OODA：面對突發狀況40秒迅速做出決策

第一章

處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力



OODA循環能讓下列這些

「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨

●以因應環境變化、創新為首要課題的組織

適用「觀察：Observe」

・總是在模仿其他公司或因循前例。

・公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊，但內部組織和營運依然故我，很

難做出新挑戰。

・雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化，但不知如何是好。

●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織

適用「了解：Orient」

・計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。

・組織成員彼此看風向揣測上意。

・公司裡充斥著坐等指示的員工

●無法做決策的組織

適用「決定：Decide」

・在資訊蒐集或分析上耗費大把時間

・未充分比較、分析替代方案，就無法做決策。

●缺乏實務概念的組織

適用「行動：Act」

・輕忽實地、實物驗證。

・經營團隊和第一線同仁在心理上有隔閡。

・業務部等與客戶直接接觸的部門，與研發部門、製造部門對立。

●消極地追究責任、推卸責任的組織

適用「檢討／推估：Loop」

・陷入消極思考。

・扣分式的人事考核文化已根深柢固。



案例 跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司

〈導入OODA循環前〉

以往，製造業R公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（R&D）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。可是曾幾何時，R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。

在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。原本部屬應該輔佐主管，但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。

R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。也因為這樣，R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估……。公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。

〈導入OODA循環後〉

導入OODA循環後，R公司決定要加強對外界動向的掌握——為察覺市場變化，傾聽顧客意見，R公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」，並導入一套機制，用來檢驗這些顧客需求。

所謂的「一號瓶客戶」，就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏，整個業界都會感冒。這裡用保齡球的一號瓶來做比喻，換句話說，打倒了這個瓶子，就會擊出全倒。

此外，R公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」（MI），在各地辦理市場調查，或透過客服中心匯集對顧客的洞察（insight）。R公司因而得以同時掌握技術面和顧客需求面的動向。

而最具指標意義的變化，就是經營團隊的座位。以往，經營團隊的主管都盤踞在董監事專用的樓層，因此容易接收到片面的偏頗資訊。於是R公司效法臉書執行長和紐約市長，請經營高層將座位移到一般員工辦公的樓層中央，讓他們能切身感受前線的動向。

後來，這些改革在公司裡紮了根，改變了整個企業組織的人員意識，R公司的業績也因此而大幅成長。



OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」

若要用一句話來概括「OODA循環」，應該這樣解釋：企業組織裡的每一位成員，都能當場、當下立即判斷行為是否與「夢想願景」直接相關，並採取適當的行動。

也就是說，企業組織裡的每一位成員，都各自懷抱著完整的世界觀，並在仔細審視對方的世界觀之後，以對方的心態為攻擊目標，做出決策，採取行動。

例如在軍事作戰當中，我軍要攻擊的對象，並不是敵國的軍隊，而是下令指揮調度這些軍隊的指揮官。我們作戰的目的，不是殲滅敵軍，而是要查清楚指揮官的世界觀，擊潰他的戰鬥意志（讓他停戰）。

而在商業世界裡，我們面對的對象是顧客（或是競爭同業、自家公司股東，或自己的主管等）。先確實掌握顧客的世界觀，再讓顧客感動，進而打動顧客的心，才是我們發動攻勢真正的目的。

把OODA循環的五個思考套用在企業的商業活動上來說明，就會呈現以下的狀態（圖1-1）。

觀察（細看、端詳、審視、診察）：Observe

所謂的「觀察」是指仔細審視，認清事物的本質，以蒐集做出判斷所需的資訊。

例如像是①掌握顧客需求，②掌握市場脈動，③發揮所有的感受力，透過實地、實物的觀察，找出市場潮流的變化，並檢驗自家公司的狀態，了解問題的所在。

具體而言，就是不忘重視網站、社群媒體、物聯網等資訊來源，運用資訊科技，隨時監控顧客表達的留言意見。

了解（明白、判斷、理解）：Orient

所謂的「了解」就是建構「世界觀」，並且持續更新。

用自己的「夢想願景」為基礎，在腦海中勾勒出「行動方針」，以便將實現夢想願景的方法——「策略」具體化。接著就要拋棄所有的刻板印象，進入一種「可依對方世界觀採取適當行動」的心理狀態。

