當巷口柑仔店變Wal－Mart

自序：從趨勢中看到機會

十多年前，台灣全家還在起步階段，當時，拜日本FamilyMart原所屬西友集團之賜，我與來自亞洲一流的零售業代表共同參加亞洲零售聯盟（ARAN）*。聯盟所安排的年會探討流通趨勢及歐美零售業實務考察之旅中，給我很大的啟發。

其中，如美國的考察從南部佛羅里達的一家超市看起，我對先進店鋪管理系統印象十分深刻，也體認到大型流通業在system的投資規模。這趟美國零售業之旅由知名波士頓顧問公司安排。在芝加哥我們也參觀了當時可以說是叱吒風雲的席爾斯（Sears）百貨。

歐洲的考察則由牛津大學的知名零售業教授協助研修及考察解說。第一次見到特易購（Tesco）、家樂福（Carrefour）、歐尚（Auchon）、萬客隆（Makro）等大型店在歐陸展開的規模和背後的運作系統。

比較不同地域的流通業態，看到不同國家的產業差異，發現台灣的海島市場規模小，加上人口密度高、交通型態以摩托車和汽車為主，都市結構、消費行為，都的確較為接近日本消費型態。

知己知彼 才能大膽前進
親眼看過這些國際流通業者的運作，使我對國際零售業態的發展動態持續保持興趣，不同業態後來的走向也給我很多經營決策上的啟示。

國際流通業的比較日後便成為我公務之餘的日課。日本流通業的專業報刊雜誌、學術界針對實務策略、運作調查的深入分析等，對我都是很重要的資訊來源。像是早年台灣全家進入市場不久就決定以加盟型態展開擴展規模，就是因為從日本便利商店的發展經驗，已經看到特許加盟的發展策略。因此，僅管當時台灣市場對特許加盟還看不到日後成為主流的未來趨勢，我們仍然大膽前進，日後本地市場走勢也驗證的確如此。

台灣全家剛進入市場之際，當時便利商店氣氛還十分趨近傳統店，不若現在明亮給與顧客現代化的感受。當時我們在日本看到超市和便利商店的區隔十分清楚，購物族群、行為都不同。因此，台灣全家導入之際，就把便利商店原版業態搬移到台灣。

從草創期到同業競爭，快速改變便利商店業態，經過海外的業態比較，看到虛實整合的趨勢，也促成我們發展出網路購物店頭取貨的機制。


在進行國際比較時，不只看本身業態，也看異業競爭的趨勢。像是大型店的店內調理、超市的熟食比例拉高，使得便利商店的鮮食面臨更多競爭，必須提早因應。

日本伊藤忠社長丹羽宇一郎在1997年決定從西武集團手中併購日本FamilyMart，代價高達1350億日圓，可以說是伊藤忠史上最大投資。讓他有信心下如此重大交易決策，一方面是他本身歷練，另個原因正是他熟知流通業發展歷史與趨勢，是支撐他做下這樁「讓員工興奮得顫抖」的成功交易的主要原因。

零售業　要有預見未來的能力
日本FamilyMart在上田社長領導下非常積極展開國際化策略，並於2004年提出2008年泛太平洋計畫（Pan-Pacific）達到兩萬店的構想，可以印證日本流通產業國際化的潮流。

零售業與生活型態息息相關，從事零售業就是要有這種預見未來的能力，要能從趨勢中看到機會！

實務工作繁重，我少有時間能夠將這些經年累月的比較心得系統化的整理，但這些思緒卻經常浮現在腦海中。這些片片段段在《經濟日報》副刊主任王家英的筆下，以十分易讀的筆調整理出極有系統的脈絡。她常年著墨於零售業的探討和觀察，正是此書得以問世的主要推手。

國際零售業變化快速，本書以十個關鍵字（Keyword）的方式，包括M&A、RDID、FC、PB等，希望能夠幫助對零售業有興趣進一步研究的年輕學子或學術界提供一些探討的線索。

全球化的趨勢下，零售業中國際Top Player的發展過程可以提供我們很多「預知未來」的經驗。此書受限於時間和能力的不足，僅從實務的角度拋磚引玉，我衷心的希望有更多的專家學者投入研究，將可以更有系統的扎根零售產業的知識建築，進一步將台灣成熟的零售商業模式輸出，成為台灣蘊育培養國際流通人才的搖籃。

