品質致勝：全方位的品質管理，才能帶動高績效的競爭力

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既要大規模生產，又要保證品質，這對於製造商是一個巨大的挑戰。集體工匠精神的形成，必須緊緊扣住品質，員工們都要有質量意識，企業要有質量管理體系。鮑博士的這本書裡在這方面有很多的論述，給了我很大的啟發。

──周鴻禕，360公司董事長

鮑博士以說故事的方式闡述他對品質的觀念和思維，令人讀起來不但不枯燥無味，且相當有趣味性。本書除了是一本啟迪品質觀念、意識之作，同時也具備操作的實用性，也為那些實際從事品質工作的人提供了很好的學習教材。

──溫元慶，富士康集團供應鏈資深副總經理

所有...

四項典型品質策略

品質策略各家說法不同，因為使用的性質、環境不同。這裡還是以製造業為例子，提出四項典型策略：內建品質（Built-in Quality），早發現早解決，標準化和組織能力。這四項各有各的功能和重要性，我們可以用下頁圖四的簡單房屋結構來表示，因為房子對大多數人來說太重要了。

房子的屋頂象徵著品質策略的最終目的：達到客戶全方位滿意。全方位指的是從客戶的售前諮詢開始，經過銷售中的購買流程、使用體驗，一直到售後維修服務，其間對產品與服務的滿意都是品質策略要涵蓋的。

支撐屋頂的兩支柱子──內建品質和早發現早解決，則是客戶滿意的左右兩大護法。沒有它們，屋頂就會搖搖欲墜。

然而整棟房屋的穩定、結實、抗災抗震，就得靠標準化和組織能力這兩塊基石。基石最容易被忽視，但卻是體現客戶滿意的重要促成者（Enablers）。

內建品質

內建的原文built-in翻譯是「內置、嵌入」的意思，我把它翻成內建，是覺得對品質體系而言較為貼切。內建品質是所有策略中最困難的，也是品質挑戰的終極目標。如果有一天真能做到，企業就不再需要品質部門，品質工程師也都能下課了。從今天看來，這還是非常長遠的目標──雖然遙不可及，其重要性卻超過其他策略，可惜大多數企業看不到這一點。

舉個例子，一個簡單的排線連接器如果裝反，得等到電流測試才能發現。如果把接頭做成不對稱的形狀，裝反時插不進去，就可以預防錯誤發生。這種防呆裝置如今在組裝設計上普遍使用，即是屬於內建品質保證的範疇。

內建品質其實就是在某一個特定範圍裡的三不政策：不接受不良，不設計或製造不良，不流出不良。這個特定的範圍可大可小，單獨一人算數，一群人、一個工廠也適用。以一個工人為例，內建品質的意思就是他有能力不製造不良品，或者當他不小心生產一個不良品時，他能及時發現，不讓它流到下一個工位。在今天的流水線生產模式下，想做到每個工位的內建品質非常困難，所以才在下游佈置了許許多多的檢測來圍堵這些不良品。

不過從整個工廠來看，如果這些不良品都能攔下來、不流到用戶端，也能算是工廠整體做到內建品質。然而，至今從個人到工廠，我都尚未看到過真正持續有效的內建品質體系。不過即使這是一個很難企及的目標，我們也不該放棄。

早發現、早解決

品質管理的基本思維是上游管控，也就是「早發現、早解決」。這句話再簡單易懂不過，可是要想建立有效的「早發現、早解決」機制，可就沒那麼容易了。就拿生產來說，來料的抽檢不能保證上線的原料百分之百沒有不良品；產線上的工人不可能不出錯；機台用久了不會沒有瑕疵；測試儀器也會有校準或量測不到位的時候；品檢也有眼花誤判的機率。凡此種種，都會產生不良品，或將不良品放行。想要杜絕不良品流出，就得從頭到尾設置許許多多的風險預警、識別裝置或手法，才能「早發現、早解決」。

但並非所有不良品的產生都容易及早識別。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大約有三千多個焊點，其中十分之一攸關安全。如果焊點的強度不夠，當碰撞發生時，這些焊點就會撕裂，可能造成車身重要結構變形或斷裂，使乘客受傷。但是焊點的強度夠不夠，取決於焊接時的諸多參數，而焊完後的焊點好壞很難用肉眼分辨出來。但我們又不能把焊點一一撬開檢查焊接面，所以對這個重要隱患的「早發現、早解決」就成了車身焊接廠的難題，直到今天都無法找到方法保證焊點百分之百在強度標準內。