懷抱自己的「世界觀」，就能更正確地掌握我們「觀察」到的世界究竟處於何種狀態，同時還能破解對方的世界觀。

決策（決定、追求極致）：Decide

一般所謂的「決策」，分為「直覺的決策」和「有邏輯的決策」這兩種。在OODA循環當中，崇尚以直覺來做決策。

直覺來自於每個人的世界觀。當我們對事物處於「沒有十足把握」的階段，換言之就是尚未達到「了解」的狀態時，我們要以自己的世界觀為基礎，擬訂假設，再加以驗證。接著在分析驗證結果之後，做出決策。

行動：Act

所謂的「行動」，指的就是執行，或是實際驗證假設。執行時不能畏懼失敗，還需要展現心無旁騖、貫徹到底的強大自制力和克己之心，當然也不能隨興之所至、無自覺地行動。

檢討／推估：Loop

所謂的「檢討」，是指在「行動」結束，或是在決定「不行動」之後，再次回頭檢視，重新檢討行動方針或策略（回饋），甚至在某些情況下，連「夢想願景」都可以重新檢討。我們將這樣的行動稱為「雙環學習」（double-loop learning）。運作這兩個循環，就能重新檢討易淪為既定成見的世界觀，必要時甚至還會檢討、變更前提條件（退回「觀察：Observe」程序）。

舉例來說，當某項行動得到意料之外的結果（失敗），就需要調整既往的世界觀（回饋），以適應當下的狀況。

此外，所謂的「推估」，是指從「觀察」進入「了解」，從「了解」進入「決策」，以及從「決策」進入「行動」過程中的前饋（feedforward），也就是針對「下一個階段會怎麼樣？」進行沙盤推演，懷抱著心像（mental imagery）進行意象訓練。

OODA循環裡的第二個O（「了解：Orient」）尤為重要，因此被稱為「大O」。

在OODA循環當中的「觀察：Observe」，是要先「了解：Orient」我們「對情況有多少認知」，再把世界觀套用上去，進而掌握狀況。要隨時正確地掌握個人或企業組織所處的狀況，才能妥善因應環境的變化。

實施這一套「觀察」手法的企業裡，最有名的是豐田（TOYOTA）集團。

豐田有一套「五次『為什麼』分析」。這是一種企業文化，建議員工要反覆詢問五次「為什麼」，以找出真正的問題所在，進而徹底地討論「問題的真正原因是什麼？」

豐田的全球願景是「為了眾人的笑容，超越世人的期待」、「引領未來的行動運輸社會」。他們看的不是自家公司，而是從「顧客需要什麼？」的觀點，觀察整個社會。

接著再透過「了解：Orient」，研判「行動成效可預測到什麼程度」。

人類即使看著相同的事物，觀察到的結果也會因人而異。這是由於每個人對內容的了解（世界觀）不同，所以對情況的詮釋也會隨之改變。當我們過度看重自己的想法，往往就會看不清整個世界，陷入常見的「看到影子就開槍」狀態。

在商業世界裡，如何讓自己的認知與顧客的需求達成一致，也就是「顧客本位」的想法，至關重要。本章開頭提到「【案例】跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司」，就是曾陷入「過度本位主義」的泥淖。R公司原本看重的，是那些在公司裡橫行跋扈的「部門主管」的想法，轉換為「顧客取向」之後，企業才得以改頭換面。

約翰・博伊德以「人類無法準確地看清這個不斷變化的現實世界」為前提，主張「但我們還是要盡可能排除認知偏誤，竭力掌握真實世界的樣貌」。

讀到這裡，或許有些讀者會覺得「好深奧」。不過，簡單來說，所謂的OODA循環，其實是一套大家都會在日常生活中使用的思考模式、方法。

我在圖1-1當中為各位說明過「觀察」、「了解」、「決策」、「行動」、「檢討／推估」（第五五頁）。而就人類大腦活動而言，我們用眼睛和後腦的視覺區來「觀察」，透過大腦皮質來「了解」，再以連結大腦皮質和腦幹的基底核（basal ganglia）來直覺地「決策」。至於「行動」的指令，則是透過腦幹傳遞到全身。

