TOYOTA的成本控管術 打造最強獲利模式

序──豐田的「利益根源」在於降低原價

第1章
豐田的基本工作態度
心懷原價意識，創造「附加價值」

1在豐田，所謂的工作是什麼？
工作的基準是「這些行為能不能帶來利益」／對外確保利益，對內降低原價。是工作的鐵則／以豐田基準來看，大多數人都是不務正業／意識到原價，就會重新檢視工作內容
2什麼是具有「原價意識」的工作？
從設計商品的階段就開始探討原價與銷售效果之間的關係
3在設計開發階段決定所有的獲利要素
什麼是「以原價決定利潤」的機制？／豐田的最大特色在於「原價企劃」／在初期階段決定「原價」以確保獲利
4為什麼豐田如此重視「降低原價」呢？
間接部門更應該應該致力於思考與改善，以求為公司貢獻利益

第2章
豐田降低原價的方法
分析所有商品的原價，以推測他廠的原價

1「降低原價」該從哪裡著手？
連1杯咖啡也要確實掌握原價／提升原價精度之後，就能推測他廠的原價
2該怎麼做才能具體地「降低原價」？
豐田會自動地匯集數據
3豐田如何進行原價的會計處理？
豐田的財務會兵分二路地奮鬥
4企業會計上與原價管理上的「成本」有什麼不同？
建立降低原價的機制是財務部門的工作／應該公開與「降低原價」有關的數據
5原價不只1種嗎？
6原價計算①什麼是「經濟性檢討」？
以一般的方式計算成本，可能會導出錯誤的結論
7原價計算②什麼是「如何判定內製或外包」
8原價計算③什麼是「損益平衡點」？
有助於促銷時訂定折扣與獎金幅度的決策
9原價計算④什麼是「差額原價．絕對原價」？
計算原價的能力不夠強，就無法判斷重大事項
10為什麼豐田能夠推測其他公司的原價？
不只材料，連製程與工法都能看出來／為什麼連零件價格或設備、製程都可以解析出來呢？／該怎麼做才能正確地推測原價？
11為什麼豐田能夠推測協力廠的原價？
透過「原價明細表」的情報共享，來強化彼此的信賴關係／明白市場價格，就能引導零件供應商／無法究明零件原價時，就設立新工廠來調查原價

第3章
豐田建立設計開發團隊的方法
「自工程完結」的生產方式與「總工程師」的角色

1到最後才做品管檢查，能消除不良品嗎？
能讓不良品大幅減少的「4M＋1M」手法／以自工程完結的手法，一出現不良品就立刻做出對應／以自我檢查的方式阻止不良品流入下個製程／因自工程完結而孕育了「豐田品質」的自覺
2「自工程完結」的應用範圍有多廣？
中國的電子機械公司也導入「自工程完結」
3總工程師是怎麼選出來？擔當甚麼角色？
總工程師需要具備領導能力
4總工程師是如何掌握顧客需求的？
總工程師會親自進行市場調查
5從挑戰「重視附加價值」看出豐田強大的一面
LEXUS的引擎神話與豐田英二的號令／豐田一貫的「自己做主義」的秘密

第4章
豐田執行原價企劃的方法
豐田「降低原價」的精華全濃縮在原價企劃之中

1從產品企劃到量產的流程是什麼樣子？
「商品企劃」→「原價企劃」→「原價計畫」→「量產」的流程／原價框架在「原價企劃」中得以底定的理由
2營銷部門提出的「商品企劃」是什麼樣子？
以市場定位圖來確認競爭對手與市場位置
3已經有產品企劃，為何還要做原價企劃呢？
4總原價（資源）該如何分配？
以預算型原價企劃來分配總原價／以2種調整費來對應不足的原價
5「原價企劃會議」是如何進行的？
徹底檢視原價，不怠忽任何事前準備
6「原價計畫」是如何進行的？
針對原價計畫未能達成部分即時對策／各部門的設計工程師會克盡全力達成目標原價
7設計零件時該怎麼達成目標原價呢？
以QFD法來取得成本與功能的平衡／藉由「設計覆查」來避免重工／以權衡曲線來決定原價與性能．品質
8如何進行零件的設計確認？

第5章
豐田的消除浪費
徹底的用心與改善，追求極致的「降低原價」

1該如何去除沒有附加價值的工作？
即使在工廠裡，有附加價值的作業也只有25％
2該以什麼樣的視角檢視業務才能消除浪費？
以徹底消除浪費鏈接到降低原價
3該如何進行生產現場消除浪費的活動？
最重要的是不能讓誤品出貨
4如何不花錢不多費人工的消除浪費？
把自動運作的智慧活用在搬運中，藉以消除浪費的例子
5豐田是如何防止不良品的出現呢？
「現地現物」思維是「早市晚市」的重點／為什麼不能依賴統計數據做品質管理呢？
6如何在設計階段就置入消除浪費的基因？
將現場的智慧反饋給設計者以改善設計／降低原價活動培育了豐田即時回饋的文化
7對豐田式的膚淺理解而造成的失敗
絕對要避免「製造過多的浪費」／豐田也曾因「製造過多的浪費」而經歷巨大的失敗
8僅僅一年就讓公司轉虧為盈的「消除浪費」活動是？
建立不會產生新虧損的機制

