為什麼我出門買牛奶，卻騎了一輛腳踏車回家？：用心理學、行為科學教你不猶豫、不後悔，一出手就是正確決定

吃麵還是吃飯？我今天懶得做決定……

不管現在是臨時起意、經過深思熟慮，或是完全不理性的想法－－對某些人來說，「做決定」就是一件很困難的事。就算告訴他們做決定後有多少好處，「做決定」就像要他們用手指甲在堅硬的石板上刮出痕跡一樣困難。這些人常說自己是比較不喜歡、甚至是完全不喜歡做決定。無論是小決定，或是涉及層面很廣的重大決策，對他們來說最好是全部改期或無限延期：吃麵或吃飯？冰淇淋或巧克力？和超市那個迷人的傢伙說上幾句話，還是回家做飯去？－－哎呀，真是的！到底是要吃麵還是吃飯啦！

如果這些（部分）無關緊要的小問題都能演變成認真的懷疑，那麼您可以想像，當生活中有重要的事情需要做決定時會是多大的挑戰呀！學術上把這樣的狀態稱做「決策疲勞」（Entscheidungsmüdigkeit），亦即英文的「Decision Fatigue」。

造成「決策疲勞」的原因都是出於不確定性。因為我們無法確定哪個選擇才是最好、最符合我們的需求；或是，我們根本不知道自己到底要的是什麼。

不少人希望，某種偶然的機會、命運或任何一股神奇的力量會奪走他們的決定權，讓事情順其自然發展。這樣的想法有時還真的會發生，只是多數時候並非如此。

更糟的是，不確定性會隨著「決定」的重要性而增加。因此，對於比如用麵條或米飯填飽肚子這類的問題，我們還能很快做出結論，但如果是在選擇另一半或是選擇工作這些議題上，就會出現完全不一樣的狀況。

因為選擇另一半或工作相對於填飽肚子是更重要的議題，所以不確定性相對更大，以至於把做決定的時間往後拖延的誘惑也越大。於是我們希望能繼續等待，並且期盼在等待期間能找到空檔蒐集更多資訊，讓自己對於即將做出的決定更有把握。

所有的調查、檢驗與評估雖然有助於做出決定，但也可能得到反效果。這種現象有個專有名詞，稱做「決策癱瘓」（Entscheidungsparalyse），指的是面對過多資訊而不知何者才是最佳選擇的災難性狀態。其結果就是一個無止盡的螺旋：不斷尋求新的資訊，並比較其中的細節，然而那些細節實際上對於做決定毫無實質效益，我們卻還期待這樣做可以讓我們對問題有更全面性的了解，這可說是一個思考邏輯上的錯誤。

每個人可能隨時都在做決定，而那些宣稱自己無法做決定的人，通常已經看清問題，只是當下不想做決定，以此（無意識地）做為拖延的藉口。這真是糟糕！就以下兩個原因來看：

一、 有些事情的發展，並不會因為往後拖延就變得更好，甚至可能完全相反，而且一旦事情越變越糟，連帶著做出決定的困難度也會隨之增加。甚至「不做決定」本身可能就是一個錯誤。

二、 機會的大門有可能再次關起來。人的一生中，可能會遇到幾次只有短時間才開啟的機會之門。當這些機會之門開啟時，卻不能把握時機，只是繼續蒐集對最後的決定無法發揮影響力的資訊，這些人幾乎都會在事後感到後悔不已。

只要我們不做決定，就無需為可能的後果承擔責任。在政治領域和許多企業中，都可以觀察到這種帶著不確定性的思考策略。支持這種思考策略的原則是：如果我對某個議題不表示具體意見，而是靜候其他人的說法和做法，我就能給他人留下更好的印象。只要不採取行動（而且不做決定），等到確定別人的錯誤，才可以輕鬆的說：「你怎麼這麼蠢啊！如果是我的話，就會做出完全不同的決定。」

越是有這種想法的人，就越有可能停止做決定。然而這樣的做法如果發生在企業運營或是政治領域上（尤其是在選舉前），當所有居於領導地位的人都想要表現出有耐心的美德，等待其他人踏出第一步，就可能使組織運作陷入完全停擺的窘境。