說穿了，OODA循環是從賭上性命的戰鬥中，發展出來的一套手法，因此它的基礎，建立在人類最本源的思維模式之上。



OODA循環的源流，來自《孫子兵法》和《五輪書》

在開發OODA循環之際，影響約翰・博伊德最深的，不是以克勞塞維茲為首的那些歐洲策略理論，而是孫武的《孫子兵法》和宮本武藏的《五輪書》，兩者都是東方的兵法。尤其在比對OODA循環和《孫子兵法》之後，不難發現兩者在組織策略理論上有許多共通點。

西方的策略理論，向來是以「用優勢武力壓制敵人」為中心思想；而《孫子兵法》則是先從叩問「殲滅敵人的意義」切入。後者將敵我雙方的心理狀態，也都納入了思索的對象範圍。

博伊德融合了這些東西方的策略理論，催生出「OODA循環」這個足以扭轉全球各國軍隊作戰策略的結果。

不過，博伊德留給我們這樣的一句忠告：「別當孫武或克勞塞維茲的門徒」。換句話說，博伊德這句話的用意，是想表達「孫武或克勞塞維茲的理論問世迄今，已經過了很長的時間，世界情勢已大不相同，我們要懂得隨時重新檢討、評估，不應盲目地接受這些理論。」

要依世界局勢調整自己的認知――這樣的說法其實並非博伊德首創。比方說，宮本武藏在《五輪書》的〈火之卷〉當中，就曾提出過以下這樣的說詞：

「事物之景氣，倘吾智力卓越，必可見也」

（只要我的智力夠卓越，必能看見事物的動向）

「夫敵者，應以吾身料敵之所思也」

（面對所謂的敵人，應該要讓自己站在敵人的立場來思考）

（白話版為鐮田茂雄譯，講談社學術文庫，一九八六年）

換句話說，宮本武藏也主張「要理解自己和對方的客觀定位」。

其實OODA循環的原點，就來自於宮本武藏的《五輪書》。博伊德本人積極研讀《五輪書》，也因為這樣，OODA循環仿照《五輪書》，由五個項目所組成。

日本自鐮倉時代[ 西元一一八五到一三三三年。鐮倉幕府時期曾與中國的宋、元朝有過貿易往來。]起，就是個武士之國。武士道崇尚品格，「懂得在現實中看清本質，進而採取有效行動」的精神，一路傳承至今。而博伊德正是日本兵法和武士道的重度愛好者。

可是，日本人在組織運作上，逐漸流於過度重視忠誠。尤其在昭和[ 西元一九二六到一九八九年，裕仁天皇在位期間的年號。]初年以後，這種傾向更是顯著。因此，日本的組織體制日漸弱化，舊日軍就是一個最具代表性的例子――組織裡的成員被要求隨時察顏觀色看風向，所有行動都是在偏離現實、過於樂觀的情勢判斷下做出決策，結果導致日本以極為悲壯慘烈的方式，在二戰中苦吞敗仗。

戰後，這種過於樂觀的情勢判斷、精神論與不合理的忠誠，並未受到檢討，迄今仍留存在日本的組織裡（這件事我想各位讀者應該都很能感同身受）。而最適合這種日本型組織意識的管理手法，就是PDCA。



發明PDCA的，其實是日本人？

事實上，PDCA這個詞彙，就是日本人發明的。

在二戰過後來到日本的統計學家戴明（William Edwards Deming），於一九五〇年時曾以「統計品質管制」（Statistical Quality Control，簡稱SQC）為題進行演講，日後成為PDCA的嚆矢。戴明在演講當中，闡述了一個「設計（design）→生產（production）→銷售（sell）→再設計（redesign）」的循環，而它其實是承襲自戴明的老師——蕭華特（Walter Shewhart）所提出的一套「蕭華特循環」（Shewhart Cycle），由規格（Specification）→生產（Production）→檢查（Inspection）所組成。