我再舉一個紅酒的例子。歐洲的葡萄酒莊必然綻放著美麗芬芳的玫瑰花，不過目的不是為了裝飾莊園，而是和葡萄的生存有關。由於在氣候潮濕的地區，葡萄容易感染黴病和蟲病，尤其是一種叫根瘤蚜的小蟲。根瘤蚜是蚜蟲的近親，是一種能引起葡萄樹疾病的害蟲。其引發的葡萄瘟疫曾經幾乎摧毀了十九世紀法國的葡萄栽培業。

這種蚜蟲一旦在葡萄枝上發現就已經來不及搶救，眼看一年的辛勞化為烏有，葡萄園老闆始終拿不出解決辦法。經過幾十年的努力，最後是修道院的修士發現這些蚜蟲似乎更喜歡玫瑰花。如果在葡萄樹旁種上玫瑰花，即可能引開蚜蟲，也可以提前發現蚜蟲，從而爭取到些許寶貴時間來搶救葡萄。玫瑰花成了過去保護葡萄的「早發現、早解決」預警機制，這可是苦思半個世紀才想出來的方法啊！

標準化

所謂的標準化，一般是指為了運行流暢、提高效率，而對作業方法的品質、數量、時間、程序等制定統一的標準和規定。標準化執行得越到位，對員工技能的依賴程度越低，新員工熟練上手就越快，變更管理越不容易出錯，公司和部門就有時間推動持續改善。改善後的作業流程立即標準化，促使持續改善和標準化間形成一個良性迴圈。豐田有句名言：「標準化做得越好，團隊的應變能力越強。」譬如它使得企業在季節性人力調整上更具彈性，在成本、效率上更有競爭力。所以標準化並不是僵化，可惜許多人不明白這個道理。

豐田生產體系之父大野耐一（Taiichi Ohno）曾說：「標準工作程序是豐田生產方式中的重要元素。生產線員工要有能力寫出一份讓其他人明白而且可以重複操作的標準工作程序，並且注明這份程序的重要性，如避免安全意外、產生不良品、操作失誤等發生。這樣才能維持高效率、高品質的生產。」他認為標準必須是確實可行的，而唯有授權員工，標準才能真正可行並持續改善。把標準的擁有權（Ownership）授予員工，就是把員工當作問題的發現及解決者，而不是一群只知道執行命令的工具。多年來我在中國推動公司級品質月活動，其中非常重要的一環就是一線員工的自主品質宣告，以及對自己的標準工作程序持續改善。基於各種原因，他們雖然沒有機會或能力自己寫ＳＯＰ，但這些活動加強了他們對自己工作程序的擁有權。這就是在體現大野耐一的激發員工主人翁意識。

這麼多年來，我極少見到一線員工自己會寫ＳＯＰ，通常是由工業工程師或製造工程師寫完之後，由產線組長或技術員指導一線員工學習、執行，然後列印掛在工位上方。一線員工對這份極其重要的標準工作程式缺乏擁有權，故在執行中有時會隨意添加自己的理解，擅自更改操作程序，結果造成許多不良品。不過當工廠引進的工人都過於年輕、低學歷、缺乏訓練時，想實現員工自己寫ＳＯＰ的理念的確有點不切實際。我記得自己當年參觀英國著名車廠Jaguar時，驚訝地發現他們生產線上所有ＳＯＰ皆由作業員自己親筆撰寫，體現了大野耐一的主張，令人十分敬佩。不過，這些員工的資歷都相對長久，超過十年以上的比比皆是。

豐田汽車認為，要實現持續改進，必須先把流程標準化。如果作業流程雜亂無章、經常改變，任何針對此流程所做的改進都毫無用處，因為無從對比。豐田公司的標準化不僅使作業人員的工作可重複且有效率，更應用到了白領階層的工作流程中，在豐田公司的任何一個角落，我們都可以看到標準化的影子。

標準化通常有幾個目的：首先，減少對人的依賴性，因為每個人都不一樣，人對流程的干預越多，出錯的機會就越大。透過標準化能降低這個干預，因此品質會變好。當產線出現不良品時，最先要確認員工是否按照標準作業程序執行工作。

其次，標準化有助於提升生產效率，也就是每人每單位時間的產出。這個重要生產指標是根據設計的工位、工序、流速計算出來的。因為標準化可以消除許多無效的動作、時間，把浪費及工位循環時間（Cycle Time）降至最低。