這樣的策略應用在政治上或許還可行，但如果用在商業發展上，多半會因為反應不夠快，結果競爭對手迎頭趕上，自己的公司卻因此陷入不利的局面。

這種時候出現的英雄，通常就是那些有心並且能夠做出決定，讓事情運轉起來的人－－即使這些人缺乏全面性的資訊，所以無法預測可能發生的狀況，也無法提出完全沒風險的建議。

這也適用於個人生活。不過這部分於本書稍後會再進行討論。

丟硬幣決定！

這裡有個能幫助做決定的簡單小技巧：

難以下決定的時候，那就丟硬幣吧！

這聽起來當然是很陳腔濫調，而且乍看之下還充滿矛盾：一方面您希望能做出更好的決定，另一方面您又不想把決定權託付在一枚沒有生命、不會思考的硬幣上，尤其是面對那些對職業生涯和個人生活有決定性影響的重要問題時！以上的說法全部都對。其實這種硬幣占卜到底說什麼根本沒有關係，因為多數情況下，您早就做出決定，只是我們通常沒意識到這個事實，這正是丟擲硬幣這個小技巧有助於我們做決定的原因。

到底落下的是哪一面？人頭還是數字？無論落在手上的硬幣到底是哪一面朝上，您根本連結果都無須瞄一眼，重要的是當硬幣還在空中飛舞時，請您務必要誠實地（！）傾聽自己內心的聲音到底希望看到的是哪一面。您在那時聽到的聲音，就是自己還不願意承認的決定。

您肯定知道有些人會一直丟擲硬幣，直到得到她／他想要的結果為止。類似的情景，我們以前可能也都做過拔雛菊花瓣這類的事情：他愛我、他不愛我、他愛我、他不愛我……啊！糟糕！嘿，還有一片花瓣……終於！他愛我啦！

某些需要決定的事件像是壟罩了一層厚厚的霧，讓人看不清，這時類似丟擲硬幣這樣的行為，就可以將這些迷霧吹散，於是人們就不需要賭上五○比五○的風險。

誰比較容易做決定？男人或女人？

談到哪種人擅長做決定時，難免會出現性別差異的爭論。那麼，到底誰比較容易做決定？男人還是女人？

答案當然與您問的人是誰而有所不同。

根據男性雜誌《ＧＱ》的調查，高達八○％的男性認為，他們之所以擅長做決定與性別有關。因此另一個做為對照組的問卷在以女性為主要讀者的雜誌中進行調查，反而得到截然不同的結果，就不是那麼令人驚訝了。無論如何，在這個問題上就是得不到中立的答案。所以多數提及這個話題的論述，通常都以其面對的族群偏好，採用偏向特定性別的觀點。

證據Ａ：衣櫃。「沒有一件可以讓我穿出門的衣服！」這一類的句子會很快激起男性的逃生本能，就好像他們看到第一章提過的劍齒虎時會做出的反應。這場景對這世上的男性來說，幾乎完全凸顯出女性缺乏做決斷的能力。此外，還有另一個令人感到失望的數據：女性的衣櫃裡面實際裝載的容量，通常比她們所感受到的還要多出二一七‧四％，所以她們才總覺得「沒有一件衣服可以穿」。但實際上，她們擁有的衣服已經有太多了。

然而，因為每個硬幣都有正反兩面，所以對這類刻板印象當然也就有反面觀點……

證據Ｂ：汽車。這個男性第二喜愛的玩具，不僅是他們身分地位和青春活力延續的象徵，不過，卻也會讓許多男性面臨決策癱瘓的窘境。在考慮購買一部車時，通常女性可以很快又務實的做出決定：「盡可能低價，重點是能讓我安全又舒適的從Ａ地到Ｂ地就好了。」同樣的問題卻可以讓男性像猜謎一樣思索好久：哪個品牌？顏色呢？敞篷好還是跑車好？要買多少馬力的車？配備幾吋的輪胎？光是這些問題，就足以讓男性用上一整天甚至好幾個星期去考慮，但對於女性來說就不是那麼重要了。

最終，這兩項證據都來自於對性別的刻板印象。這時最好提出科學論據一勞永逸地澄清「哪個性別擅長做決定」這個問題。但無論最後的答案如何，都可能讓其中一方感到驚訝。當然，這問題的答案我們在一開始就知道了：男性確實比較容易做決定。　　但男性也不必因此過於自豪，因為女性在其他方面－－而且可能是更重要的其他方面──還居於領先地位。

