平台假象︰拆解超級平台的神話，分析數位生態系的深層特徵，建立在數位環境中不被吞噬的結構性優勢

【內文試閱】
前言

目前業界出現一項普遍的說法，欲探究數位平台大勝傳統非平台企業的原因，了解為何傳統事業遭受科技巨擘無情踐踏。根據這個世界觀，數位平台宛如來勢洶洶的病毒；實際上，2020年爆發的全球COVID-19疫情，似乎更加助長這種傳播態勢。紐約證券交易所（NYSE）股市乏善可陳時，這類平台發源地那斯達克（Nasdaq）指數卻一飛沖天。但儘管有吸人眼球小故事的支持，這類敘事手法卻經不起嚴密的檢視。但具備明顯財務誘因的人士為了維持現有的假象，恰好拚命規避這類檢視。由此可見，數位寶藏蘊藏的榮景太過美好，大多數人都不願意仔細研究。

輕鬆賺錢的誘惑難以抗拒，促使我們寧願構築夢想的願景，也不去思考已知的真相。在數位顛覆的時代，我們不僅僅會關注「獨角獸」企業，它是幾無營收的新創企業，卻一夕之間擁有數十億美元的估值，如雨後春筍般出現，或是注意科技巨擘勢如破竹地攀升至市值數兆美元的境界。似乎任何人都可以輕易地只在數位世界壓寶，就獲得超越大盤的報酬。

一般人追求網際網路的財富時，往往會忘記一條真理：基本的投資原則，同樣適用於數位和傳統的商機。了解企業現有或缺乏的結構性競爭優勢，是評估企業是否值得融資與融資多少金額的關鍵。目前不斷吹捧科技的人士，企圖把大眾注意力從基本面轉移到某種神奇思維，但歷史上早有類似案例；過去媒體大亨也熱衷於說服投資人，自己具有神祕天分來管理人才和挑選爆紅鉅作，但股票價格一直表現欠佳。

認清平台假象
本書的宗旨，就是要你暫時杜絕催眠般的數位論調、深吸一口氣，重新回到最基本的原則，運用相關工具來區分哪些企業體質堅韌、哪些搖搖欲墜，以及哪些屬於經銷事業、哪些形同一場詐騙。儘管競爭優勢背後的經濟概念維持不變，但這些優勢在數位環境如何呈現，卻完全是兩碼子事。這些主題正是本書重點。

我所謂的「平台假象」有雙重涵義，其中一個非常具體，另一個較為籠統。在第一章中，我精確地定義特定謬論的要素；正是基於這項謬論，大環境傾向高估各類數位企業的潛力和韌性。但籠統來說，平台假象代表一大類不見得密切相關的詞語，暗示所指企業具備超自然的力量。除了「平台」，還有「人工智慧」、「贏家通吃」、「網絡效應」、「大數據」等等流行語，經常用來當作一種「觸媒」，讓人相信你真的掌握致勝密碼，不必進一步深入研究。12使用流行語的目的，就是要讓外界認為認真思考競爭優勢太過無聊，根本多此一舉。

就像所有的美好假象一樣，這類信念不是僅僅有點道理而已。許多人藉由支持有上述特徵的企業，而變得愈來愈富有。問題是，這些概念的定義和應用缺乏一致的標準。一旦認真地系統化研究這些特色，通常會發現與成功的相關性極低。

更重要的是，這些潛在觀點經常被包裝成全新的論述，藉助網路超乎想像的力量，進而容易誤導大眾。然而，無論是科技平台或人工智慧所涉及的核心概念和科技，多半在網路時代來臨前就存在了。儘管數位生態系改變了其本質與使用管道，不代表就必定往好的方向發展。不幸的是，對於投資人、創業家和股份公司來說，網路促成的結構變化，往往阻礙企業維持較高進入門檻的能力。

根據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報導：「過去十年內，平台一詞最可以定義（科技）產業繁榮」，說明網際網路「成為巨幅成長與龐大財富的跳板」。儘管平台企業的賺錢方式百百種，但最典型的特色就是，平台的核心價值主張來自本身促成的連結。許多高估值的當紅數位企業都符合這項定義：微軟與Apple是連結軟體開發者與使用者的作業系統、Amazon是連結買家與賣家的市集、Facebook是連結在地民眾的社群網絡，還有Google是連結廣告主、數位發行商與搜尋使用者的引擎。

