失敗讓你更成功：從微軟、臉書、任天堂等20個頂尖企業的失敗經歷學習挑戰新事業所需的關鍵思考

前言

負面表列型學習的潛力

前作《圖鑑 大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產，學會經營管理的智慧和陷阱》（真文化出版）出版已逾兩年。值得感恩的是，前作得到許多讀者的支持，我也透過各類活動、社群媒體、部落格與書評，接觸到不同的意見。
其中最具代表性的意見莫過於「從失敗學到的東西更多」。當時之所以寫書，是為了「於今時今日活用前人的失敗經驗」，所以前作可說是不負使命。

在設定所謂的規則時，主要分成「正面表列」與「負面表列」這兩種方法。所謂的正面表列是指只列出可以做的事情，其他沒列出來的事情都不可以做，而負面表列則恰恰相反，只列出不可以做的事情，其他沒列出來的都可以做。
不難想像的是，負面表列的方式較適合需要臨機應變的場合，也比較允許失敗與不斷地嘗試，這點在商業的世界也是一樣。換言之，商界需要的不是正面表列型的學習方式，不需要透過成功的例子學習「應該做哪些事情」，而是需要透過失敗的例子了解「哪些事情絕對不可以做」，也就是負面表列型的學習方式，而這種學習方式也更容許犯錯。


「失敗」到底是什麼？

雖然前書得到不少迴響，但我還是從讀者的感想之中感受到「破產是別人的事，與我何干」這類微妙的氛圍。之所以會如此，除了與我的文筆有關，大部分的讀者都沒有破產的經驗，也不曾近距離觀察過破產是怎麼一回事。
基於上述的理由，我便猜想，要是直接了當地將失敗的經營實例整理成圖鑑，或許能讓讀者更直接地學到東西。於是我便帶著這個想法，與日經BP社的中川HIROMI討論，最終的結果就是本書。

因此，這次的主題不是「破產」而是新產品、新服務或新事業方面的「失敗」。與前作的明顯差異在於所謂的「失敗」不像破產，沒有明確的定義，也不是具體的事實。

那麼，失敗到底是什麼？在以「失敗學」聞名遐邇的畑村洋太郎的著作《失敗學的推薦》（暫譯，失敗学のすすめ）之中如下定義。

「始於人類，卻無法達到預定目標的行為」
或是
「始於人類，卻無法得到預期或理想結果的行為」

這定義雖然很模棱兩可，但本書要試著引用上述的定義，將失敗視為「最初抱持著相當的期待，卻未能得到預期的結果，不得不認賠殺出的產品、服務與事業」。
「如此廣泛的定義，豈不是身邊都是失敗的例子嗎？」
如果各位讀者有這種感覺，代表各位的直覺非常敏銳，因為「不如預期」的事業、產品或是服務比比皆是，甚至有些讀者可能就是當事人之一。
換句話說，讓各位讀者就近觀察失敗正是本書的目的。
希望各位讀者都能透過本書介紹的例子，切身體會「啊，我的部門也犯了相同的錯，糟了！」這種經驗。
此外，本書的調查資料都是公開的資訊，因為若使用了內部的非公開資訊，能公開寫在書裡的資訊反而會受限，而且我也想將重點放在「我們接下來到底該怎麼做？」這個部分。
如果各位讀者想進一步了解這些「失敗」的來龍去脈，本書也刊載了參考書籍與報導，各位可逕行參考這些資料。

「挑戰」與「失敗」是套餐

最重要的是，希望各位讀者能從本書讀到「失敗並非無可迴避」這個訊息。我們當然得告誡自己，不要重蹈前人的覆轍，但只要挑戰新事物，就伴隨著失敗。「挑戰」與「失敗」可說是一個套餐，沒辦法分開來單點。
只要各位讀過本書就會知道，本書介紹的知名企業都是一邊含淚苦吞失敗，一邊記取教訓，才擁有今日的成功。所以希望各位在了解過去的失敗之際，不要因噎廢食，害怕挑戰新事物。這才是本書最想告訴各位的事。