這裡我想提醒各位留意的是：戴明這個循環當中的每一個階段，都橫跨了好幾個不同的部門或職務類型。戴明特別強調，這個循環的重點，在於持續運作。

演講結束之後，演講主辦單位――日本科學技術聯盟（簡稱「日科技聯」）的幹部，就開始提倡PDCA（品質管制循環）。這個舉動其實還受到一個背景因素的影響，那就是日科技聯過去所推行的管理手法，源自於泰勒(Frederick Winslow Taylor) 的科學管理。

其實在這場演講當中，戴明完全沒提到PDCA，甚至在一九八〇年由美國聯邦審計總署（General Accounting Office，簡稱GAO）所召開的一場公聽會上，戴明還曾明確表示「戴明循環和PDCA循環（品質管制循環）沒有關係」，並提醒大眾注意「PDCA並不正確」。

PDCA是透過「檢核」（check）與「行動」（action），來檢查計劃執行後的成果，並再次行動，持續修正。

這裡所謂的檢核，帶有「阻止」（hold back）的意涵。換言之，就是要透過檢查、確認，阻止錯誤發生。此外，「檢核」一詞還包括了「治理」之意，也就是凡事都必須根據計劃，並服從計劃。而所謂的「行動」，其實就是「改善」。因為在PDCA當中有這種「檢核後停止」的循環，所以行動會被喊停、打斷。

還有，戴明在他過世的那一年，也就是一九九三年，提出了「追求學習與改善的PDSA循環」（計劃〈plan〉→執行〈do〉→調查〈study〉→改善〈action〉）。

還有一個管理學上的循環，也影響了PDCA的問世——那就是阿爾文・布朗（Alvin Brown）在一九四七年出版的著作《經營組織》當中，所提出的「PDS循環」。這個循環，是由「計劃」（plan）、「執行」（do）和「檢視」（see）這三個元素所構成。布朗發表這一套管理循環之後，隨即在全球風行，日本各界也紛紛引進使用。

日科技聯就是根據戴明的統計品質管制，以及布朗這一套PDS循環的概念，打造出了PDCA。或許是因為日科技聯這些人的腦中，還保有第二次世界大戰期間那種重視形式的思維，因此PDCA這一套手法，就成了「擬訂計劃，檢核執行成效，暫時停止行動，進行改善」的循環，日後還在品質管制、管理的世界裡被奉為圭臬，時間長達六十年之久。

在追求產品品質提升的統計品質管制當中，「如何消除落差」的確非常重要，那是一個與人為因素無關的技術領域。此外，PDCA很適合科學驗證的思維，因此在某些性質的業務上，PDCA的確是個有效的管理手法。

不過，在大企業的生產線上，品管人員用的卻不是「PDCA」這個字眼，而是「統計品質管制」（SQC）。戴明的正宗概念，在這裡落實地傳承至今。



OODA循環和PDCA循環併用，企業「如虎添翼」

當年戴明來到日本時，日本產品的品質粗製濫造，所以日本人才會想引進一些美國的品質管理手法，以提升國貨品質。PDCA就是在這樣的念頭之下，應運而生。實際上PDCA的確做出了成效，也因為它的加持，日本的商業版圖，才開始擴及全球市場。

可是，如今時代不同了。舉例來說，放眼現今的汽車業界，我們看到的是「連網汽車」問世，各家廠商紛紛把事業主軸，轉移到「行動運輸該怎麼做？」「汽車耗能該怎麼辦？」等主題上。

現代社會裡的前提條件瞬息萬變。想適應這樣的時代，在人們以往想像不到的世界中克敵致勝，那麼在擬訂計劃之前，需要有一些策略。

在此，我想為各位介紹幾個實際應用OODA循環和PDCA循環的案例。

在生產線上的品管計劃，和品管的持續改善活動方面，PDCA循環確實有效。它可讓人在不受環境影響的情況下，擬訂出執行計劃，並落實執行。而這樣的PDCA，主要的著眼點是「治理」。