不過，儘管「平台」一詞相對較晚進入日常語彙，在網際網路發明之前，具備這項關鍵特色的企業其實已存在數十年。更重要的是，後文也會提到，這類企業多半比同類的「網路版」對手更為優異。網路降低固定成本的需求、讓使用者跳槽更容易，加劇各平台之間的激烈競爭，損害平台企業的利益。沒有人會把一支獨秀的在地報紙稱作平台，但企業的本質並無不同：報紙藉由分類廣告，連結廣告主和讀者，以及買家和賣家。在大多數中等城市，這類企業頂多只會有一家存活下來；因此，即使讀者和發行量開始不可逆地下滑很久以後，獨霸的企業依然能產生超過40%的利潤。在網路上，新聞內容和分類廣告網站激增、競爭激烈，導致數位平台幾乎無法達到上述的獲利水準。

綜觀歷史，舉世聞名的平台企業常與魅力超凡的執行長劃上等號，像是賈伯斯（Steve Jobs）、貝佐斯（Jeff Bezos）、海斯汀（Reed Hastings）等等，這也間接促進「平台假象」廣為流傳。這些代表人物與各自企業的形象識別度密不可分，導致我們難以分辨這些企業的成功究竟是優異管理能力的結果，還是結構性優勢的影響與本質。領導力、執行力與文化都有助於任何企業的成功，但與競爭優勢有根本上的差異。企業長期發展的前景與競爭優勢的持久力，唯有仔細檢視自身結構性優勢的確切源頭，才可以進行適當的評估。

簡而言之，即使許多一流數位企業都是「平台」，並不意味著大多數平台企業可以實現優異的報酬，也不意味著這些明顯名列前茅的企業是靠著平台地位，來取得出類拔萃的結果。實際上，唯有透過結構性競爭優勢，才能實現長期的高收益，而最佳平台企業的韌性，是多項優勢相互強化的成果；這些優勢之所以值得關注，與其說是因為其中的共通點，不如說是每個案例帶來的差異。假如提出簡單一致、包山包海的平台理論來說明這些企業的成功，就好像以往媒體大亨特別愛用的花招：只要計算爆紅鉅作的數量，本來有潛在風險的企業忽然就所向無敵了。

但假象並不一定就是壞事。百老匯音樂劇《歡樂音樂妙無窮》（The Music Man）中，希爾教授（Professor Harold Hill）詐騙成性，其實他根本不會教音樂，但確實帶給學生自信，讓他們得以稍微接觸表演。眾多實證案例也顯示，只要滿心相信自己可能會有優異的表現，真的能提升表現優異的機率。學生考前受師長鼓勵會有好成績，就比被唱衰的學生更可能獲得好成績。

平台假象的問題在於，無法帶動整體產業的共同升級，反而主動削弱分辨穩健商業模式和疲弱商業模式的能力。一流平台企業得以蓬勃發展，是因為有關鍵特色賦予結構上的優勢，但一昧掩蓋這個事實，又未能從其他平台的失敗命運汲取適當教訓，這樣假象的代價實在太高。

無論是在社會大眾的想像中或機構投資人的眼中，平台假象已根深柢固，這多少反映既得利益者努力不懈，設法讓這些平台活絡發展。科技高階主管、創投資本家、私募股權合夥人與投資組合經理有無數的理由，希望見到自己戮力支持的平台企業市值不斷成長、屢創新高，所以，儘管對外公開強調相信這類企業具有稱霸市場的本質，但私下訊息往來卻顯示，他們對於巨頭企業實際的優劣勢，所抱持的看法比表面上更為細膩。

