TAAZE 讀冊生活
蝦皮商城
博客來
樂天書城
誠品網路書店
五南文化廣場網路書店
iRead灰熊愛讀書
三民網路書店
1996年，《金融時報》首度編纂公開全球500大上市公司，
美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名
2016年，中國企業有37家上榜，數目比法、德、日、英還多，
這37家企業的總市值等於全球第7大國的經濟規模
《財星》全球500大企業排名，一直是衡量全球大型公司的權威榜單
1980年，《財星》全球500大沒有一家是中國企業
2017年，有109家中國企業上榜，
其中獲利前五名，除第一名為蘋果公司，其餘四家都是中國企業
中國崛起是近代史上最非凡的發展，這個國家曾經強力譴責資本家與西方價值、致力於剷除任何現代化的事物，爭奪人均國內生產毛額全球排名墊底。在短短25年間，採行資本主義，成功使6億人脫貧，一躍成為坐二望一的全球強大經濟體。
這種發展並非拋棄共產主義經濟信條的必然結果，思考前蘇聯的經驗便可得知。本書作者群為三位華頓商學院教授與一位中歐國際工商學院中國籍教授，透過多重管道近身採訪72位具有全球影響力的中國企業領導人，包括大家耳熟能詳的中國四大集團：阿里巴巴、吉利汽車、聯想、萬科。
本書作者群將這些中國企業領導人，稱為「財富自造者」（Fortune Makers）。他們在沒有任何典範可參考的貧瘠年代中開創事業，走自己的路改變全球獲利規則，創造出驚人的財富與全球影響力。他們崛起，靠的是「中國模式」。
◎什麼是「中國模式」？
從這些財富自造者的領導理念，發現一種新興的管理模式，
具備七大特質，結合起來就構成「中國模式」：
●走自己的路：在改革期間，控管仍然嚴格，早期的中國創業者通常以貿易業起家，一邊應付政治不確定性，一邊做中學，開創出一番事業。
●屬於學習型公司：由於國內沒有典範，通常展現出更高的學習熱忱，透過三種管道建立學習型組織。
●具備長期賽局的策略敏捷力：因應市場變化及顧客需求，以敏捷的領導與彈性、靈活的策略取勝，如將eBay擊出中國的阿里巴巴集團。
●以儒家思想為基礎的人才管理：著重儒家的仁與禮，關係、人脈和面子依然重要，員工管理與人資實務發展程度較低。
●大老闆制度：企業領導人角色重要、支配力量大，採取「家長式管理」，位高權重又事必躬親。
●以成長為信條：追求企業成長，積極進軍海外市場。
●夥伴型治理：企業領導人會尋求董事會的意見與指導，董事們的角色主要是幫助領導公司，不是監督，鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。
◎為什麼要了解「中國模式」？
1.中國已是全球要角，取得宰制地位。各行各業的中國公司，出口愈來愈多的產品與服務，買下你我從小到大熟知的國產或國際品牌。例如，聯想集團2005年收購IBM個人電腦事業，吉利集團2010年收購富豪汽車（Volvo）。
2.現今世界由於科技發展不斷地快速變遷，沒有典範可供參考、打拚出一番天地的中國企業，其新的管理與營運方法，值得處於新全球秩序的企業與商業人士借鑑。
3.知己知彼，想在中國做生意或與中國企業合作，就得了解他們獨特的經營方法。
本書作者群以不美化、不扭曲、不唱衰的中立角度，
精闢分析中國企業的特色、風格與領導人，
讓我們更了解這個即將登上第一的全球巨人。
好評推薦
盧希鵬｜臺灣科技大學管理學院專任特聘教授
徐淑英｜中國管理研究國際學會創辦會長
迪派克．艾凡尼｜聯想集團前全球行銷長、IBM商務事業單位前總經理
拉吉．古普塔｜惠普科技公司首席獨立董事
塔倫．卡納｜哈佛商學院教授
朱利安．柏金紹｜倫敦商學院德勤創新與創業精神研究所學術主任
陳明哲｜維吉尼亞大學企管教授
亞瑟．柯林斯｜美敦力醫療產品公司前董事會主席暨執行長
| FindBook |
有 13 項符合
中國模式：阿里巴巴、吉利、聯想、萬科等中國財富自造者如何創造財富與全球影響力的圖書 |
 |
中國模式：阿里巴巴、吉利、聯想、萬科等中國財富自造者如何創造財富與全球影響力 作者：麥克．尤辛、哈比爾．辛格、梁能、彼得．卡裴利 ／ 譯者：李芳齡 出版社：遠見天下文化出版股份有限公司 出版日期：2017-10-31 語言：繁體書 |
| 圖書選購 |
| 圖書館借閱 |
| 國家圖書館 | 全國圖書書目資訊網 | 國立公共資訊圖書館 | 電子書服務平台 | MetaCat 跨館整合查詢 |
| 臺北市立圖書館 | 新北市立圖書館 | 基隆市公共圖書館 | 桃園市立圖書館 | 新竹縣公共圖書館 |
| 苗栗縣立圖書館 | 臺中市立圖書館 | 彰化縣公共圖書館 | 南投縣文化局 | 雲林縣公共圖書館 |
| 嘉義縣圖書館 | 臺南市立圖書館 | 高雄市立圖書館 | 屏東縣公共圖書館 | 宜蘭縣公共圖書館 |
| 花蓮縣文化局 | 臺東縣文化處 |
|
|
圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：中國模式：阿里巴巴、吉利、聯想、萬科等中國財富自造者如何創造財富與全球影響力
