心絆腳，差不多就是那種感覺。

曾有位私募基金的男性合夥人談到自己的計畫時，說他為了實現讓低收入家庭的學生也可以負擔大學學費，面臨了種種困難與挑戰，「感覺好像金潔．羅傑斯那樣。」就在這一刻，我知道有一批新的領導者已經準備好，可以上場了。

我觀察世界各地、各年齡層中運用進階領導力之人，並且提供諮詢服務，我也會講述他們的故事。我看到聲譽卓著的企業執行長和高階經理人，希望帶領公司走向新方向，需要進階領導力以激發創新，除了提高獲利之外，還希望將公司影響力發揮到極致，或解決阻礙業務發展的體制問題，例如穩定可靠的食品供應來源、氣候變化的影響、引進新技術，或是教育體系未能培養足夠的熟練工人。我觀察的對象還包含公民領袖與社會企業家（social entrepreneur），他們辛勤不倦地建立聯盟合作關係，戮力解決其他人忽略或放棄的社會與社區問題，例如移除城市中帶有種族歧視色彩的雕像，或發展新型態的高中。我曾經與新興的年輕領袖們合作，他們富有創業家精神，企圖為老問題尋求新解決方案，例如，創建服務工作團，或幫助以色列與巴勒斯坦青年，共同建立可以帶來和平與更繁榮的商業活動。
他們所有人的共同點是渴望跳脫傳統架構，開闢出一條由渾沌、複雜，以及衝突主導的新道路。他們擁有新的想法，並且參與新的行動模式。他們必須超越體制思考。

◎鍛鍊進階領導力
進階領導力取決於說服力，而非職位的力量，它和熱血行動有關，與位階高低無關。創新者利用進階領導力技能，創造具有社會影響力的創新：精明、富有創意，而且消息靈通的各項專案。這些企業採取多樣形式，且運用多種財務模型（financial models）。有時候他們也稱得上是智慧型人才，懂得利用最新的數位工具與技術。

接下來各章會講述不同背景的領導者故事，他們致力解決問題，希望能影響世界。他們在行動之中勾勒出進階領導力的基本要素如下：

◆ 為什麼需要進階領導力：重大且棘手的社會、環境，以及制度問題相當普遍，其本質為何？既定架構如何阻礙變革？跨出體制、領域或產業的一小步，如何擺脫消極情緒，找出新的可能性？

◆ 如何找到有動力解決重大問題的新領導者：如何以新方法應用能力（capabilities）、人脈（connections），以及資金（cash）。

◆ 如何辨識和突破職涯成功的七大墮落陷阱：搭建能讓你跳出體制的框架，以新身分迎戰新工作。

◆ 如何解讀時代氛圍與需求，喚起社會變革的熱情，並且把握機會：了解使命和意義對於判別關注領域時的作用。為什麼值得放膽作夢、大膽想像。

◆ 如何找出創造性的新方法來填平落差：利用情境智力（contextual intelligence），讓思緒隨意漫遊，到遠方旅行，以及搖動思維萬花筒，激盪不同的想法。

◆ 如何創造新的敘事，講述鼓舞人心的故事，激勵觀眾投入：為什麼重新解釋過去，有助於創造未來。如何建立龐大且兼容並蓄的陣營。不只是描述你的故事，還要充滿畫面感。

◆ 如何辨識正確的盟友與支持者：應用推動改革的三個準則：拉攏盟友、壓制對手、改變騎牆派的立場。為什麼進階領導力不只需要一座村莊，而是跨部門、多方利害關係人的聯盟。

◆ 如何在沒有正式授權的情況下，發揮影響力：如何透過說服、勸誘，甚至乞求的方法，以結合資源，繼續向前。何為預售、交換利益，如何成為專家和連結者（connector）。

【內文試閱】
●序言　創新，多出自體制之外

攻擊，切忌正面對擊。

所謂的城堡或高牆，意指某種既定秩序，或處理問題的主流方式，如果直接攻擊，只會引發城內採取防禦行動，開始制定對策以鞏固堡壘，在城牆的窗戶架上武器，鐵鑄城門鏗然落下，門外吊橋嘎然拉起，阻止城外的人跨越護城河。城內開始動員護衛軍，居民會因為城外的正面攻擊，更加群情激昂，因為誰也不想被逐出城堡，流離失所。城民們相當肯定自己比外邊的佃農或粗鄙之人更加優越，於是大家準備長期據守，認為自己比城外的烏合之眾擁有更充沛的資源，可以撐得更久。面對城外的...

台灣版作者序　創新，才能為重大難題提供解決方案
序言　創新，多出自體制之外
導讀　哈佛的進階領導力倡議

PART 1　進階領導力
1 複雜又難解的系統性問題
2 跨域創新的領導力

PART 2　推倒高牆的能力
3 設定遠大的夢想目標
4 創造鼓舞人心的新敘事
5 建立跨越多方利害關係的聯盟
6 駕馭棘手又混亂的過程
7 擴大規模發揮影響力
後記　召喚新時代的變革之軍
謝辭　
注釋　

台灣版作者序　創新，才能為重大難題提供解決方案
序言　創新，多出自體制之外
導讀　哈佛的進階領導力倡議

PART 1　進階領導力
1 複雜又難解的系統性問題
2 跨域創新的領導力

PART 2　推倒高牆的能力
3 設定遠大的夢想目標
4 創造鼓舞人心的新敘事
5 建立跨越多方利害關係的聯盟
6 駕馭棘手又混亂的過程
7 擴大規模發揮影響力
後記　召喚新時代的變革之軍
謝辭　
注釋