標準化的第三個目的，是透過標準作業找出哪些地方做得未臻完美、仍有改善餘地。標準化有助於在出現問題時較容易追溯、查找問題的原因，否則就很難分辨到底是人為不遵守標準作業程序造成問題，還是操作標準出了問題。查找原因既然能使流程加快、作業手法不斷獲得改善，那麼不但工作效率可以提升，也同時激發、培養了員工持續改善的積極性，這是標準化最重要的功能。

品質策略中的標準化，與上述生產製造的標準化觀念上並無不同，只是把標準化的觀念應用在品質工作上。嚴格來說，沒有標準就無所謂品質，將品質工作標準化更有助於達到品質標準。譬如批量生產一個零組件，為了達到高品質（也就是完全滿足設計要求的尺寸、公差、外觀等要求），將製造、加工、組裝、檢測這個零組件的作業流程和方法標準化，是達到品質標準的不二法門。

標準化的推動並非只是寫一大堆ＳＯＰ掛在生產線上就可以了，它的成敗賴於從上到下對標準化的尊重，尤其是位居高位者。我曾經參觀豐田在日本生產Lexus汽車的組裝廠，當他們的品質總經理陪同我參觀安裝引擎的生產線時，恰好碰上亮紅燈停線，這位品質總經理毫不驚慌地站在我身邊。只見小組長跑過來，詢問工人怎麼回事，然後和員工一起處理異常，最後確認問題解決後便關掉紅燈，恢復流水線運行，然後轉身拿起電話，向上級報告處理經過，從頭到尾完全按照停線標準作業規範。

我身邊的品質總經理靜靜地看著，從頭到尾不出一聲，也不干預這位小組長的職權，只在小組長放下電話後才喚他過來，大致詢問一下事發經過。整個處理過程進行得平順自然，讓我十分驚訝，因為當時在美國的豐田廠還做不到這種程度。在那裡，每當停線發生，總會有一群人衝到現場協助排除故障，希望趕緊恢復生產，可是這種做法無形中破壞了標準流程，往往該負責處理問題的小組長反而閒置在旁邊。

組織能力

自古以來，不論政府或企業，不同的環境決定了不同的管理與組織體制。承平時代的環境適合論資排輩與穩定雇傭的體制，嚴酷競爭的環境下則需要唯才出頭、人力流動的體制。這裡強調的品質策略，不是組織的體制設計，而是它在不同的競爭環境下如何有效地發揮解決問題的能力。

這個組織能力以我的經驗判斷，與個人學歷或聰明程度並無太大關係。因為如果把聰明但不懂得合作的人放在一塊，他們的聰明可能會互相抵消；相反的，就算是不怎麼聰明的一群人，但是如果他們能團結一致，其效果便會十分驚人。我們看看螞蟻和蜜蜂就很清楚了。

二○○七年七月份的《國家地理雜誌》有一篇文章〈群體的智慧〉，內容講述一群英國的動物行為科學家花了十二年研究螞蟻和蜜蜂。原本他們是想要瞭解螞蟻和蜜蜂的聰明才智，後來發現螞蟻並不精明，精明的是蟻群。

個別的螞蟻只是一隻小笨瓜，然而一旦形成群體，卻能對環境做出迅捷有效的反應，他們靠的就是所謂「群體智慧」，也稱為組織能力。

群體智慧的道理是簡單的動物遵循簡單的規則，每個個體根據局部資訊來行事。蟻群的成功關鍵在於沒有誰是老大──既沒有螞蟻將軍，也沒有螞蟻經理；蟻后只負責產卵，不擔任領導角色。一個蟻群通常可以多達五十萬隻，牠們能夠成功地自我運作，譬如避險、覓食、修繕蟻窩、搬家等等，基本上靠的是這些「小笨瓜」之間數不清的互動。每一隻螞蟻都依照簡單的法則行事，譬如覓食蟻出任務前，一定要和數隻回來的巡邏蟻碰一下觸角，交換情報後才會出外覓食。如果碰觸的巡邏螞蟻數量不夠，覓食蟻會選擇多等一會兒再出去，因為可能外面沒有食物或不安全。這個規則很像流水線上品質管控的停線指標（Tip Level），即不良品數量在一定時間內超過規定數量，就得停線不准繼續生產，否則風險太高。