內容簡介
作者介紹
作者簡介
麥克．尤辛（Michael Useem）
賓州大學華頓商學院管理學教授暨領導與變革管理中心主任，主要教授管理與領導課程，為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲的經理人提供領導與治理的課程。
著作甚豐，包括《領導人的清單》（The Leader’s Checklist）、《大決策》（The Leadership Moment）、《主管防禦》（Executive Defense）、《罷黜董事長》（Investor Capitalism）、《向上領導》（Leading Up）、《決策關鍵點》（The Go Point）；合著有《災難時刻的領導》（Learning from Catastrophes）、《印度模式》（The India Way）、《有領導力的董事會》（Boards That Lead）、《領導力調遣》（Leadership Dispatches），以及即將出版的《災難性風險：美國企業如何應付重大破壞》（Catastrophic Risk: How Corporate America Copes with Disruption）。
尤辛也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《領導力的實踐》（Leadership in Action）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：useem@wharton.upenn.edu。
哈比爾．辛格（Harbir Singh）
賓州大學華頓商學院管理學教授暨麥克技術創新中心共同主任，美國管理學會企業決策與策略組主任，以及華頓商學院全球行動（Global Initiatives）研究教育中心副主任。
辛格擁有印度理工學院技術學士學位、印度管理學院阿米迪巴德分校企管碩士學位、密西根大學博士學位，出版論述涵蓋策略、治理、企業購併、合資企業、組織改造等領域，合編有《國際與跨文化管理創新》（Innovations in International and Cross-Cultural Management）一書。他的電子信箱是：singhh@wharton.upenn.edu。
梁能（Neng Liang）
中歐國際工商學院管理學教授，中國管理研究國際協會會長，在返回中國任教前，為美國馬里蘭羅耀拉大學終身教授。主要教授MBA及EMBA 國際企業與策略、接班規畫等課程，並於中國為企業董事會提供企業治理課程。他也為多國籍企業提供顧問服務，並擔任多家上市公司及未上市公司的獨立董事。
著作甚豐，包括《論全球化過程與國際企業》（On the Globalization Process and International Business），合著有《中國私企的企業政策》（Corporate Political Strategies of Private Chinese Firms），以及收錄於《企業治理國際手冊》（International Handbook of Corporate Governance）中的〈中國的企業治理〉篇；另外，編輯了《企業治理：中國實務與美國經驗》（Corporate Governance: Chinese Practice and American Experiences）一書。他的電子信箱是：liangneng@ceibs.edu。
彼得．卡裴利（Peter Cappelli）
賓州大學華頓商學院管理學教授暨人力資源中心主任，美國全國經濟研究所（National Bureau of Economic Research）研究員。曾於2003年至2005年擔任巴林王國就業政策高級顧問，並自2007年起，擔任新加坡人力部特聘學者。
著作包括《職場新政》（The New Deal at Work）、《人才管理》（Talent Management）、《好人才為什麼找不到好工作》（Why Good People Can’t Get Jobs）、《讀大學划算嗎？》（Will College Pay Off?），合著有《印度模式》（The India Way）、《如何搞定職場老鳥》（Managing the Older Worker）。
卡貝里也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《職場漫談》（In the Workplace）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：cappelli@wharton.upenn.edu。
李芳齡
譯作超過百本，包括近期作品《區塊鏈革命》、《心態致勝：全新成功心理學》、《謝謝你遲到了》、《TED Talks：說話的力量》、《人生本來就塗塗改改》、《平台經濟模式》。