這個自私自利的邪惡聯盟，呼應著當初第一波網路熱潮背後的運作機制。在那個年代，我的職位是高階投資銀行家，先後在高盛（Goldman Sachs）和摩根士丹利（Morgan Stanley）領導媒體事業。我親眼目睹一度備受尊敬的合夥經營私人銀行，成為上市公司後面臨龐大的財務壓力，因為股東一再要求持續成長、增加市占率。至於這些公司承銷的事業，許多實際上都沒有獲利的可能，有時甚至缺乏實質營收，但卻固定由這些在公開市場的銀行注資，明顯違反這些公司長期確立的制度化標準。研究分析師樂見較為成熟的企業予以收購；同時這些企業採取不連貫的策略，又破壞財務的健全。

網路泡沫破滅後的二十年來，行動能力、運算能力和網路頻寬出現爆炸成長，催生全新或徹底變革的事業與商業模式，規模與體質都十分可觀。目前，這類大型企業在整體股市價值的占比之高是前所未見。仰賴這些浮誇估值的創投資本和私募股權產業，現在管理的資本額是2000年的將近十倍。雖然在金融法令規定下，標榜一條龍服務的投資銀行已收斂過去的離譜行徑，但目前利害攸關的金額遠遠超過以往的水準。

當初科技泡沫破滅後，我寫了《投資銀行交易祕辛： 二十年目睹華爾街怪現象》（The Accidental Investment Banker: Inside the Decade That Transformed Wall Street）一書，記錄這些投資銀行何以助長泡沫、到頭來卻破壞自己的文化。後來，我繼續留在投資銀行界，擔任企業策略交易的顧問，但也慢慢地進入學術界。身為哥倫比亞商學院媒體科技學程共同主任、媒體與科技專業實務教授（Michael T. Fries Pro-fessor of Professional Practice of Media and Technology），我關注的主題已從銀行的決策過程，轉向產業結構，以及銀行所資助企業的最佳策略。我後來的著作《被詛咒的巨頭：傳媒大亨為何窮途末路？》（The Curse of The Mogul: What’s Wrong with The World’s Leading Media Companies）與《階級小丑：聰明投資人何以虛擲數十億美元在教育上》（Class Clowns: How The Smartest Investors Lost Billions in Education），都在研究投資人在哪個環節犯下重大錯誤，忽略企業策略、行業結構與估值之間的關鍵脈絡。本書將以同樣的視角，檢視當代影響卓著、富可敵國的企業，即所謂的「FAANG」（譯按：發音與單字「fang」〔獠牙、尖牙〕相同），五個字母分別代表Facebook、Apple、Amazon、Netflix、Google/Alphabet。

本書宗旨並不是要讀者質疑數位時代少數已實體化大型事業的韌性；我的用意是說明，每個企業背後有著大相逕庭的優勢來源。但如此一來，我必定會挑戰社會大眾對於平台本質與數位競爭優勢的既定觀點，並對於數位時代中知名企業所具備的特定優勢劃上問號。

假如我成功達到這項目的，你讀完本書便會採納以下與直覺相悖的主張：

◆ 不是所有平台企業都會展現網絡效應。網絡效應已被吹捧為數位時代競爭優勢的主要來源。基於這個現象，只要有新使用者加入，產品本質就會愈來愈好。但大多數展現網絡效應的企業，無論是由於特定行業的結構，還是由於缺乏任何強化優勢，都未帶來格外優異的成果。更重要的是，強大的網絡效應與一般人的想像不同，並非所有平台企業都會展現網絡效應。FAANG這群數位巨擘中，唯有Facebook是主要由網絡效應帶動的事業。

◆ 許多促使FAANG巨擘獲得破紀錄估值的全新成長向量（new growth vector），並非來自核心事業所仰賴的競爭優勢。值得注意的是，Apple進軍音樂和電視行業、Amazon加速投資國際市場與食品雜貨業時，這兩家企業所要進入的產業本質上並不具吸引力，而且在這些領域中，兩家企業也是居於競爭劣勢地位。

◆ Netflix並未享有實質的網絡效應。Netflix認為人工智慧可以有系統地供應「熱門大片」的能力純屬想像，因此所下的開發原創內容的決定也師出無名。Netflix放棄先前明確的避免創意風險的策略，雖然是為了因應產業日益激烈的競爭，卻讓Netflix的企業體質惡化。