接下來為大家介紹本書的編排。

第一部列出了許多事業結構的學習實例，第二部則列出位於事業結構外側的「大型力學」的學習實例。
從第一部的失敗實例開始閱讀，應該可以學到標準的開創事業手法，第二部則是可以了解那些超乎常理的「力量」。不管經營策略多麼完美，只要時機不對就無法成功，但我們無力操控所謂的時機。第二部可說是嚴選了許多這類「時運不佳」的例子，我們當然也能從這些例子學到事後補救的方法。

第一部的事業結構是從使用者觀點、競爭規則與營運失能這三個觀點撰寫。若是換個說法，也就是根據3C（Customer：市場、顧客／Competitor：競爭對手／Company：自家公司）的觀點編排內容。各位在看了這些例子之後一定會發現，上述的分類並非絕對，但正確地了解上述的三個C可說是做生意的基本。在挑戰新事業的時候，這個3C也能當成簡易的檢查表使用。

此外，本書也沿用前作的格式，透過下列的幾個項目解釋失敗的例子，以及利用生命週期表整理從開頭到失敗的過程。

．是什麼樣的產品？
．怎麼走到失敗這一步的？
．失敗的原因是什麼？
．給我們的警惕是什麼？

同時沿用前作的概念，將這張圖表的縱軸設定為「事業的幸福度」而不是業績或利潤。這純粹是我的個人主觀，所以不一定是正確的，但各位應該能從這張簡單易懂的圖表了解該事業的變遷。
此外，本書的插圖都是我親手繪製，目的是為了讓大家對於那些失敗的範例更熟悉，更覺得自己就是當事人。

接下來，差不多該是介紹具體內容的時候了。
讓我們一起思考，到底該從前人的苦澀經驗學到什麼，以及接下來該怎麼繼續往前走吧。

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05 以企業戰略為優先而失敗
Google +

．是什麼樣的產品？
曾是Google商業模式不可或缺的社群媒體服務

二○一一年六月二十八日，Google靜悄悄地提供了一個雄心壯志的服務。那就是Google +這項社群媒體服務。其實在此之前，Google就曾推出「Orkut」、「Google Wave」、「Google Buzz」這類服務，多次企圖進軍社群媒體的市場，但最終都以失敗收場。不過，Google之所以對社群媒體這個市場如此鍥而不捨是有理由的，那就是Google想取得「真實人類」的資料。
一如所知，Google的獲利模式就是讓需要企業資訊的使用者能看到適當的企業廣告，Google也從這個模式獲得龐大的利潤。簡單來說，就是越多人使用Google提供的服務，使用者的需求就會變得更明確，廣告媒合的精準度就會越高的機制。
如果Google想進一步提高廣告媒合的精準度，就需要更多使用者的切身資訊，比方說，真實姓名或是屬性資訊。據傳Google曾於二○○四年向臉書提出數千億日圓的收購價碼。對Google而言，從那個時候開始，能即時取得明確的屬性資訊的社群媒體就已經是商業模式之中失落的那一塊。
因此，Google +這項服務的一大前提便是以實名認證與註冊，在這部分也與推特或其他的社群媒體截然不同。Google +甫公開之際，Google便祭出相當強硬的手段，讓匿名使用的使用者帳號停用或甚至是刪除。一旦帳號被停用，使用者除了不能使用社群媒體，連Gmail或是行事曆都無法使用，所以如此強硬的作風也引來不少批評，不過，對Google來說，實名認證與註冊是提高廣告媒合精準度的必要之惡，也是一步都不能退讓的底線。
不過，就以實名制為基礎的社群媒體而言，當時的臉書已經擁有超過七億的使用者，所以不管Google的實力有多麼堅強，一旦要與如此強大的對手作戰，肯定會陷入苦戰。那麼，在這樣的背景之下，Google +又擘畫了何種勝利藍圖呢？
Google為了與現存的其他服務有所區隔，導入了「社團」這種概念。以臉書或推特為例，只要被追蹤，追蹤者基本上可看到所有貼文，不管追蹤者是生意夥伴還是私底下的朋友都一樣，完全不考慮與追蹤者之間的人際關係，而Google +在看到現有的社群媒體在資訊公開這塊的缺失之後，開放讓使用者自行定義「家人」、「朋友」、「同事」、「同學」這些社群式的人際關係（=社團），讓不同社團的人看到不同的資訊。