第6章
豐田大部屋方式的效果與做法
「可視化」之後，人們就會意識到「降低原價」的事了

1豐田如何構築「可視化」的機制？
「大部屋方式」也是一種「可視化」／經常看得到就不會忘記／營造「爽！」的氛圍就能激發幹勁
2採用「大部屋方式」會出現甚麼變化？
哈雷的新車型開發時間縮短一半／大部屋方式提高了波音公司的生產力／能把問題點回饋到設計階段
3「大部屋方式」有什麼樣的效果？
在大部屋的互動討論能刺激、活化腦部
4「大部屋方式」的應用範圍有多大？
斯里蘭卡的公司設置了「經營大部屋」
5如何進行「大部屋方式」活動？
從小活動的「可視化」開始／「可視化」能醞釀積極態度／積極氛圍使「可視化」更為進化
6「大部屋方式」能成就降低原價嗎？
從「5S」活動為起點／以「5S」讓公司充滿積極氛圍／積極性可以催化降低原價的進展

結語──生產前就底定了所有的獲利要素！
 

序

豐田的「盈利根源」是降低原價

　　「豐田的財務人員會分別在總公司與生產現場活動」

　　各位讀者知道這件事嗎？

　　其中一種財務人員的業務內容是一般企業會計，以計算稅金及IR（製作投資人關係）情報等等對外公布的資訊為主。不過，另一種財務人員的工作內容又是什麼呢？

　　另一種財務人員會被派遣到各個生產現場，建立「正確計算各種產品原價」的機制，並教育第一線人員與原價有關的知識，換句話說，就是扮演「原價分遣隊」的角色。

　　為什麼豐田要特地建立這種分遣隊般的組織，計算「各種產品原價」呢？

　　因為那是創造利潤、降低原價不可或缺的數據資料。

　　許多公司高舉「要節省成本！」的標語，但是大部分的老闆都會感嘆「員工毫無配合的意願」。

　　不過就豐田的想法來說，員工的反應很正常。因為他們並不知道「各種產品的原價」，所以無法理解自己的業務與原價之間有什麼關聯，當然也就無法下工夫來降低原價。

　　豐田的員工每天都會致力在「改善活動」上，他們之所以願意花心思力氣改善自己的工作內容，是因為豐田一向把「各種產品的原價」公布給所有員工知道。這裡所說的「原價」與一般財務人員計算的企業會計用「成本」不同，是分遣隊與現場員工日日努力、累積出來的成果。

　　只要能確實地計算出「各種產品的原價」，不但有助於降低原價，還能得到意料之外的收穫。

　　就是能估算出競爭公司的零件單價、推算出協力廠商外購品的原價，同時還能推測出該廠商的技術水準、製程工序內容等等。最棒的地方是，這種計算「各種產品原價」的機制不只適用在工廠內，也能通用於間接單位或事務部門，是適用於全公司的通用思維。

　　對豐田來說，「無法提升利益的行為稱不上『工作』」。

　　開會、拜訪客戶、寫企劃……每天都在做的這些業務，真的能帶來利益嗎？或者只是徒然增加成本呢……？

　　該如何判斷某件業務是否算得上具有附加價值的「工作」，就是將其與「原價」做比較。這不單指人事費用，而是活用與前述的「計算各種產品原價」相同的想法。

　　只要經常意識到「原價」，就會隨時記得「要做有附加價值的工作」，如此自然能匯集成具體成果。

　　例如，著力於增加銷售以提升利益，或是努力降低原價來貢獻獲利。

　　對全公司而言，最普遍的共識是「透過降低原價來創造獲利」。因為，銷售狀況很難正確預測，但是「降低原價」的話，只要透過努力，則是所有部門都有可能做到的事。

　　對一般人而言，提到「豐田式的降低原價」，應該都會想到「消除浪費」的手法吧。消除浪費確實是有助於創造利益的手法之一，就①企劃．設計、②各製程的詳細設計、③量產這三個階段而言，消除浪費只是屬於階段③的作為。

　　可是就如同本書詳盡說明的，「原價」的框架早就在①和②的階段裡底定，等到量產階段再來努力降低原價，已經是緩不濟急。

　　與其他公司不同，豐田把最初的階段①視為「降低原價的最重要關鍵」，並將這個階段稱為「原價企劃」階段。

　　一如外界的說法，豐田是「在設計階段就策定了獲利程度」，而事實也是如此，豐田會在初期的「原價企劃」階段決定商品的原價與利益。

　　檢視原價企劃的「原價企劃會議」，在豐田是屬於最高級別的會議。什麼人物能參加這種會議？會議中又是針對何事做出什麼決策？我想大家心裡都很在意吧。

　　因為，豐田一切利益的根源，就在於這個「原價企劃」。

　　儘管如此，雖然市面上有許多談論豐田手法的書籍與雜誌，遺憾的是幾乎都看不到直接觸及「原價企劃」的內容。

　　本書基於筆者參加過多次「原價企劃會議」的經驗，希望盡可能地讓更多人明白豐田對原價的想法，並為讀者詳細介紹豐田的「原價企劃手法」、「降低原價的步驟」，以及透過追求「各種產品原價」而創出世界第一「利益」的豐田機制。

　　接下來就讓我們看看豐田的利益根源，所謂的「降低原價」吧。

　　首先，讓大家瞭解「豐田的基本工作態度」、「降低原價的方法」，接著介紹使降低原價具有飛躍性效果的「自工程完結」手法與「總工程師」的職務內容。

　　然後，讓大家明白成就最強豐田的「原價企劃」的完整面目，本書還會仔細介紹用來提升原價企劃精度，使利益最大化的豐田式「消除浪費」與「大部屋方式」手法。