不斥責、不讚美、不命令，工作竟然變順利

前言　用勇氣領導學開啟幸福領導

「當主管好辛苦。」
「我一點也不想當主管。」

現今這個時代，有這種想法的人很多。然而沒有人領導，組織就無法運作。
研究阿德勒心理學的哲學家岸見一郎表示，他想肯定認為當主管好辛苦、一點也不想當主管的這些人的存在。
因為主管的工作雖然很有價值，但也的確不是一份簡單的工作。一旦了解這份工作的難處，退縮不前是人的正常反應。所以岸見一郎表示，比起那些因為這份工作可以出人頭地而高興不已的人，退縮不前的人反而才能成為好的領導人。
而針對當上主管後的各種疑難雜症，由岸見老師擔任「業師」為大家解惑。本書就是這些對話的記錄。領導人的煩惱舉例如下：

• 過去的工作表現受到肯定而被指名當主管，我覺得很高興。可是一想到接下來自己是否真能承擔起主管的重責大任，我就很不安。
• 自己無心的發言或行動，會不會不小心傷了部下，變成職權騷擾啊？
• 如何面對沒有責任感的年輕人、資深的老頑固等多樣化的部下，並讓他們發揮長才呢？
• 為了達成高層交辦的營收獲利目標，必須強迫部下做事，夾在中間二面不是人。
• 努力往上爬的上司或同事無心的言行，讓我覺得受傷。

我想許多領導人都曾體驗過這樣的難處，但這些問題都沒有標準答案，不能說只要這麼做就能解決。一樣米養百樣人，如果今後的組織要存活，必須充分活用多樣性的話，這些問題當然會以個別具體的不同形式呈現出來。
不過身為哲學家的「業師」岸見老師則主張，這其中存在著原理原則。有一個重要的前提──

• 主管與部下是對等關係。

主管與部下不過是角色不同，但卻是立場對等的人。
說到這裡可能有人覺得「部下」這個用字有點怪，因為部下這個字就是以上下關係為前提。明明主張立場對等，卻用有上下關係含意的領導人和部下這種詞彙，這不是很矛盾嗎？的確也有企業領導人對我提出這樣的意見。
「我以為領導人這個字表示有引領成員能力和意願的人，和職位無關。用﹃部下﹄這個詞對應領導人，我總覺得有點怪。把團隊成員當成﹃部下﹄的人，是不是表示他還不算是真正的領導人呢？」我覺得他的想法沒錯。
然而在編纂本書時，我發現許多主管敞開心胸，對老師暢談身為領導人的煩惱，他們雖然也希望領導人和部下雙方處於對等的關係，卻不自覺地受到以上下關係為前提的組織結構與習慣，或社會意識的深厚影響。為了傳達這個切身的現實狀況，本書原則上會使用「領導人與部下」的表現方式。等到全體社會今後朝著人與人的關係更為對等的方向發展，或許這樣的用字遣詞自然就會改變。
回到本書主題。老師主張領導人必須遵守以下三大原則，才能做出「領導人與部下是對等關係」的邏輯結論。

• 不斥責部下。
• 不稱讚部下。
• 不命令部下。

對於這樣的主張，我想很多人都覺得疑惑不解。不斥責、不稱讚、不命令，這樣真的能做好領導人的工作嗎？再進一步來說，不斥責、不稱讚、不命令，那領導人還剩下什麼應該做的事呢？老師的主張到底希望領導人扮演什麼角色呢？
反之我想可能也有人不覺得驚訝。老師的主張其實和近年來經營的世界中常聽到的「僕人式領導」（Servant Leadership）或「賦權」（Empowerment）、「心理安全感」等詞彙所表現的領導人與組織的理想樣貌多所重疊（本書之後將說明這一點）。
事實上許多人聽了老師建議後，解決了身為領導人的煩惱與疑問，其中不乏創業後讓組織成長茁壯，成為成功經營者的人。想了解這一點的人，可以立刻翻閱本書內容。第一部彙整了老師回答第一線領導人煩惱的內容，第二部則是老師與三位創業家的對話。
不過在這些內容之前，我想先整理老師對於「當主管好辛苦」、「我一點也不想當主管」的考察與建議。