此書落筆前夕，台灣全家也進入兩千店的新里程碑。十八年，全家可以說是參與了台灣零售業的巨大變遷，國際流通浪潮正是背後推動的力量，並且可以預見全球的趨勢變動，將會更加激烈的左右這塊海島經濟。




第一章 總論 推動流通業變革的十大趨勢浪潮(摘錄)

『流通業是一個內需型的生活產業，儘管各國市場條件不同，但卻有著相似的變革歷程，且在不同的趨勢浪潮激盪下，發展出各式的新興業態。
十大浪潮交激，流通業的變貌未曾停歇：大型連鎖化之下市場呈現寡占，業態朝向專門店及精緻化；資訊化衝擊下，虛擬通路崛起，掀起虛實整合新浪潮……』

流通產業千變萬化，隨著生活型態轉變，過去二十年來，亞洲流通零售業幾經變革，成為更豐富、多元，也更專業的生活產業。

十幾年前，台灣全家便利商店籌備時期，日本FamilyMart創立者之一沖正一郎，親手畫了一張日本流通業發展圖供台灣全家參考。事隔多年，再次審視該圖，赫然發現日本流通業發展軌跡與台灣近二十年的發展有極大的相似處。更有趣的是，正在興起中的中國大陸零售業，也朝同樣模式前進。

當今我們所熟悉的流通業業態發源地多來自美國。1950年代富足的日本在市場需求刺激下，將許多現今經營得十分成功的業態予以亞洲化。90年代，台灣解嚴、服務業開放外資，民間動能湧現，企業紛紛就近向同屬亞洲文化的日本取經，導入現代化連鎖流通業，也開啟台灣流通業發展新階段。

同樣的歷程，也在2005年中國宣布加入WTO開放外資獨資經營後上演；所不同的是，為了在這塊龐大的需求市場中卡位，國際流通頂尖好手全部到位，等待鳴槍起跑。

兩大變革激盪十大趨勢浪潮

分析這幾個不同市場的變遷軌跡，可推究出十股推動流通業變遷的浪潮，每股趨勢浪潮的前進軌跡都有不少相似的歷程，引領預告未來演變的方向。十大趨勢浪潮以不同的速度席捲流通業，浪潮交激，改變歐、美、日本、台灣的流通產業面貌，如透過併購加速大型化、業態的不斷創新、RFID（無線射頻辨識系統）的導入、虛擬與實體通路的整合、零售與金融的跨界合作、需求鏈的物流新思維；浪潮高迭，引導中國大陸進入一個流通新世紀，甚至可能進一步改變全球零售流通產業，如國際化、加盟店的迅速成長，促成消費大眾生活型態的質變，如樂活意識發燒、通路自有品牌與全國品牌的角力等。

促成十大趨勢浪潮的變革力量，其實來自兩股「勢力」匯集：大環境變遷及消費需求變化，加上資訊科技運用的推波助瀾，加深變革，驅動現代流通業的演變。

這兩股變革力量交錯迸發，促使流通業態不斷創新變革。而科技產業風起雲湧，資訊處理科技的升級，通訊發達，在流通業「變臉」歷程中均扮演推手力量，加乘變革的力道，也揭示流通業走向連鎖化、大型化、寡占化、專門化、精緻化、資訊化的必然態勢。


變革力量1：大環境變遷

不論是從經濟學或社會學的觀點，都可看出，大環境的變遷是引發流通業變革的第一股力量，也是促成流通業現代化的最大動力。

造成市場環境變遷的因素很多，其中包括國民所得水準與消費支出、家戶結構、都市人口集中度、交通運輸型態、就業人口結構等。這些環境因素進一步牽引消費需求改變，由只求便宜低價，轉而追求便利、健康、個性化、價值、休閒娛樂等。需求的變化，則是零售流通業態與經營模式興衰起伏的關鍵。

所得與人口變化催生便利商店

從世界各國的經濟和社會發展都可看出，隨著國民所得提高，民眾的消費需求、生活型態也會改變。在物資缺乏、經濟發展落後的國家，民眾所得支出以民生食品為主。而當國民所得愈高，食品消費支出的占比就愈低，休閒娛樂消費支出則明顯增加。