此外，Google+還有一項其他社群媒體沒有的超級武器。那就是現有的Google服務。比方說，Google行事曆就是其中之一。當時已有許多使用者使用Google行事曆，Google行事曆也成為不可或缺的應用程式之一。讓Google行事曆與Google +的功能結合，讓Google+變成共享行程表的工具，就能一口氣提升Google +的便利性。
除此之外，還有Google文件、Google試算表這類擁有不少企業使用者支持的應用程式，所以Google +可以接觸臉書接觸不到的使用者，建立「企業內部社群媒體」的地位。
再者，一如Google +共同負責人暨Google副總裁布拉德利‧霍洛維茨（Bradley Horowitz）那句「Google +就是Google」所述，Google +也結合了Google的搜尋功能。比方說，在Google搜尋某個企業名稱之後，假設該企業在Google +擁有專屬的頁面，該頁面也會於搜尋結果出現。從Google +或是Google +頁面發表的貼文都會得到專屬的網址，換言之，就像是瀏覽一般的網頁一樣。使用者不斷地於Google +貼文，以及在Google +之內得到更多的「+1」按鈕（=臉書的「按讚」），使用者在搜尋內容時，就能更快搜尋到需要的內容。
由此可知，對於Google那些受歡迎的應用程式而言，Google +最大的魅力在於能促進社群的緊密度，提供更精確的屬性資訊，以及提升廣告的媒合精確度。
霍洛維茨於二○一一年十一月接受日經新聞採訪時，針對未將Google+稱為「產品」，而是破例稱為「專案」這點進行下列說明。
「敝公司雖然推出了Google搜尋、Google財經、Gmail這類產品，但這些產品都是各自獨立的產品，反觀Google +卻是讓Google所有產品建立相關性的專案，也擁有更大的遠景。」
換言之，Google +的使命在於橫向連接Google現有的服務，對Google來說，Google +也是極具野心的服務。