換句話說，那些要求員工「落實PDCA運作」的經營者或主管，內心真正的想法其實是「聽我的命令，乖乖服從，別想東想西，不達目的絕不罷休」。而聽令推動PDCA運作的那些部下，在高度經濟成長期間備受肯定，公司認為他們是傑出的上班族，個個都得以升官發財、出人頭地。然而，這裡其實隱藏著PDCA的缺陷――員工對於因應環境變化的措施，或意外狀況的處理，都設法能拖就拖。

要彌補PDCA的這個缺陷，最理想的方法就是導入OODA循環。透過OODA循環和PDCA循環的串聯，可讓企業及員工懂得採取最適合當前環境的行動，也能處理意料之外的突發狀況，甚至還能學會避免失敗（圖1-2）。



為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」？

讓我們從「策略」這個關鍵字，來看看PDCA循環和OODA循環的差異。

所謂的策略，就是實現「夢想願景」的方法，要考量企業、組織整體的活動，等於是「挑選該走哪一條路線」。至於從已選定的策略（路線）當中，決定該如何執行的內容，就是「計劃」。

而用來管理這個計劃的，就是PDCA。若只在預期範圍內運作PDCA，完全不會有問題。然而，現實世界隨時都在變。因此，計劃的執行，必須衡量社會脈動，同時還要毫不設限地取捨各項策略。

就算是已經定案的策略，萬一現況和預期有落差，還是要當機立斷地更動。甚至在非不得已時，不僅是策略，連「夢想願景」都要重新評估——這是OODA循環的基本概念。

我們公司在為各類企業客戶進行OODA循環的諮詢時，不時會向客戶提出這樣的方案：「先前策略雖然已經拍板定案，不過現在情況有變，建議還是更動策略。」也就是主動建議客戶重新「檢討」策略。

麥可・波特（Michael E. Porter）等國際級的管理學大師常說「日本企業沒有策略」。那是因為幾乎所有日本企業都只準備一套策略，就在這一套策略的框架當中變換計劃而已。絕大部分的日本企業都只有「提供高品質的產品、服務」這一個願景和一套策略。萬一發生意料之外的情況，就只打算以改變計劃來因應。

事實上，真正會影響公司存亡的，不是計劃，而是公司的「夢想願景」，和實現夢想願景所需的「策略」。



「精實創業」和「設計思考」，都是從OODA循環衍生而來

在對策略和計劃都還沒有十足把握的階段，我們要擬定假設並加以驗證，也就是啟動「OOHT」循環。OOHT的運作流程，是先透過「觀察（細看、端詳）：Observe」、「了解（明白、判斷、理解）：Orient」，來「依顧客或世界調整自己的認知，認識自己的世界觀」，接著再進行「設想（Hypothesize），並提出假設」，以及「測試、驗證：Test」。

換句話說，啟動OOHT循環，就是要先確實地認識我們自己的世界觀、產品觀，再擬訂假設，予以驗證，並且不斷地重覆操作這個循環。所以，總之就是要先「試試看」。不過，經常有人誤解「試試看」的涵義。這裡所謂的「試試看」，意思當然不是在腦袋空空的狀態下貿然地「試試看」，而是要進行「假設和驗證」。前後兩者的層次截然不同。

在日本的企業現場當中，常會以「工作內容完美無瑕」為優先考量，把時間放在其次。我希望各位在這樣的觀念裡加入一些「彈性」，學會隨機應變地做出適當的因應。

如今，許多業界的公司行號，都已將OODA循環的精華奧義融入自己的商業活動，並展現出成效。

舉例來說，製作出最簡易的產品、服務樣品，以了解顧客反應的創業流程「精實創業」，或是從顧客的世界觀出發，來企劃商品、研發產品的「設計思考」等，它們的根源裡其實都有著OODA循環的概念。