麥克．尤辛（Michael Useem）
賓州大學華頓商學院管理學教授暨領導與變革管理中心主任，主要教授管理與領導課程，為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲的經理人提供領導與治理的課程。
著作甚豐，包括《領導人的清單》（The Leader’s Checklist）、《大決策》（The Leadership Moment）、《主管防禦》（Executive Defense）、《罷黜董事長》（Investor Capitalism）、《向上領導》（Leading Up）、《決策關鍵點》（The Go Point）；合著有《災難時刻的領導》（Learning from Catastrophes）、《印度模式》（The India Way）、《有領導力的董事會》（Boards That Lead）、《領導力調遣》（Leadership Dispatches），以及即將出版的《災難性風險：美國企業如何應付重大破壞》（Catastrophic Risk: How Corporate America Copes with Disruption）。
尤辛也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《領導力的實踐》（Leadership in Action）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：useem@wharton.upenn.edu。
哈比爾．辛格（Harbir Singh）
賓州大學華頓商學院管理學教授暨麥克技術創新中心共同主任，美國管理學會企業決策與策略組主任，以及華頓商學院全球行動（Global Initiatives）研究教育中心副主任。
辛格擁有印度理工學院技術學士學位、印度管理學院阿米迪巴德分校企管碩士學位、密西根大學博士學位，出版論述涵蓋策略、治理、企業購併、合資企業、組織改造等領域，合編有《國際與跨文化管理創新》（Innovations in International and Cross-Cultural Management）一書。他的電子信箱是：singhh@wharton.upenn.edu。
梁能（Neng Liang）
中歐國際工商學院管理學教授，中國管理研究國際協會會長，在返回中國任教前，為美國馬里蘭羅耀拉大學終身教授。主要教授MBA及EMBA 國際企業與策略、接班規畫等課程，並於中國為企業董事會提供企業治理課程。他也為多國籍企業提供顧問服務，並擔任多家上市公司及未上市公司的獨立董事。
著作甚豐，包括《論全球化過程與國際企業》（On the Globalization Process and International Business），合著有《中國私企的企業政策》（Corporate Political Strategies of Private Chinese Firms），以及收錄於《企業治理國際手冊》（International Handbook of Corporate Governance）中的〈中國的企業治理〉篇；另外，編輯了《企業治理：中國實務與美國經驗》（Corporate Governance: Chinese Practice and American Experiences）一書。他的電子信箱是：liangneng@ceibs.edu。
彼得．卡裴利（Peter Cappelli）
賓州大學華頓商學院管理學教授暨人力資源中心主任，美國全國經濟研究所（National Bureau of Economic Research）研究員。曾於2003年至2005年擔任巴林王國就業政策高級顧問，並自2007年起，擔任新加坡人力部特聘學者。
著作包括《職場新政》（The New Deal at Work）、《人才管理》（Talent Management）、《好人才為什麼找不到好工作》（Why Good People Can’t Get Jobs）、《讀大學划算嗎？》（Will College Pay Off?），合著有《印度模式》（The India Way）、《如何搞定職場老鳥》（Managing the Older Worker）。
卡貝里也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《職場漫談》（In the Workplace）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：cappelli@wharton.upenn.edu。
李芳齡
譯作超過百本，包括近期作品《區塊鏈革命》、《心態致勝：全新成功心理學》、《謝謝你遲到了》、《TED Talks：說話的力量》、《人生本來就塗塗改改》、《平台經濟模式》。