◆ FAANG巨擘常常瘋狂收購其他企業，曝露自身的弱點和優勢的局限。各個獨立電子商務業者在尿布、鞋類、衣物、寵物用品、家具等類別的銷售表現持續領先Amazon；而Instagram、WhatsApp和抖音（TikTok）能打造獨立於Facebook之外的全球線上社群，在在反映這類結構上的限制。這裡提到的企業如Instagram、WhatsApp大多數都已被收購，但法規監管環境會限縮未來的收購案，甚至宣布過去的收購無效，並加深FAANG未來的競爭挑戰。

◆ 任何特定產業的脈絡，網絡效應的力量都大幅受制於所提供產品或服務的複雜度，以及特定市場損益平衡的經濟因素。這說明為何Airbnb必定優於優步（Uber），也說明為何Booking和Expedia大部分利潤來自旅宿客房銷售，賣機票卻幾乎無法賺錢。在旅遊和支付等產業，許多懂得靈活變通、善用網絡效應的平台，早在網際網路問世前數十年就已存在。

◆ 推廣人工智慧的力度幾乎與網絡效應一樣大，促使大家認為數位平台所向披靡、擁有必然稱霸全球的地位。然而，愈來愈多專注於垂直領域、市值達數十億美元新軟體企業的出現，讓所謂人工智慧將導致「傳統專業化逐漸衰敗」、世界變得愈來愈「贏家通吃」的預測失敗。

截至2020年底，FAANG科技巨擘總市值超過六兆美元。2015年時，這些企業市值還不到兩兆美元，隨後數年大幅上升，是標準普爾500指數（S&P 500）整體市值成長的三倍以上。FAANG在疫情期間集體優異的表現，更加強外界的觀感，認為這些巨擘得天獨厚、堅不可摧。了解這些卓越企業的優劣，才能做出明智的決策；這些決策不僅直接攸關FAANG，也攸關其他得與這些巨擘進行實質或潛在競爭的企業，大部分企業都不得不如此。


本書架構
一般對於數位平台的常見看法已顯不足，最明顯的是無法解釋，運用看似相同的商業模式卻沒法為企業帶來同樣的成果。眾所周知，面對Amazon的強大實力，大量線上和線下零售商紛紛倒下；然而，Amazon卻一直無力征服數十個由Wayfair和Etsy等獨立業者主導的專業化市場。相較於數百個垂直整合的軟體平台大獲成功，許多有廣告支援和廣告科技的平台雖然獲得廣泛採用，卻紛紛關門大吉。本書設法從三大部分說明這類明顯的反常現象。

第一部分提供了背景脈絡，用於清晰思考數位環境的競爭優勢。第一章詳細探討支持平台假象的信念，每條都受到社會普遍的認可，足以說明整體假象何以持久，但經不起檢驗。第二章透過網絡效應，討論數位環境經常出現的規模化概念。網絡效應的優點迥異於傳統規模（傳統效益主要來自分攤固定成本）；我也點出關鍵行業特色，這些特色決定了網絡效應的潛在強度，以及傳統規模效益對網絡效應企業的相關度高低。第三章提出寬廣的框架，藉此思考數位環境中的競爭優勢。無論規模類型為何，假如沒有額外強化競爭優勢，都容易遭到外部競爭的侵害。科技平台與網絡效應的存在與否，可能和此分析有關，但本身並不具決定性。

第二部分（第四章到第八章）把上述框架套用於五家FAANG巨擘企業，概述每家企業的沿革與績效。我詳細研究每家各自競爭優勢的不同來源與強度，也思考這些企業的具體弱點與可能的未來發展。
第三部分（第九章到第十四章）著眼於形形色色的產業與商業模式，其中不少都是在FAANG巨擘陰影下努力經營，尤其是旅遊、廣告科技、大數據、電子商務、軟體即服務（SaaS）和共享經濟等範疇。在每個案例中，我都探討所屬領域興起的歷史，或在數位生態系中的轉變。這個部分也會凸顯結構特色，用以說明知名的投資案例何以成功或失敗。

最後，後記對於平台假象的潛在危險提出觀察，這些危險都不僅僅是財務損失而已。在公共政策與更廣泛的文化領域，許多對於數位行業結構和致富方法的既定看法都太過簡化，最後造就目光短淺、弄巧成拙的決策。