不過，這裡多次提到男性在決策上的優勢，也並非全部都來自於刻板印象或偏見，因為確實有科學證實這與男性大腦的運作有關。或者換句話說，男性並非特別擅長針對特定選項做出決定，他們只是更能排除替代方案而已。相對而言，女性在這方面就需要較多時間；只要做得到，她們會盡可能衡量利弊得失，因此相對較難做出決定。

讓男性能快速做出決定的能力來自大腦的獎勵中心伏隔核（Nucleus accumbens）。伏隔核位於前腦，大約在眼睛上方偏後的位置，對人類來說非常重要。當我們預期即將發生好事或遇到好事時，橫隔核會不斷為我們的經驗帶來良好的情緒。我們生命中的所有幸福時光，可以說都是橫隔核的作用，倘若沒有它，我們也就無法體會這些美好的感受。

至於這個獎勵中心什麼時候會跳出來，不但與性別有關，也與個性有關。因此，當男性看到汽車引擎性能優越，車身造型又很優美時，大腦的這個區域就會活躍起來。不過，若是聽到喜愛的音樂，或身邊人的一個微笑，同樣也能促發大腦獎勵中心的運作。

可惜的是（但世間事往往如此）這個獎勵中心也有一個缺點。這個能讓我們感到幸福、快樂的大腦結構，也會引誘我們對事物上癮，這也是為什麼伏隔核也以「上癮中心」之名出現在文學作品裡面。

您應該還記得，前面提過吸菸者難以戒掉菸癮的例子？在這裡伏隔核也盡情發揮了它的作用：不管聽說吸菸可能對健康帶來多嚴重的傷害，反正癮君子就是自我感覺良好。其中的問題就出在菸草中的尼古丁可以直接作用在伏隔核上，讓它釋放出「幸福荷爾蒙」（Glückshormonen）。這使得尼古丁容易誘發成癮危機，因為尼古丁讓我們的大腦習慣吸菸時的幸福感，還會讓人無意識的將這兩者連結起來，於是就產生「為了讓自己心情好，我需要一根菸！」這樣的想法。

有趣的是，當男性決定不做什麼時，也就是排除某個選項的時候，他們大腦中的這個區域也會活躍起來。因為當男性限縮選項時，大腦已經為他們提供了良好的感受作為獎勵。男性的大腦會含蓄地說：「你做的真好，你排除了一個不好的選項，所以給你一點「幸福荷爾蒙」作為獎勵！」

於是，男性不只能夠較快做出決定，之後還格外確信自己做了正確的決定。這也難怪，因為「幸福荷爾蒙雞尾酒」（Glückshormoncocktail）正透過靜脈流過全身呢！

對於這樣的事實，我感到很遺憾，但造物主造人時就是那麼不公平：女性在做決定時顯然更費工夫，那是因為她們的大腦即使有足夠的資訊，卻沒有給出相對應的情緒讓她們去面對「做決定」這件事。

要將「輸入」的資訊加以分析、衡量、評估，並且加以限縮考慮範圍……這些都需要花費許多時間，而且一點也不好玩。女性在「排除選項」以得到「最終選擇」的過程中，非但無法體驗到幸福感，反而得到完全相反的感受，因為女性的身體為她們醞釀了負面體驗的感受：懷疑。

先說聲抱歉，我又要提到那個充滿刻板印象的例子，但請您再次想像一位女士站在衣櫃前的畫面。她們通常不會有目標地做出決定，而是不斷提出新問題和懷疑，增加做出決定的難度：

我今天穿裙子真的好嗎？我會不會太胖，穿不下這件了呀？穿那條黑色的褲子會不會比較好呢？那件穿起來顯得比較苗條吧？唉呦，我這樣穿的話，有沒有合適的鞋子可以搭配？什麼！如果天氣照這樣下去轉晴的話，穿黑色不會太熱嗎？啊，對了！說到天氣熱，如果穿上裙子的話，不知道那位親切的男同事會覺得怎樣？

當然，這些想法和懷疑都經過誇飾，也太流於刻板印象，但許多女性的決策過程就是這樣運作。對她們來說，忽略或排除一個選項以得到快速也較不複雜的結果，並非容易的事情。為了掌握其中的不確定性，她們需要反覆琢磨，非得要把所有的可能性都想過一遍才肯罷休，只是這麼做就必須付出「時間」作為代價。