．怎麼走到失敗這一步的？
整合服務之後招來反彈，管理個人資訊的問題也成為致命一擊

Google +於二○一一年六月二十八日正式上路。一開始先以邀請制篩選使用者，到了八月二十日之後，再向一般大眾公開，到了十月十三日之後，註冊數輕鬆抵達兩千五百萬人的水準，同年十二月，在普及率不高的日本市場發表偶像團隊AKB48也使用Google +的新聞，一口氣炒熱了話題。於是，Google +的註冊人數在二○一一年年底衝上了九千萬人之譜，也成為足以與臉書抗衡的社群服務。
氣勢如虹的Google便依照當初的規畫，進一步強化產品與Google +的相容性。具體來說，就是在二○一二年一月宣佈，沒有Google +的帳號就無法使用Gmail服務。
不過，這些為了強化Google +與各項服務的一連串措施卻引來使用者以及公司內部的批判。二○一二年二月，在Google擔任工程總監三年，負責開發Google + 的API與測試工具的詹姆斯．惠塔克（James Whittaker）離開了Google。惠塔克於同年三月在「我為什麼離開Google」的部落格如下批判了Google的經營方針。
「賴利．佩吉（當時的CEO）下達了錯誤的命令。他為了與臉書抗衡，下令所有的一切，例如搜尋服務、Gmail、YouTube、甚至是技術創新，都必須與社群有關。（中略）Google變成必須與Google +連動的廣告公司」、「我為了Google +寫了非常多的程式碼，但我曾試著在Google +尋找我的十幾歲女兒兩次，看看她有沒有使用Google +，結果卻沒找到。可見使用者沒有從臉書流往Google +。群眾還是留在臉書。」
這意味著，原本以自由開發體制為賣點的Google將經營方針改變為社群化的路線之後便引來了許多不滿，而且公司內部對於使用者數量與臉書相去甚遠這點也越來越不滿。
二○一三年九月，Google仍繼續強化各項服務與Google +之間的相容性，也試著讓Google +與YouTube整合。就當時而言，要在YouTube留言，就必須透過Google +的帳號。
不過，隨著各類強化相關性的措施祭出，Google +的使用者貼文卻等比例地減少，每月活躍用戶（一個月於Google +至少貼文一次的使用者）在全世界也只有四百萬～六百萬人，從臉書在日本就有兩千萬名以上的活躍用戶這點來看，Google +的成績可說是慘不忍睹。
有鑑於此，Google被迫大幅調整Google +的方針。二○一四年七月，Google放棄實名制，也發表「在敝公司的命名方針不夠明確之下，讓部分使用者遇到不必要的困難，為此，敝公司鄭重道歉」，正式向使用者道歉，並在二○一五年七月解除YouTube與Google +帳號的綁定。
這是Google避免Google +的負面影響繼續擴大的決定，也等於放棄「Google + 即Google」這個社群連動型戰略，以及捨棄Google +這項服務。
緊接著，二○一八年十月發生了一件宛如對Google +鞭屍的重大事件。那就是華爾街日報記者指出Google在個人資訊的管理方式出現問題。這篇報導指出，在二○一五年的時候，以使用者為導向的Google +發生問題，外部的軟體開發公司可以存取Google +服務的個人資訊，約有五十萬名使用者的姓名、地址、電子郵件、職業、性別與年齡的資料被盜取。儘管這個外部的軟體開發公司沒有將這些資料另作他用的跡象，但Google居然在這三年內，對於這個問題不聞不問，這也讓Google備受批評。Google在公開承認這項事實之後，也發表停止Google +服務的方針。
最終，Google +於二○一九年四月停止服務，約八年的歷史也就此落幕。對Google來說，這項潛力無窮的社群化挑戰也以撤出市場的形式告終。

．失敗的原因是什麼？
正因為Google充滿野心才失敗

Google +為什麼會失敗？要釐清這點，或許可從猶如鳳毛鱗角的社群媒體成功實例找到線索。
以臉書、推特以及Instagram為例，這些社群媒體最初都只是新創服務，一開始都只有特定的使用者使用，而且是在使用者摸索出使用方法之後才慢慢茁壯。社群媒體都是隨著使用者上傳的內容決定方向性，所以比起企業的野心或企圖，使用者一邊摸索使用方式，一邊讓使用環境充滿樂趣的過程更加重要。
反過來說，在使用者找出服務的意義，以及服務於日常生活扎根之前，企業絕對不能有所干涉。
若從這個觀點來看，應該不難明白為什麼使用者無法愛上Google +的理由。換句話說，在使用者眼中，整合帳戶以及實名註冊這些措施全都是Google這個企業的干涉。更何況早就已經有臉書這種一堆朋友正在使用，用起來又很直覺的服務，所以許多使用者覺得根本沒必要從臉書換到Google +，會有許多使用者冷眼看待Google +也是理所當然的事。
或許我們可以這麼說，正因為Google是如此巨大的企業，這項事業才會失敗。對Google來說，提供社群服務是必然的趨勢，也是明確的企圖，也因為這個企圖過於強烈，所以才會失敗。這一切說來還真是諷刺啊。
所以說，Google除了收購之外，永遠無法自行進軍社群媒體嗎？沒有人知道這個問題的答案。從社群服務奠基於使用者的微妙心理這點來看，Google是否能滿足那些目標族群以外的使用者的需求，應該是Google能否順利進軍社群媒體的關鍵。