以歐美等已開發國家為例，當國民平均所得達到3萬美元之後，食品消費支出比率即明顯降低，約占家庭支出的12%到15%。1988年（流通業現代化開啟的年代），台灣國民所得約6000美元，食品支出占家庭支出比例為25.9%，2003年國民所得增至1萬3000美元，食品支出比例卻降至18%。

至於中國大陸，2003年平均國民所得約1000美元，食品支出占家庭支出比例為37.1%，農村更高，達45.6%。

一旦食品消費支出的占比減少，商品價格敏感度也會跟著降低，消費者不只要便宜，更要求便利與品質或口感，純粹訴求低價的零售通路，便不再能滿足所有消費需求。便利商店的興起，正植基在此種變化。

人口結構改變也是一大關鍵。傳統大家族瓦解，小家庭成為社會主流，平均家戶人口減少。而女性就業人口增加後，早期家庭主婦每天上市場採買，為家人備餐的情形日趨式微，營業時間長、隨時提供新鮮、熟食的超市和超商通路，以及各種外食餐飲店，便應運而生。


運輸與法規環境助長流通業變貌

交通運輸則是另一因素。1950年代，許多日本百貨公司都和西武百貨一樣，沿著鐵道開設，後來交通系統發達，城市以甜甜圈狀朝郊區擴散，促成60年代大型店的興起與發展，包括西友（Seiyu）、伊藤榮堂（Ito-Yokado）、佳世客（Jusco，永旺集團旗下事業體之一）及一些大型電器專門店等。

但也因為大型店的快速擴張，影響到原有商店街商家的營運，並且帶來不少的社會問題；1974年，日本的商業大法《日本大店法》於是誕生，從此限制大型店的發展。在這樣的狀況下，也促使大型零售商投入新型業態的開發，在盡可能不碰觸大店法範圍，又能善用大零售商的經營know-how的結果，就是帶動便利商店業態的興起。

1970年代，日本全家便利商店的母公司西友集團，就是因應大店法的限制轉投資FamilyMart便利商店，伊藤榮堂成立7-Eleven，大榮集團投資成立羅森（Lawson），今天日本的幾大連鎖超商體系都是在當時成立的。

全球矚目的中國大陸流通市場，雖然在都市結構與商圈發展、法令等條件，都與已開發國家仍有落差，但北京、上海等大城市正在重複日本、台灣的軌跡，演進速度不但更快，也更跳躍。

例如北京由一環、二環、三環……，持續向城市外圍擴張開發，大型量販店如家樂福（Carrefour）、頂新樂購（Hymall Tesco）等也跟著城市開發腳步，落腳都市外圍，以低價取勝，大賺其錢。這種型態與日本東京的甜甜圈式生長型態和商業發展歷程如出一轍。


變革力量2：消費需求變化

人類的需求是一種進化的過程，連帶也推動社會面貌和商業活動的變遷；當所得提高，民眾的生活需求開始進化演變，由最原始的溫飽，逐漸轉變為追求便利，接著健康及品質、安全意識抬頭，促成有機商店的崛起，近幾年備受矚目的美國有機食品連鎖超市Whole Foods Market，就是最明顯的例子。

在追求健康生活的浪潮席捲下，就連全球零售業巨人沃爾瑪公司（Wal-Mart），今年（2006）也宣布要在美國的賣場中開闢有機蔬果專區，此舉等於宣示有機健康飲食時代正式來臨，也將帶動有機農業跨前一大步。



消費需求的質變，多元化流通業態

另一方面，為凸顯個人風格與價值觀，便宜而大眾化的商品不再是首選，獨特而具價值感的商品開始有了成長的空間，各式專門店紛紛興起。

為了追求生活品質與個人自我價值的實踐，不但個人休閒消費支出逐漸提高，流通業的定位與型態也得跟著調整。

從日本的經驗來看，早就進入成熟期的百貨業，為了突破，結合休閒餐飲、娛樂的主題式商場已應運而生。台灣百貨業近來面臨高度競爭和同質化的問題，也步其後塵，因而誕生如美麗華和京華城等購物中心。