■ 當領導人為什麼辛苦？
我想現代組織對於領導人的要求如下。

• 整頓一個幸福的環境，讓部下（或成員）能發揮創造力，並使其覺得工作有價值。

在這樣的現代組織中，如果有人有：「我一點也不想當主管」、「當主管好辛苦，我想放棄」的想法，老師說主要有二種可能性。
第一種可能性就是在當領導人之前，就已經覺得工作很辛苦了。
另一種可能性就是在擔任領導人之前可以感受到的工作價值，或透過工作得到的幸福，在當上領導人之後卻喪失了。
我們先來想想前者的例子。透過工作可以得到的幸福，老師說是「貢獻感」。「自己可以幫上別人的忙」，這種想法讓人覺得幸福。進一步來說，不限於工作，所有的幸福都來自貢獻感，這就是阿德勒心理學的想法。而工作上的貢獻感與幸福，應該也可以用「工作價值」、「工作意義」來表現。
如果身為部下時，就感受不到工作價值，覺得工作很辛苦，那當然不會有當領導人的意願。因為領導人的工作很明顯地比部下的工作更為困難。
首先，「整頓讓部下能發揮創造力的環境」這項工作，就遠比身為一個部下，要發揮自己的創造力更難。而且領導人不論何時，不論在什麼狀況下，都必須保持「理性判斷」。然而很多事情即使經過理性思考，也找不出答案。在沒有正確解答的世界中，要憑藉理性做出判斷，這就是領導人的任務。老師說如果領導人犯錯了，就必須承認自己的不完美，而且有撤退的勇氣。
這實在是十分困難的工作，而且責任重大。
既然如此，當部下時就已經覺得工作很辛苦了，當然不會想去做更困難的工作。就算這樣可以加薪，也會有人覺得「我又不想升官」，這或許是必然的結果。

■ 工作的幸福和家庭幸福可以兩全嗎？
對於抱著「當領導人之前就已經覺得工作很辛苦了，我一點也不想當領導人」想法的人，老師指出他們或許有以下誤解。

人生不是有比工作更重要的事嗎？

比方說有人認為人生中家庭、戀愛、興趣等比工作重要，而這些重要的幸福和工作的幸福無法兩全，因此就不想特地接下困難的工作。
老師也說了，人生中當然有比工作更重要的事，而且這些事確實會使人幸福。
那麼哪裡有誤解呢？誤解在於工作無法帶來幸福的想法。工作的幸福和其他幸福是可以兩全的，但前提是你必須改變自己對工作的想法。至於該如何改變對工作的想法呢？那就是「聚焦在貢獻上」。
所謂「聚焦在貢獻上」，也是經營大師彼得‧杜拉克所言，組織要提升成果的訣竅。然而一生研究阿德勒心理學的老師，主張「聚焦在貢獻上」則是以個人幸福為前提。阿德勒理學認為，不覺得自己有價值的人，就不會幸福。而一個人要覺得自己有價值，就是在覺得自己有所貢獻的時候。典型的例子就是別人對你說「謝謝」時，你會感受到的快樂。
別人對你說「謝謝」，當然是一件值得高興的事，但就算沒人對你說「謝謝」，只要自己覺得「我現在有幫上這樣那樣的忙」，也會覺得幸福，這就是阿德勒心理學的想法。
不論身處多麼嚴酷的環境，都可能有貢獻感。所以不論在多麼嚴酷的狀況下，都可以覺得幸福。不過老師特別強調，這只是在討論領導人對於自己的工作是否能有貢獻感，並不表示可以讓部下過勞工作，還要求部下有貢獻感。

■ 所謂幸福，是人生中所有時間都感到幸福
心理學家維克多‧ 弗蘭克（Viktor E. Frankl）身為猶太人，被關在奧斯威辛集中營並奇蹟似地生還。他根據這段體驗著作的《活出意義來》（Man’s Search for Meaning）中，有這麼一個小故事。
被關在奧斯威辛集中營時，弗蘭克試圖照護那些想自殺的同胞們的心理。其中有二個很成功的例子，有著類似的共通點。一位是心愛的孩子在外國等著他回去，另一個則是位研究人員，他有一本無論如何都想完成的著作。
弗蘭克指出這二個人都有自己在其他人眼中，是「無人可以取代的存在」的感受。所以即使身處在令人想死的嚴酷環境中，他們仍能對未來抱持著希望。這或許就是貢獻感所帶來幸福的終極形式。
回到工作的話題。無論你現在的工作有多麼困難，只要從中能感受到自己有所貢獻，應該就會覺得幸福。再加上現實問題是工作占了人生中大量的時間，如果從工作中只能感受到痛苦，人生當然不可能幸福。即使為了逃避工作時間感受到的痛苦，而轉向家庭或戀愛尋求幸福，那也不會是真正的幸福。
老師強調所謂的幸福，就是人生中所有的時間都幸福。