目錄
好評推薦
前言 非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
第1章 走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。
第2章 學習型公司
我做的每件事都內建學習。
第3章 長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。
第4章 以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。
第5章 大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。
第6章 以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。
第7章 夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。
第8章 中國模式的特色，哪些可以持久？
從「中國製造」轉變為「中國設計」……，這是我們的責任。
附錄A 中國模式的成長
附錄B 中國企業領導人受訪名單
致謝
關於作者
注釋
參考文獻
前言 非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
第1章 走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。
第2章 學習型公司
我做的每件事都內建學習。
第3章 長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。
第4章 以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。
第5章 大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。
第6章 以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。
第7章 夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。
第8章 中國模式的特色，哪些可以持久？
從「中國製造」轉變為「中國設計」……，這是我們的責任。
附錄A 中國模式的成長
附錄B 中國企業領導人受訪名單
致謝
關於作者
注釋
參考文獻
序
前言
非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
──朱利安．柏金紹，倫敦商學院教授
中國崛起是近代史上最非凡的發展。這個國家長期責備蘇聯對資本家與西方價值太軟弱，也曾經長達十年致力於剷除任何與現代沾上邊的人事物，更和查德之類國家競爭國內生產毛額墊底的全球排名，在短短二十五年間，中國採用資本主義，使六億人擺脫貧窮，並且即將成為全球最大經濟體，這是驚人的轉變。
中國的經濟成長之路並非一帆風順，中國私人企業在未來可能仍然成長強勁，在全球各地市場上的影響力愈來愈大。舉例而言，聯想集團的平均年成長率為20％，萬科集團34％，阿里巴巴集團45％。伴隨中國政府持續施壓剩餘的國營事業進一步民營化，我們相信，中國私人企業經營模式將在驅動中國前進中變得愈來愈重要。
事實上，中國的企業領導人演化出一套行動的觀念與方法，這些構成了一種獨特的心態，這心態結合了認知與情感因素，形塑高階主管們如何看待市場、公司在市場中的地位，以及他們在公司中的領導。中國企業領導人的經營方法不是美國模式，不是歐洲模式，也不是日本模式，這些財富自造者發明了他們自己的前進模式。
近身採訪中國企業領導人
我們的研究方法跟我們在研究印度企業領導模式的獨特面時使用的方法一樣，在我們的前著《印度模式》（The India Way，2010出版）中，我們訪談了印度前幾大上市公司的創辦人及高階主管，這些公司包括印福斯（Infosys）、信實工業（Reliance Industries）、塔塔集團（Tata）。透過和這些創辦人及高階主管的親自接觸，我們致力了解這些公司領導人的心態。
對中國模式的研究，我們也訴諸相同方法，訪談前幾大中國私人企業的高階主管。透過近乎空前的接觸管道，我們想辦法貼近這些創辦人與高階主管，對這些中國最大規模、最卓越的私人公司其領導人提出問題。這些公司不僅包括家喻戶曉的企業，如阿里巴巴和聯想集團，也包括多數美國人與歐洲人還未曾聽聞過的公司，例如：吉利汽車公司、住宅開發商萬科集團（Vanke）。我們從訪談研究中，發現一種非常不同於西方企業高階主管普遍抱持的企業經營心態。本書附錄B有我們訪談的中國公司領導人名單，下列四大集團也在這些公司之列：
阿里巴巴集團