本書既是提醒讀者競爭優勢根本上的重要性，也指引出競爭優勢在數位環境的呈現樣貌不同於傳統環境。二十多年來，我兼顧投資銀行與學術界的工作，因而確信社會大眾必須明白這件事有多迫切。即使是見多識廣的董事會、老謀深算的高階主管與專業投資人，也會因為誤判短期業績成果，而落入不明智的數位交易案。這些糟糕交易與失敗投資背後是對於行業結構的相同誤解，它吸引太多商學院畢業生選擇在新興科技企業展開職涯，卻不曉得這些企業注定會遭到淘汰，最後白白浪費年輕熱血的潛力，讓他們備受打擊，也間接衝擊整體社會。

全球經濟在COVID-19疫情造成大幅緊縮後慢慢重整旗鼓，政府各部門似乎已準備好全面審查其與科技企業的往來，現在正是檢視所謂平台經濟結構優劣的最佳時機。唯有找到當今競爭優勢的真正來源，投資人、管理者與創業家才能在這個史無前例的科技與市場變革時代中，不斷地創造價值。然而，除了商業和投資策略之外，公民與政策制定者若要對當前社會的論辯有正向貢獻，勢必也得了解這些結構的特色。社會整體是否有能力實現此願景，同時又能避免當代經濟的危害，取決於我們是否願意接納明眼人的觀點，看穿市場與行業結構，進而破除平台的假象。

【內文試閱】
前言

目前業界出現一項普遍的說法，欲探究數位平台大勝傳統非平台企業的原因，了解為何傳統事業遭受科技巨擘無情踐踏。根據這個世界觀，數位平台宛如來勢洶洶的病毒；實際上，2020年爆發的全球COVID-19疫情，似乎更加助長這種傳播態勢。紐約證券交易所（NYSE）股市乏善可陳時，這類平台發源地那斯達克（Nasdaq）指數卻一飛沖天。但儘管有吸人眼球小故事的支持，這類敘事手法卻經不起嚴密的檢視。但具備明顯財務誘因的人士為了維持現有的假象，恰好拚命規避這類檢視。由此可見，數位寶藏蘊藏的榮景太過美好，大多數人都不願意...

前　言

PART 1
數位優勢與劣勢

第1 章 平台假象的四大構成要素
第2 章 供給面與需求面的規模化優勢
第3 章 數位競爭優勢的來源

PART 2
科技巨擘的實力與弱點

第4 章 Facebook 網絡效應穩固卻有隱憂
第5 章 Amazon 的無敵光環沒道理
第6 章 Apple 立足品牌價值尚缺全新產品
第7 章 原創內容絕對不是Netflix 的王道
第8 章 Google 成功在把廣告賣到超乎水準

PART 3
傳統與新創業者的潛力領域

第9 章 電子商務：還有Amazon 賣不了的東西
第10 章 數位旅遊：全球航空訂位系統的經營韌性
第11 章 旅行就是生活：Priceline 市值千億美元的祕密
第12 章 共享經濟：Uber 為何絕對比不上Airbnb
第13 章 網路廣告：廣告狂人轉型定位絕地反攻
第14 章 大數據與人工智慧：明辨兩者的輕重
後　 記 新創熱潮，是解藥還是一種病？
致謝

前　言

PART 1
數位優勢與劣勢

第1 章 平台假象的四大構成要素
第2 章 供給面與需求面的規模化優勢
第3 章 數位競爭優勢的來源

PART 2
科技巨擘的實力與弱點

第4 章 Facebook 網絡效應穩固卻有隱憂
第5 章 Amazon 的無敵光環沒道理
第6 章 Apple 立足品牌價值尚缺全新產品
第7 章 原創內容絕對不是Netflix 的王道
第8 章 Google 成功在把廣告賣到超乎水準

PART 3
傳統與新創業者的潛力領域

第9 章 電子商務：還有Amazon 賣不了的東西
第10 章 數位旅遊：全球航空訂位系統的經營韌性
第11 章 旅行就是生活：Priceline 市值...