資訊科技的精進，大型化連鎖業態

資訊產業的發展及應用，當然也加速了流通業變革的速度，這其中包括電腦科技進步、通訊及物流相關技術的導入。早期零售業的經營須靠人海戰，例如訂貨、盤點、送貨等，都必須仰賴龐大的人力作業，隨著電腦資訊科技的進步和運用，整個供應鏈、門市營運管理等都可藉資訊化而大幅提高效率，這正是流通業得以大型連鎖化的重要條件。

十大趨勢浪潮中的需求鏈、RFID、虛實整合、金融與零售業的跨界合作等，都需仰賴資訊科技技術的運用，換句話說，資訊產業在流通業變革歷程中扮演相當吃重的角色。


變革產生的衝擊

前述多股力量，包括客觀的環境因素、消費需求的變化，在過去二十餘年醞釀匯集，進而對流通業造成連鎖化、大型化、專門化、精緻化及資訊化等五大影響，其衝擊既深且遠，也形成今天流通業的基礎和架構。

從歐、美、日本流通業的發展經驗來看，流通業業態隨社會環境而進化，由價格導向的超市、量販店，進入講求便利的超商和個性化的專門店。而中國大陸因近十年積極追求經濟成長，以及政府重點發展沿海一級城市，因而呈跳躍式的發展軌跡，以其目前的國民平均所得和生活型態，價格便宜的大型量販店仍是零售業主流，訴求便利的超商業態，尚在起步階段。

但有趣的是，大陸女性就業人口多，都會區外食比率相當高，食品消費占可支配所得的比例不低，便利商店的鮮食、服務性商品需求高出一般預期。以上海全家便利商店為例，成立一年時，鮮食便當等鮮食業績占比已達15%，甚至比台灣全家還高，可見超商業在大陸都會區有其跳躍發展的潛力。



台灣市場小，寡占者出頭

十年前，日本部分超市業就定位在服務金字塔頂端的客層，並且與產地聯合，進行農漁產品的產地與品質控管。2004年起，台灣超市也掀起精緻化浪潮。

相對於日本的漸進式發展，台灣當今主要的現代化通路品牌，除了統一超商，幾乎都是1988年前後出現、同時起跑的；其中包括百貨業的超級店SOGO忠孝店、頂好惠康超市、萬客隆、家樂福、全家、萊爾富、OK、福客多等。這段時間可算是台灣流通業現代化的起點。

近二十年來，台灣流通市場出現很大變化，多品牌的競爭，既加速產業的發展，也提高消費者的接受度，水準直追歐美、日本同業。但因市場規模小，每個業態都出現寡占現象，除非能成為數一、數二或數三的player，否則幾乎沒有營利空間。

例如新光三越、SOGO獨霸百貨市場，量販市場則由家樂福、大潤發等獨領風騷。連鎖超市已成頂好惠康、松青的天下。超商業也有同樣現象，前三大連鎖幾乎占有六成以上市場。

至於超商產業，金牛商品日益難求，商品黃金期縮短，除了目前已導入資訊化及無形商品，還能如何突破成長的瓶頸？

此外，無店鋪販賣和虛擬通路，是一個新興且不可避免的浪潮，實體通路不但不能自外於此，且應積極擁抱，與之結合，這也是各種零售業態的一大挑戰。

建構快速而有效的配套系統

2005年更是中國大陸零售業現代化的分水嶺，加入WTO、開放外資獨資經營零售業，勢必更加速大陸零售市場百花齊放，各國高手加碼衝刺，競爭也將明顯激化。

其實2005年何嘗不是台灣流通業嚴苛淘汰賽的分水嶺，各種業態趨於成熟，真正進入微利又超競爭的時代。大陸等海外市場又是各國強敵環伺，台灣流通業下一步要如何走？

當此之際，零售業的本體與本業則必須更快速的應變、轉化，保持彈性，進行流程的改造與效率提升。然而，在高手雲集的競爭決賽中，變化與彈性不是漫無章法即行得通的，背後必須有一個細膩而強勁的配套系統，關鍵就在誰能最快建構起來，並能順利運轉。

流通的浪潮，此起彼落，不同的國家和地區，浪潮走勢也各異。有些大浪已經高高捲起，造成龐大動盪；有些浪頭才剛開始。對身處其中，面臨變局的我門而言，從先進國家的演變，或可觀察到一些方向，但每個市場的生態與生活習性不同，解決方案應該也不一樣，我們仍須找出自己的答案。

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