所謂的精實創業，是一套提升創業成功率的方法，源自於催生出無數科技新創公司的矽谷。初期先用短時間、低成本打造樣品，再拿這些樣品來觀察一定數量的顧客反應，接著不斷地調整樣品，直到顧客能接受為止，從中研判市場是否能接受這項產品或服務。等有把握成功時，再正式投入研發。反之，如果沒有把握讓產品或服務在推出後成功大賣，就放棄它的商品化，重新思考其他想法或方法。這個研發方法，和既往那種要先擬訂完整計劃，投入大量時間研發的模式截然不同，很有效率。

另外，現在很多商業活動都融入了設計思考。它是站在顧客的觀點，找出隱而未顯的需求（洞察），再針對商品、服務進行打樣、驗證的一種研發型態。設計思考不僅可用於產品設計，還可應用在服務設計，現在甚至還有人用它來解決社會問題。

在各位認識兩個「O」的意涵之後，接下來在第二章當中，我將透過含「夢想願景」在內的「世界觀：VSA」，和各位一起探討OODA循環的第三個程序――「決策（決定、追求極致）：Decide」。

第一章

處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力



OODA循環能讓下列這些

「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨

●以因應環境變化、創新為首要課題的組織

適用「觀察：Observe」

・總是在模仿其他公司或因循前例。

・公司裡雖已有籌劃新事業的內部創業團隊，但內部組織和營運依然故我，很

難做出新挑戰。

・雖已感受到新業態加入戰局帶給市場的變化，但不知如何是好。

●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織

適用「了解：Orient」

・計劃擬訂、文件製作、簽呈核報、核決等作業都很花時間。

・組織成員彼...

前言　用OODA循環安渡充滿「意料之外」的世界！

OODA循環著點的標的，是對方的「世界觀」

對「夢想願景」有共識，讓企業組織脫胎換骨

發展分散式自治組織，大幅提高生產力

置身前景不明的世界，就用「VUCA」架構來「視覺化」

OODA循環在實務上該如何運用？


第一章　處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力

案例跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司

OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」

OODA循環的源流，來自《孫子兵法》和《五輪書》

發明PDCA的，其實是日本人？

OODA循環和PDCA循環併用，企業「如虎添翼」

為什麼會有人說「日本企業根本沒有策略」？

「精實創業」和「設計思考」，都是從OODA循環衍生而來

第二章　和全體成員就「世界觀：VSA」達成共識，讓企業組織大躍進！

案例由對VSA有共識的員工主導改革，原本居高不下的離職率，竟降至趨近於零！

妥善運用直覺力，瞬間做出決定！

只要肯鍛鍊，人人都能培養出直覺力

「世界觀：VSA」是人類所有思考和行動的基礎

V（夢想願景：Vision）～個人或企業組織想成就什麼夢想？

和「夢想願景」無關的工作，做再多也是枉然

S（策略：Strategy）～用「夢想願景」反向推算，決定策略再執行

A（行動方針：Activities Directions）～預做準備，以便隨時都能瞬間反應

M（心智模型與情緒感受：mental model）～隨時檢討自己的既定成見，更新自己的大腦

「夢想願景」（V）是OODA循環的大前提

從大型消費品製造商C公司的案例，看「VSA＋M」的建構方法

矽谷的新創企業用「夢想願景」募集資金

只要懷抱「夢想願景」，連「計劃」都不需要？

「世界觀：VSA」和弓道的「正射必中」不謀而合

只用數值目標管理，會傷害企業組織～KPI、平衡計分卡的弊病

在意料之外的「VUCA」世界裡，以重新檢討VSA來因應

案例汽車製造商發生的品質異常，和以OODA循環為基礎的因應

VUCA當中的四個「意料之外」等級，以及每個等級的因應之道

OODA循環在以「世界觀：VSA」為判斷基準時的使用方法


第三章　用「人事制度：GPDR」打造「自主思考」、工作動機高昂的企業組織

 