根據這群科學家的觀察，蜜蜂的群體智慧和螞蟻在許多方面類似，除了他們不用觸角溝通，而是擺動身體跳舞（這舞裡面肯定包含了一些密碼）。更有趣的是，科學家發現蜜蜂的集體決策也同樣不是依賴某一個領袖，而是廣納不同選項，鼓勵各種想法自由競爭，並用一種有效的機制縮小選擇範圍。實驗發現螞蟻和蜜蜂似乎都能「數數」，因為很多決定都和數目有關。這種決策方式其實和人類的某些開會模式很像，如果主席能鼓勵不同意見、博采眾議，最後進行不記名投票，通常都能獲得很好的結果，而一般人也都願意接受這樣的做法。

這種「群體智慧」也被美國軍方用實驗證明的確有效。二○○四年，他們設計了類似螞蟻、蜜蜂的機器人群體，每個機器人有不同的專職功能，譬如運送東西、爬牆、越過障礙、觀看四周然後將資訊傳給其他機器人等等。結果證實這群機器人透過各種資訊交換，確實能完成許多單一機器人所不能完成的任務。

這些「群體智慧」的研究成果披露之後，被許多企業加以利用，譬如美國德州一家氣／液體公司和西南航空公司，都開發出利用螞蟻、蜜蜂群體智慧的軟體，成功地使用在選擇最佳配送路線或飛機起降、停靠的時效上。甚至谷歌（Google）的搜尋引擎也運用網路的群體智慧，來決定某一個網站的重要程度。

群體智慧在處理品質危機時非常有效，因為當品質問題發生時，通常牽連到不同的職能、部門、供應商等等，因此從確定影響範圍、圍堵止血、找原因、想對策、驗證和導入改進方法，情況往往十分複雜棘手，絕非任何一個人能處理的。但是如果能將相關部門、人員集合起來，運用群體智慧，問題解決的速度和效率就會好得多。

但是要想成功的發揮群體智慧有個極重要的條件，就是每個人要像螞蟻、蜜蜂一樣，都以負責任的態度行動才行。如果每個人都在模仿他人，或是等著別人來告訴自己怎麼做，這樣的群體發揮不了什麼智慧。我召集過無數次的危機小組處理重大品質問題，老實說，雖然我們個人遠比螞蟻或蜜蜂來得聰明，但是論群體智慧的展現，我們人類還差得很遠。

＊ ＊ ＊

根據本章開頭對策略下的定義，品質的策略就是消滅不良品，那麼直接路線就是去處理這些不良品，而間接路線則是預防不良品產生（內建品質），或在野火燎原之前就把那些星星之火撲滅（早發現、早解決）。因此，我提的品質策略應該也屬於間接路線。至於作為基石的標準化和組織能力，算是兩大主要策略的促使策略（Enabling Strategy）。

最後我總結品質及其策略涵蓋的一些基本觀念：

1. 品質最終是由客戶判定的

2. 只要是被我的工作影響到的，就是我的客戶

3. 最簡單的品質定義，就是永遠不要造成客戶的不方便

4. 品質越好，成本越低

5. 企業沒有品質就沒有成長

6. 真正的品質是通過自我內建達成的

7. 品質的基本理念是上游管控，早發現、早解決

8. 持續改善品質永遠沒有終點

四項典型品質策略

品質策略各家說法不同，因為使用的性質、環境不同。這裡還是以製造業為例子，提出四項典型策略：內建品質（Built-in Quality），早發現早解決，標準化和組織能力。這四項各有各的功能和重要性，我們可以用下頁圖四的簡單房屋結構來表示，因為房子對大多數人來說太重要了。

房子的屋頂象徵著品質策略的最終目的：達到客戶全方位滿意。全方位指的是從客戶的售前諮詢開始，經過銷售中的購買流程、使用體驗，一直到售後維修服務，其間對產品與服務的滿意都是品質策略要涵蓋的。

支撐屋頂的兩支柱子──內建品質和早發現早...

推薦序　品質就是企業的格局

溫元慶／富士康集團供應鏈資深副總經理

富士康集團是從製造代工起家，從一九七四年開始創業，到今天跨足電腦、通訊、消費性電子等３Ｃ產品，以及汽車零組件、通路、雲運算服務及新能源、新材料開發應用的研發製造。一路走來，不論面對任何困難與挑戰，唯一堅持、不放棄的，對外是客戶滿意，對內就是品質，因為我們認為把品質做好，客戶會願意用兩倍的價格來買我們的產品，而且還很高興。

品質是富士康業務核心的核心。過去我們靠這個打下了堅實的基礎，如今擁有了一百三十萬的員工及頂尖的客戶群，成為全球最大的電子產業科技製造服務商。未來無論我們往什麼方向邁進，追求高品質都將緊密地伴隨我們一起。