阿里巴巴是一家互聯網的電子商務公司，創立於1999年，近年的年營收已經超過150億美元，目前員工數超過3,5000人。該集團2014年在美國公開上市時，募資金額達到250億美元，遠高於2012年臉書（Facebook）公開上市時募集的160億美元。我們訪談該集團創辦人暨執行長馬雲。
吉利汽車公司
創立於1986年，以製造冰箱配件起家，現在是汽車、摩托車、引擎、及零件的知名製造商。母公司浙江吉利控股集團在2010年收購富豪汽車，2012年收購倫敦計程車製造公司（London Taxi Company），截至2016年，吉利汽車公司的產品在24個國家銷售，包括美國。該公司目前年營收約45億美元，員工數超過1,800人，2015年市值約370億美元。我們訪談的對象是浙江吉利控股集團時任副總裁沈暉。
聯想集團
現在已超越戴爾電腦（Dell Computer）和惠普科技（Hewlett-Packard），成為全球最大的個人電腦製造商，也是平板電腦、智慧型手機和伺服器的大製造商。創立於1984年，2015年有員工6萬多人，年營收超過460億美元。我們多次訪談該集團創辦人柳傳志、執行長楊元慶與其他高階主管。
萬科集團
同樣創立於1984年的萬科集團，現在是中國最大的房地產開發商暨物業管理商，2015年市值250億美元，員工4萬多人，在大中華地區及海外均擁有與管理房地產。我們訪談該集團創辦人暨董事會主席王石。
除了訪談，我們佐以取自廣泛公私源頭有關這些高階主管及其公司的資訊。此外，我們排除國營企業，因為國營企業主要由政府經營，領導人是政府官員，國營企業的生產活動大多是政府主導的，公共目的重於商業目標；反觀私人企業的目標更相近於西方國家傳統上以私利為目標的私人企業，使得領導模式的比較更為恰當。當然，國營企業仍然重要，以員工數排名，中國的國營企業在全規模最大之列，例如：2015年，全球員工數最多的前二十五家公開上市公司當中，美國囊括八家，沃爾瑪以220萬人居冠，中國囊括六家，其中最大的是中國石油天然氣公司（PetroChina），有53萬4,000名員工。
值得一提的是，許多中國的國營事業追隨私人企業腳步，進軍全球市場。以中國化工集團公司（China National Chemical Corporation, Chem-China）為例，該公司於2016年以430億美元收購全球最大的農業化學公司瑞士先正達（Syngenta），更早一年，該公司用77億美元買下義大利的輪胎製造商倍耐力（Pirelli）。
中國政府在1995年決定要把大多數的國營事業民營化，只留下幾百家大型國營事業，接下來十年，中國政府把超過90％的公營事業民營化。1995年，中國的城市受僱員工當中仍有超過一半任職於國營事業；到了2014年，這比例已降低至14％（見附錄A圖表A1-4）。在中國農村地區，1990年時，受僱於私人企業的員工僅100萬人；到了2014年，這數字已經增加上了4500萬人。在大都會地區，1978年時，受僱員工當中只有五分之一任職私人企業，到了2013年，這比例已經增加到五分之四。
在文化大革命爆發前夕的1965年，私人企業占中國工業產出的比重僅僅10％，但到了2013年私人企業產出占全國總產出的比重已經提高到將近一半。中國的產品與服務年產值也急劇成長，1993年時還不到人民幣3兆元，僅僅25年後，已經提高到了將近人民幣53兆元。
私人企業在中國經濟扮演愈來愈重要的角色，到了2010年代中期，私人企業產值已占全國產值的一半，城市受僱員工的四分之三，而且這些數字仍然持續成長中──全球員工僱用數第二大的鴻海科技集團，在海外證交所掛牌的名稱是富士康科技集團，是黑莓機、iPhone、Kindle與許多品牌電子產品的製造商，員工數近130萬人，多數任職於中國工廠，由於這家公司的總部設在臺灣，我們沒有把此公司納入我們的研究。
想了解中國在全球商界地位的近代演變，我們把時間回溯至1996年，《金融時報》（Financial Times）的編輯在那一年首度編纂公開全球五百大上市公司，其中美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名。二十年後，中國企業有37家上榜，數目比法國、德國、日本及英國還要多。在《財星》（Fortune）雜誌每年公布的營收全球五百大公司排行榜上，1980年時，沒有一家是中國公司，但到了2015年，榜上有98家中國企業。16 名列《金融時報》「全球五百大」的那37家中國公開上市公司，其總市值等於全球第七大國家的經濟規模，比巴西、義大利、印度或俄羅斯的經濟規模還要大。雖然中國目前的經濟成長率已經比巔峰時期下滑，但已有研究預測，中國的經濟規模將在2020年代中期超越美國，成為全球第一大經濟體。1980年，中國的GDP相較於美國是小巫見大巫；但到了2016年，中國的GDP已經激增至超過美國GDP的三分之二。
中國模式的七項特質
從這些打造出卓越的世界級中國企業領導人身上，我們可以辨識出他們共同具有的七項特質：
1.走自己的路