【危險！】「組織殺手」就是這種人？

CIA用來瓦解企業組織的間諜指南

落實執行OODA循環與VSA的「自主思考的組織」

設定目標，並就VSA與整個企業組織達成共識，以推動「授權」

運用「行動方針」和KPI，讓員工自主設定目標，促進員工團結一心

保證有效的「一對一面談」該如何推動

與其肯定「能力或技術」，不如考核員工對「夢想願景」的貢獻度

用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核

透過合適的人才培育課程，為接班人培養直覺力

關鍵在於企業要拿出「GPDR會一直執行下去」的態度

從目標設定到表揚、晉升，GPDR的運用一路無縫接軌

「自主思考」讓企業組織整體的工作動機向上提升

第四章　企業組織的生產力激增

附加價值標竿管理「PMQIR」

案例導入PMQIR，生產力激增的大型機械製造商

導入PMQIR，三個月就讓生產力提高逾二〇％

「漏斗管理」和「時間分配」讓待辦業務「視覺化」

光是廢除無效業務，附加價值比例就激增十二個百分點

只要導入PMQIR，「無效業務」一目瞭然

要推動「勞動方式改革」，就該導入PMQIR和GPDR

第五章　企業組織的十二大症狀，與企業組織運用

OODA循環的成功原則

企業組織的問題，都能用OODA循環來解決！

企業組織症狀一

是否滿腦子只想著如何模仿其他公司或因循前例？

成功原則 一／「觀察：認知原則」

企業組織症狀二

是否只對內設定績效指標（KPI），實施PDCA，就想看到成效？是否已做了足以打動顧客的工作？

成功原則 二／「了解：世界觀原則」

企業組織症狀三

是否以工作內容完美無瑕為優先考量，把時間放在其次？

成功原則 三／「敏捷：不完美原則」

企業組織症狀四

企業或個人想成就什麼樣的世界？這個目的是否渾沌不明？全體員工是否已對「夢想願景」達成共識、感同身受，並產生共鳴？

成功原則 四／「夢想願景：效能作戰原則」

企業組織症狀五

公司是否要求您不論在任何情況下，都必須依標準作業流程行動？您是否受制於花很多時間擬訂的計劃，或受高層主導編訂的行動指南、程序或計劃束縛，而忽略了行動原本的目的？

成功原則 五／「策略：跳脫形式、跳脫有名無實原則」

企業組織症狀六

員工是否為了對內工作忙得焦頭爛額，忽略了附加價值的提升？

成功原則 六／「行動方針：提升價值，排除浪費原則」

企業組織症狀七

員工是否必須時時看風向揣測上意，忽略了「讓顧客感動」這個目標？

成功原則 七／「心態、情緒感受：跳脫既定成見原則」

企業組織症狀八

公司裡是否充斥著坐等指示的員工？考核制度是否讓員工只求自己能拿到好考績，助長自私自利的風潮興起？

成功原則 八／「主體性：分散自治原則」

企業組織症狀九

員工之間是否興起一股「只要我考績拿高分就好」的自私風氣？

成功原則 九／「團隊：人我不分離原則」

企業組織症狀十

公司是否在資訊蒐集或分析上耗費大把時間，遲遲無法做出決策，或錯失良機？

成功原則 十／「決策：直覺原則」

企業組織症狀十一

公司裡是否充斥著紙上談兵或內部會議，經營團隊和第一線同仁各懷鬼胎？業務部等直接接觸客戶的部門，是否與研發部門對立？是否只要一發生標準作業流程上沒規範的事，就令人躊躇猶豫，不敢行動？

成功原則 十一／「行動：驗證、鍛鍊原則」

企業組織症狀十二

公司是否只要一回顧過往，就老是要反省那些沒做好的事，陷入負面思考？是否一直執著於計劃？是否總是消極地追究責任？

成功原則 十二／「檢討：雙環學習原則」

結語

前言　用OODA循環安渡充滿「意料之外」的世界！

OODA循環著點的標的，是對方的「世界觀」

對「夢想願景」有共識，讓企業組織脫胎換骨

發展分散式自治組織，大幅提高生產力

置身前景不明的世界，就用「VUCA」架構來「視覺化」

OODA循環在實務上該如何運用？


第一章　處理意料之外的情勢，最能發揮OODA循環的威力

案例跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司

OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」

OODA循環的源流，來自《孫子兵法》和《五輪書》

發明PDCA的，其實是日本人？

OODA循...