品質核心競爭力來自我們多年來建立的一套全方位品質管理體系，也是富士康的四大管理系統（工管、品管、生管、經管）之一。品質紮根是個基本功，也是個咬緊牙關的水磨工夫，不是隨便說說，三、五年就可以看見成效的。除了管理體系外，還要有品質文化。不過我們的品質管理至今仍然著重於產品、技術、流程上，還沒有深入到我們的思想裡面。它如果不鑽到我們每一個人的骨子裡，是無法形成文化的，所以我們下一步就是要加強品質文化的建設。本書《品質致勝》正好是著眼於品質文化、意識的闡述，對當今企業發展，在時間上可謂是非常及時。

鮑益新博士曾在富士康集團工作近五年，期間擔任手機事業群的首席品質長（CQO）及副總經理。他出身汽車行業，在美國福特汽車和北美豐田都做過品質管理的工作。今天，我非常高興看到鮑博士將他十幾年來的品質管理經驗和理念整理成冊。在本書中，鮑博士以說故事的方式闡述他對品質的觀念和思維，令人讀起來不但不枯燥無味，且相當有趣味性。他透過這些故事總結出的一些經驗教訓不但切中時弊，而且深具啟發性。本書除了是一本啟迪品質觀念、意識之作，同時也具備操作的實用性，也為那些實際從事品質工作的人提供了很好的學習教材。

富士康集團董事長郭台銘曾經說過，臺灣有棵著名的 阿里山神木，它能成其大，在四千年前的種子掉到土裡時就決定了，主要是因為它長在空曠的地方，能耐得住風寒和寂寞。神木之所以變成神木，在那時候就決定了。所以「格局」是一開始你心裡怎麼想。而品質就是企業的「格局」，能不能做出高品質的產品，就看企業領導有沒有這個格局，耐不耐得住風寒和寂寞。這本書在此時此刻出版，是有著重要意義的。

推薦序　品質就是企業的格局

溫元慶／富士康集團供應鏈資深副總經理

富士康集團是從製造代工起家，從一九七四年開始創業，到今天跨足電腦、通訊、消費性電子等３Ｃ產品，以及汽車零組件、通路、雲運算服務及新能源、新材料開發應用的研發製造。一路走來，不論面對任何困難與挑戰，唯一堅持、不放棄的，對外是客戶滿意，對內就是品質，因為我們認為把品質做好，客戶會願意用兩倍的價格來買我們的產品，而且還很高興。

品質是富士康業務核心的核心。過去我們靠這個打下了堅實的基礎，如今擁有了一百三十萬的員工及頂尖的客戶群，成為全球...

第一章 理解品質
品質不等於客戶滿意
品質意識的重要性
什麼是品質管理
品質管理的最高境界

第二章 品質管制的工匠精神
什麼是工匠精神
對兵馬俑的反思

第三章 制定品質策略
什麼是策略
客戶滿意度量測
四項典型品質策略
設計品質月活動
制定品質KPI

第四章 品質管控的基本手法和關鍵
檢核表（Checklist）
目視管控（Visual Control）
現地現物（Go and See）
推移圖（Trend Chart）
柏拉圖（Pareto Chart）
五個為什麼（5 Whys）
PDCA循環

第五章 解決問題的思維
從提問開始
豐田八大步驟
第一次就把事情做對
溝通、溝通、再溝通
確認、確認、再確認

第六章 重大品質事故處理
危機處理的關鍵
重大品質事故種類
成立危機處理小組
做好危機復盤

第七章 品質人才的培育
品質人才的必要特質
培養人才從慎選開始
個人的覺悟和修煉

第八章 品質管理者的領導力
人比什麼都重要
品質管理者容易得罪人
什麼是好主管
運用整體思維
勤思好學，適才適所
勇於認錯，勇敢無畏
將問題簡單化
耐得住寂寞

第一章 理解品質
品質不等於客戶滿意
品質意識的重要性
什麼是品質管理
品質管理的最高境界

第二章 品質管制的工匠精神
什麼是工匠精神
對兵馬俑的反思

第三章 制定品質策略
什麼是策略
客戶滿意度量測
四項典型品質策略
設計品質月活動
制定品質KPI

第四章 品質管控的基本手法和關鍵
檢核表（Checklist）
目視管控（Visual Control）
現地現物（Go and See）
推移圖（Trend Chart）
柏拉圖（Pareto Chart）
五個為什麼（5 Whys）
PDCA循環

第五章 解決問題的思維
從提問開始
豐田八大步驟
第一次就把事...