這麼說來，男性埋怨女性猶豫不決，並非毫無道理可言。同樣的，女性認為男性思慮不周、魯莽、隨興或甚至太過衝動，也並非毫無根據。總之，戴上各自性別的有色眼鏡去看事情，上述那些指責不僅其來有自，也都可以理解。

另外還有一個事實：兩種性別之中，沒有任何一個性別可以決定他們（或多或少存在的）做決定的方式，因為兩種性別都只是表現出各自的大腦要他們表現的行為。

誰能做出更好的決定：男性或女性？

如果您是男性，無論您自己是否如此，很有可能您已經在為男性的決斷優勢歡呼，但那不一定是正確的作法。因為接下來要請您先做個深呼吸，聽聽接著上場的「認知失調」怎麼說……

確實有第二種同樣具有科學根據的觀點顯示：女性可以做出更好的決策。這個結論有一部份從做決定的速度就可以推斷出來。雖然女性做決定需要較多時間，她們相對也更細心，會蒐集更多資訊，再針對優、缺點進行分析比較，付出更多心血力求做出嚴謹的決定。如此一來，就不免大大提高女性做出的選擇可以正中紅心的機率。

在大型企業的管理層也能發現這樣的現象。雖然目前為止這些管理層的成員仍以男性為主，但已有許多研究報告指出，重要的決策最好還是交到女性手上，無論這位女性是否因為女性保障名額進入管理層。

何以如此？因為男性經理人與女性經理人有不同的決策過程。加拿大麥克麥斯特大學德格魯特商學院（DeGroote School of Business, McMaster University）曾針對六百名頂尖經理人進行問卷調查，其中高階管理層的性別分布就如預期的有七十五％為男性。他們之中有許多人在接受問卷時已經擔任管理職多年，只要與公司有關的指揮與調度事務，他們都能娓娓道出很多例行處理程序，並且有豐富的經營管理經驗。這些男性經理人當然也把他們豐富的經驗應用在做決策上：只要是涉及做決定，男性通常會依循他們在過去幾年的職業生涯中已經獲得驗證並且可行的經驗，選擇採用固定的規則和傳統流程。

但是，尤其針對男性經理人而言，研究員仍然找到另一個共同點：許多經理人都是獨自一人做出決定。固然有人會說，反正最終全部責任都落在決策者的肩上，但也因此可以理解，何以這些經理人在做決定時，不喜歡受人影響或聽取別人的意見了。

對比之下，另一種做法可能更為明智。因為相對於男性，女性經理人傾向於以協作的方式進行決策思考。她們不會一個人獨自在安靜的小房間裡面思考決策，而是會試圖考量其他觀點。此外，她們的目光也不會只聚焦在哪些方案對她自己或公司是最好的選擇，還會同時把其他群體的利益納入考慮範圍。這樣的結果通常可以得到較合理的共識，不只可以令經營管理層安心，也同時滿足員工、投資者、供應商和客戶等各方的需求。

只要是改變，必然會得到不同的反應，這時就取決於坐在主導決策位置上的人是女性還是男性。因為就長期觀察來看，男性與女性經理人的差異不僅在於領導風格的不同而已。一般而言，女性的做法相對可以帶來更多優勢，德格魯特商學院研究團隊負責人克里斯‧巴特（Chris Bart）就曾經說過：「依我們目前所知，有較多女性成員的企業，長期看來都能達到更好的績效。我們的研究顯示，在管理層任用更多女性，不只是倫理正確，還會是明智、並且在經濟層面上非常有實質意義的作法。至於那些不願意這麼做的企業，最終都是欺騙了他們的投資者。」

克里斯‧巴特和他的團隊並非首個如此明確提出這種觀點的人。以二○○七年的核算結果為例，那年管理層有較多女性成員的企業，當年度的投資回報率（ROI）與利潤率（Umsatzrendite）分別成長了六十六％及四十二％。

簡言之，倘若一個企業中的女性有話語權，則該企業的組織運作通常更有效率。另一份研究結果則顯示，只要有一位女性坐上高階管理層的位置，就可以使該企業的破產風險整整下降二○％！女性固然需要較長的時間來進行決策，但在時間足夠的前提下，得到的成果完全足以彌補等待與做決定的過程中多付出的時間。