．給我們的警惕是什麼？

有時候反而是提供服務端的企圖過於明確才會招致失敗。正因為企圖過於強烈，所以「必須這樣才行」、「使用者應該會這樣」的想法才會高於一切，而這個想法也會讓服務的內容變得狹獈，最終出現無形的壓力，迫使使用者背棄服務。
越是這種企圖強烈的事業，企業端越需要擁有「靜待其變」的耐心與智慧。
這當然很困難，但Google +這個案例也在在告訴我們，「靜待其變」的智慧有多麼重要。

前言

負面表列型學習的潛力

前作《圖鑑 大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產，學會經營管理的智慧和陷阱》（真文化出版）出版已逾兩年。值得感恩的是，前作得到許多讀者的支持，我也透過各類活動、社群媒體、部落格與書評，接觸到不同的意見。
其中最具代表性的意見莫過於「從失敗學到的東西更多」。當時之所以寫書，是為了「於今時今日活用前人的失敗經驗」，所以前作可說是不負使命。

在設定所謂的規則時，主要分成「正面表列」與「負面表列」這兩種方法。所謂的正面表列是指只列出可以做的事情，其他沒列出來的事情都...

前言
事業結構篇
學習「使用者觀點」
01 亞馬遜 Fire Phone 過於重視自家公司描繪的未來而失敗
02 福特 愛德索（Edsel） 追求公司內部的正義卻失敗
03 可口可樂 新可口可樂 公司無法適當地溝通而失敗
04 臉書 Facebook Home 有勇無謀的挑戰
05 Google Google + 以企業戰略為優先而失敗
06 迅銷 SKIP 因「產品的濾鏡」拆不下來而失敗
學習「競爭規則」
07 微軟 Windows Phone 始終無法挽回太晚進入市場的落後
08 任天堂 Wii U 過於追求理想而未能找到夥伴
09 NTT DoCoMo NOTTV 耽溺於過去的成功經驗而失敗
10 Nike 高爾夫用品事業 無法發揮長處，進軍相似市場失敗
011 東芝 HD DVD 無法修正最初的劇本而失敗
012 SEGA企業 Dreamcast 好高騖遠的失敗
從「營運失能」學習
013 7-11 Japan 7Pay 陷入「自家公司是例外」的迷思而失敗
014 索尼 AIBO 未符合經營團隊的理念而失敗
015 Netflix Qwikster 沒發現反對意見難以浮現的氛圍而失敗
撼動事業的力學篇
學習「大型力學」

016 三星集團 三星汽車遭逢經濟危機而失敗
017 奇異公司 Predix 在顧客未準備就緒進入惡性循環而失敗
018 蘋果公司 牛頓 因主力事業不振而被迫進入戰場，最終不得不以失敗收場
019 摩托羅拉與其他公司 銥星 難以找出「課題的賞味期限」而失敗
020 TOYOTA汽車 Publica 跟不上高度經濟成長期的速度而失敗
結語

前言
事業結構篇
學習「使用者觀點」
01 亞馬遜 Fire Phone 過於重視自家公司描繪的未來而失敗
02 福特 愛德索（Edsel） 追求公司內部的正義卻失敗
03 可口可樂 新可口可樂 公司無法適當地溝通而失敗
04 臉書 Facebook Home 有勇無謀的挑戰
05 Google Google + 以企業戰略為優先而失敗
06 迅銷 SKIP 因「產品的濾鏡」拆不下來而失敗
學習「競爭規則」
07 微軟 Windows Phone 始終無法挽回太晚進入市場的落後
08 任天堂 Wii U 過於追求理想而未能找到夥伴
09 NTT DoCoMo NOTTV 耽溺於過去的成功經驗...