創客創業導師程天縱的專業力

市面上很多大老闆自傳、創業記等等書籍，甚少有高管跳出來寫書、寫高管記，除了 【外商CEO內傷的每一天】作者: 黃麗燕（瑪格麗特），這是我閱讀的第二本高管奮鬥記，內容不會只有豐功偉業滿滿吹噓，也有人生低垂姿態。
對於企業的策略、目標、計畫，程老解釋的很清楚，解答了我長久以來的疑問，這本是我目前閱讀程天縱系列書籍中最喜歡的一本，我是從圖書館借到，打算購買一本保存。

過去買書的習慣，都是先去逛書局，找到自己喜歡的主題、內容，合適的排版方式及字體大小再下手買書，但是入手這本書的過程卻是大大地不同。 前一陣子在網路上看到這位作者 - 程天縱在創投業的原則及行事風格，深深地被感動，決定購買他的新作 – “程天縱的專業力”來學習這位作者的專業知識及為人處事態度。 本書分為”個人工作的專業力” 及 “經營管理的專業力” 兩大部分；在”個人工作的專業力”部分，作者以他的職涯經驗來陳述職場新鮮人及中、低階管理人員如何培養自己的專業力。作者在成為高階管理人之前，多是負責業務單位，因此在個人工作的專業力的培養上，多以業務工作為例，深入淺出的介紹如何為公司爭取訂單，進而培養自己的專業力，而這培養出來的專業力正是千里馬吸引伯樂的特點。 在介紹”三種類型的員工” 章節中，作者提及員工可分為”製造型”、”行銷型”及”研發創新型”；傑出的員工須同時具備這三種本質 及特性。  簡而言之，傑出的員工不會坐著等任務指派，他除了在期限內完成指派任務外，更能發掘工作流程中的不合理或可改善之處；然後再針對這不合理或可改善的癥結提出自己的看法及作法，進而採取行動改善流程，協助組織單位及公司。
在” 經營管理的專業力”的部分更是精彩，作者曾任惠普、德州儀器、鴻海與富智康等跨國企業高階主管，他以他的職場經驗及高階主管歷練詳盡的陳述如何規劃與制定公司策略，如何清楚地定義企業使命，以及企業使命如何與時並進。 在”企業使命”章節裡，作者提及德州儀器1996 年上任的執行長Thomas J. Engibous 聘請外部顧問公司對德州儀器過去十年 (1986 – 1995) 的表現做一次財務健檢。 當時財務健檢使用的指標中包含了一個罕見的的財務指標 – “市值營收比” (market cap to revenue ratio)，也就是以當年底的股價算出當年度整個公司的市值，再除以當年的全年營收，來得到一個百分比。  在那十年內，德州儀器的市值營收比一直維持在 七十 % 左右，換句話說，當德州儀器增加一美元的營收時，投資者認為只值七毛錢。 這是個很新鮮而且很具意義的例子，當經營者在制定公司策略或衝刺業績時，應該定期用這指標來檢視公司策略的方向及經營目標。 當然公司股價會隨大環境而波動，但是可以觀察這指標的長期趨勢，適時審視經營布局策略，必要時重新聚焦。 對企業而言，選擇甚麼不做往往比選擇要做甚麼來得困難，但懂得選擇甚麼不做往往比懂得選擇甚麼要做來得重要。
全書並無艱澀文字或教課書般的條文內容，反之，此書淺顯易讀，但對高階主管啟發甚大。 高階主管不應只是競競業業地試圖將工作塞滿自己的每一分鐘每一秒，而是偶而在周末停下腳步，好好的思考部門的、公司的策略，如何讓組織更有效率，更有競爭力，進而帶領整著公司穩健地朝正確的方向邁進。
作者在2012年自富智康退休後就投入創客運動，至今輔導過超過500個新創團隊。 這種分享奉獻的精神是令人感佩的。 期待自己有朝一日也可以貢獻所學，對年輕一代有所啟發，為這個社會帶來些許的正面影響。

過去買書的習慣，都是先去逛書局，找到自己喜歡的主題、內容，合適的排版方式及字體大小再下手買書，但是入手這本書的過程卻是大大地不同。 前一陣子在網路上看到這位作者 - 程天縱在創投業的原則及行事風格，深深地被感動，決定購買他的新作 – “程天縱的專業力”來學習這位作者的專業知識及為人處事態度。 本書分為”個人工作的專業力” 及 “經營管理的專業力” 兩大部分；在”個人工作的專業力”部分，作者以他的職涯經驗來陳述職場新鮮人及中、低階管理人員如何培養自己的專業力。作者在成為高階管理人之前，多是負責業務單位，因此在個人工作的專業力的培養上，多以業務工作為例，深入淺出的介紹如何為公司爭取訂單，進而培養自己的專業力，而這培養出來的專業力正是千里馬吸引伯樂的特點。 在介紹”三種類型的員工” 章節中，作者提及員工可分為”製造型”、”行銷型”及”研發創新型”；傑出的員工須同時具備這三種本質 及特性。  簡而言之，傑出的員工不會坐著等任務指派，他除了在期限內完成指派任務外，更能發掘工作流程中的不合理或可改善之處；然後再針對這不合理或可改善的癥結提出自己的看法及作法，進而採取行動改善流程，協助組織單位及公司。
在” 經營管理的專業力”的部分更是精彩，作者曾任惠普、德州儀器、鴻海與富智康等跨國企業高階主管，他以他的職場經驗及高階主管歷練詳盡的陳述如何規劃與制定公司策略，如何清楚地定義企業使命，以及企業使命如何與時並進。 在”企業使命”章節裡，作者提及德州儀器1996 年上任的執行長Thomas J. Engibous 聘請外部顧問公司對德州儀器過去十年 (1986 – 1995) 的表現做一次財務健檢。 當時財務健檢使用的指標中包含了一個罕見的的財務指標 – “市值營收比” (market cap to revenue ratio)，也就是以當年底的股價算出當年度整個公司的市值，再除以當年的全年營收，來得到一個百分比。  在那十年內，德州儀器的市值營收比一直維持在 七十 % 左右，換句話說，當德州儀器增加一美元的營收時，投資者認為只值七毛錢。 這是個很新鮮而且很具意義的例子，當經營者在制定公司策略或衝刺業績時，應該定期用這指標來檢視公司策略的方向及經營目標。 當然公司股價會隨大環境而波動，但是可以觀察這指標的長期趨勢，適時審視經營布局策略，必要時重新聚焦。 對企業而言，選擇甚麼不做往往比選擇要做甚麼來得困難，但懂得選擇甚麼不做往往比懂得選擇甚麼要做來得重要。
全書並無艱澀文字或教課書般的條文內容，反之，此書淺顯易讀，但對高階主管啟發甚大。 高階主管不應只是競競業業地試圖將工作塞滿自己的每一分鐘每一秒，而是偶而在周末停下腳步，好好的思考部門的、公司的策略，如何讓組織更有效率，更有競爭力，進而帶領整著公司穩健地朝正確的方向邁進。
作者在2012年自富智康退休後就投入創客運動，至今輔導過超過500個新創團隊。 這種分享奉獻的精神是令人感佩的。 期待自己有朝一日也可以貢獻所學，對年輕一代有所啟發，為這個社會帶來些許的正面影響。