決策讓人疲乏

美國心理學家凱瑟琳‧沃斯（Kathleen Vohs）發現，有太多選擇的人，需要有很大的心智容量（geistige Kapazität）。她在一項實驗中，讓學生在考試前先進行選課，結果實驗組學生在考試中的表現明顯不如對照組。

第二個實驗中，受試者被派到購物中心，馬上面臨採購時的諸多抉擇。沃斯隨後對這些受試者進行數學測驗，結果顯示去購物中心採買的實驗組，在測驗中又比對照組多出許多錯誤。實驗組無法集中注意力，而且在進行測驗時，實驗組顯得比那些沒有經歷過「決策叢林」的對照組需要費更多心力去思考測驗的內容。

從上面兩個實驗可以得到以下結論：不管我們是出於自願或受壓力所迫，也無論我們是否能從中得到樂趣，「做決定」都會使我們筋疲力盡。因此倘若眼前有影響重大的事情需要做決定，但那天已經非常疲累──更重要的是，已經做過很多選擇──那麼關鍵的事情就別強求當天做出決定吧，最好留待隔天上午才來做這個重要的決定。這是因為一覺醒來的我們就像重新回到起跑點，所以睡飽的人可以做出更聰明的決定。

這樣的觀察或許每個人都經歷過：如果前一夜睡眠時間太短，我們的反應和做出決定的速度就會明顯下降；反之，睡飽的人不只可以更快做出決定，而且做出的決定也更牢靠。法國「衛生經濟與管理研究中心」（Centre for Health Economics and Administration Research）由維吉妮‧勾德凱瑞（Virginie Godet-Cayré）主導的研究也證實上述結論。那次研究中，以睡眠充足的人為實驗組，對照組則是有輕微倦怠感至嚴重睡眠不足的人，並觀察兩者的決策行為。結果是，僅在一個小時內，睡眠不足的對照組明顯承受較高的誤判風險。

無論是在交通或任何其他事務的決定上，我們都可以看到決策疲乏的蹤影。因此高估自己的能力，或是低估可能的後果，都可能做出危害生命安全的決定。

吃麵還是吃飯？我今天懶得做決定……

不管現在是臨時起意、經過深思熟慮，或是完全不理性的想法－－對某些人來說，「做決定」就是一件很困難的事。就算告訴他們做決定後有多少好處，「做決定」就像要他們用手指甲在堅硬的石板上刮出痕跡一樣困難。這些人常說自己是比較不喜歡、甚至是完全不喜歡做決定。無論是小決定，或是涉及層面很廣的重大決策，對他們來說最好是全部改期或無限延期：吃麵或吃飯？冰淇淋或巧克力？和超市那個迷人的傢伙說上幾句話，還是回家做飯去？－－哎呀，真是的！到底是要吃麵還是吃飯啦！

如果這些（部分）無關...

第一章 救命啊！我做不了決定！
第二章 吃麵還是吃飯？
第三章 您還在「賭博」嗎？或者已經在做「選擇」了？
第四章 可以再多點選擇嗎？
第五章 現在不想做決定，晚點再說！
第六章 讓所有事情自動完成
第七章 這不是問題地帶，而是人類的第二個大腦
第八章 現在不決定，要等到哪時？
第九章 決策技巧：令人苦惱的選擇
第十章 是、不是、或許吧
第十一章 現在這不是我當初想要的了
第十二章 請沿這邊走
第十三章 思考像搜尋引擎一樣，只是更厲害
第十四章 買我！買我！買我！
第十五章 熱戀會讓人無法做出好決定
第十六章 工作來自選擇，不是嗎？
第十七章 抱歉，我別無選擇！
第十八章 目標達成──確認！

後記

第一章 救命啊！我做不了決定！
第二章 吃麵還是吃飯？
第三章 您還在「賭博」嗎？或者已經在做「選擇」了？
第四章 可以再多點選擇嗎？
第五章 現在不想做決定，晚點再說！
第六章 讓所有事情自動完成
第七章 這不是問題地帶，而是人類的第二個大腦
第八章 現在不決定，要等到哪時？
第九章 決策技巧：令人苦惱的選擇
第十章 是、不是、或許吧
第十一章 現在這不是我當初想要的了
第十二章 請沿這邊走
第十三章 思考像搜尋引擎一樣，只是更厲害
第十四章 買我！買我！買我！
第十五章 熱戀會讓人無法做出好決定
第十六章...