■ 第一線工作中存在有感的「幸福」
另一方面，在當上領導人之前，覺得工作有價值，但當上領導人後就喪失了工作價值，
所以不想當領導人的例子又是怎麼想的呢？
與之相似的例子有，非常喜歡和孩子在一起的老師，卻「不想成為教務主任或校長」；或者是很喜歡直接面對顧客的餐廳員工，卻「不想當店長」。
第一線工作常伴隨著有感的「工作價值」。當下看到面前的學生笑容，或聽到顧客說「謝謝」所帶來的貢獻感、幸福感，的確是無與倫比的感受。相較於第一線工作的幸福，領導人的工作就很難感受到工作價值，大概是這樣的對比關係。
可是老師表示，這當中其實也存在誤解。老師認為既然現在能在第一線工作中感受到工作價值與幸福，那麼當上領導人之後一樣也能感受到幸福才是。儘管當上領導人後工作內容會改變，但一樣是「工作」，還是可以從這個新工作中找出貢獻感，從而感受到工作價值和幸福。以老師為例，會從「培育兒童」變成「整頓環境，讓培育兒童的老師能有活力地發揮創造力的場所」。
岸見老師認為如果覺得這樣做很難，表示可能是過去沒有良好模範的存在。如果過去上司的所做所為，和「整頓一個能發揮創造力的環境」完全扯不上關係，甚至還濫用職權騷擾，這樣的話，對於要去做「過去自己上司」做的工作，你當然就找不到任何工作價值。
可是真的是這樣嗎？不是還有「不是那樣的上司」嗎？對正在閱讀本書的讀者來說，誰是你尊敬的上司呢？真的一個人都想不出來嗎？說不定那位上司後來因為業績優良，高升為經營高層；也或許他在某一場權力鬥爭中失敗了，後來並沒有飛黃騰達。
即使如此，當他還是你的上司時，並沒有把你當成「隨時可丟棄的棋子」，而是認同你是一個「無可取代的個人」，並真心想讓你成長，突破自己的極限。我想很多人都能想到一、二位這樣的上司。
正因為這樣的上司整頓好環境，才能讓我們感受到「第一線的幸福」。只要能想到這一點，就會想到現在輪到自己接受這個任務，可能是必然的輪迴。老師表示，能這麼想的人，就能理解領導人的工作雖然很難，但只要接下這個任務，也有可能成為一個好領導人。這樣的話自然可以有貢獻感，能感受到幸福。
老師還特別強調，「你不需要成為和過去的上司一樣的領導人」。不要像過去自己的職權騷擾「上司」一樣，要摸索如何成為更好的「領導人」樣貌，提供一個全新的模範。希望大家也把這一點當成是自己的任務，接下領導人的工作，而這樣做應該可以讓身為領導人的你感到幸福，而且是真正意義上的幸福。或許有人會覺得這太過理想論了。
我也在實際接觸到老師的主張，因為老師是哲學家，所以想得也太理想了吧。決定親自拜訪老師，這就是這本書的起源……

前言　用勇氣領導學開啟幸福領導

「當主管好辛苦。」
「我一點也不想當主管。」

現今這個時代，有這種想法的人很多。然而沒有人領導，組織就無法運作。
研究阿德勒心理學的哲學家岸見一郎表示，他想肯定認為當主管好辛苦、一點也不想當主管的這些人的存在。
因為主管的工作雖然很有價值，但也的確不是一份簡單的工作。一旦了解這份工作的難處，退縮不前是人的正常反應。所以岸見一郎表示，比起那些因為這份工作可以出人頭地而高興不已的人，退縮不前的人反而才能成為好的領導人。
而針對當上主管後的各種疑難雜症，由岸見老師擔任「業師...

前　言 用勇氣領導學開啟幸福領導

PART1　和沒有自信領導人的對話
　　序 章 如何扮演好的領導者
　　第1章 職場人際關係之於管理的影響
　　第2章 領導人如何面對多元的成員？
　　第3章 中階主管「身為部下的煩惱」

PART2　和想改變社會的「創業家」之間，關於領導的對話
　　第1章 與Cybozu 社長青野慶久之間的對話
　　第2章 和Euglena 社長出雲充之間的對話
　　第3章 Kayac 執行長柳澤大輔之間的對話
　　阿德勒心理學與哲學、經營學的交會點

　　結　語 開創對等關係的職場

前　言 用勇氣領導學開啟幸福領導

PART1　和沒有自信領導人的對話
　　序 章 如何扮演好的領導者
　　第1章 職場人際關係之於管理的影響
　　第2章 領導人如何面對多元的成員？
　　第3章 中階主管「身為部下的煩惱」

PART2　和想改變社會的「創業家」之間，關於領導的對話
　　第1章 與Cybozu 社長青野慶久之間的對話
　　第2章 和Euglena 社長出雲充之間的對話
　　第3章 Kayac 執行長柳澤大輔之間的對話
　　阿德勒心理學與哲學、經營學的交會點

　　結　語 開創對等關係的職場