在中國的改革期間，馬克斯主義思想和共產黨控管仍然充斥的環境下，中國的企業領導人學會如何建造私人企業。不同於西方企業通常以發展一項新產品或服務為起始，早期的中國創業者通常以貿易業起家，擔任外國多國籍企業的通路商，或是供應商與使用者之間的中介者。在這過程中，他們自行學習如何經營事業，應付政治不確定性，找到自己的利基，建立一個可撐可久的組織，發展自己的核心能力。
2.屬於學習型公司
這些企業主管中有許多在初次接觸國際競爭者時受到震撼，認知到他們必須學習的東西非常多，他們知道，他們和他們的經理人就連在中國本土營運的準備都尚未做好，更遑論在國內或海外對抗國際競爭者。於是，他們訴諸每一條可行的組織學習途徑：自海外聘用經理人，聘請各種領域的顧問和西方企業合作。
3.具備長期賽局的策略敏捷力
中國企業主管聚焦於尋找並快速掌握新機會，以好鬥個性和精實的組織結構為驅動力，這相似於世界各地新創公司出於必須而為的經營方式。在沒有已經過考驗證明的模範可茲效法，或沒有路線圖可供遵循之下，中國企業的高階主管一再讓公司聚焦於有前景的產品或服務，但在經驗中學到另一個更有前景的方向。他們敏捷地移動，但在此同時，他們也持續盯著遠方，尋求不論當前如何轉變，他們的企業仍然能夠在未來數十年屹立不搖。
4.以儒家思想為基礎的人才管理
中國的企業實務以儒家思想為基礎：仁──以善良與仁慈對待他人的人性本質，值得為其犧牲生命的一種美德；禮──正確、適當的行為，涉及了種種責任義務，拒絕個人主義。中國的企業領導人學會藉由使用家長式領導風格，以及打造部族般的企業文化，以追求快速成長壯大。他們學會如何監督管理幾萬名員工。
5.大老闆制度
中國的私人企業非常聚焦於最高層領導人，這種大老闆模式在西方國家已經式微了，但在中國仍然盛行。高階主管具有特殊地位，這有部分是因為他們創辦了公司，但也是沒有先前模範可茲參考或效法的結果。中國的企業領導人擁抱既孟浪又謙遜的姿態，著重迅速採取大膽行動，縱使這些行動可能對個人帶來不利。大老闆模式形成了一種矛盾組合──表面上謙遜、實質上高層統治的管理。
6.以成長為信條
中國私人企業的首要議程不是股東價值最大化，而是公司的成長，這成長仰賴把更多的公司產品提供給需要的公司客戶與消費者，反過來說。這種追求成長的企業經營思想或許只是過渡性、階段性，而非一種長久心態，但在過程中，公司擴張成長已經變成信條。
7.夥伴型治理
結合精實的低成本營運架構、高度中央集權決策、持續學習、員工服從老闆，得出中國企業競爭力的精髓。高階主管也能確實快速行動，沒有耐心等待撰寫報告或召開委員會。中國模式的特色之一是，公司董事會幫助推進公司的成長，董事們鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。
中國的全球擴張行動核心與驅動力是一大群私人企業，想要了解是什麼驅動了中國在過去四十年的驚人發展，就必須了解中國的財富自造者如何規畫、建立與維持。在中國政府仍然扮演控管角色，並持續容忍反競爭行為之下，他們做到了這些。
由於中國企業成長於現代，沒有像西方企業在早期成長時所背負的傳統包袱，因此中國企業的經營模式可能更合適於新的全球秩序。在未來，中國模式的影響力將愈來愈大。
非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
──朱利安．柏金紹，倫敦商學院教授
中國崛起是近代史上最非凡的發展。這個國家長期責備蘇聯對資本家與西方價值太軟弱，也曾經長達十年致力於剷除任何與現代沾上邊的人事物，更和查德之類國家競爭國內生產毛額墊底的全球排名，在短短二十五年間，中國採用資本主義，使六億人擺脫貧窮，並且即將成為全球最大經濟體，這是驚人的轉變。
中國的經濟成長之路並非一帆風順，中國私人企業在未來可能仍然成長強勁，在全球各地市場上的影響力愈來愈大。舉例而言，聯想集團的平均年成長率為20％，萬科集團34％，阿里巴巴集團45％。伴隨中國政府持續施壓剩餘的國營事業進一步民營化，我們相信，中國私人企業經營模式將在驅動中國前進中變得愈來愈重要。
事實上，中國的企業領導人演化出一套行動的觀念與方法，這些構成了一種獨特的心態，這心態結合了認知與情感因素，形塑高階主管們如何看待市場、公司在市場中的地位，以及他們在公司中的領導。中國企業領導人的經營方法不是美國模式，不是歐洲模式，也不是日本模式，這些財富自造者發明了他們自己的前進模式。
近身採訪中國企業領導人
我們的研究方法跟我們在研究印度企業領導模式的獨特面時使用的方法一樣，在我們的前著《印度模式》（The India Way，2010出版）中，我們訪談了印度前幾大上市公司的創辦人及高階主管，這些公司包括印福斯（Infosys）、信實工業（Reliance Industries）、塔塔集團（Tata）。透過和這些創辦人及高階主管的親自接觸，我們致力了解這些公司領導人的心態。
對中國模式的研究，我們也訴諸相同方法，訪談前幾大中國私人企業的高階主管。透過近乎空前的接觸管道，我們想辦法貼近這些創辦人與高階主管，對這些中國最大規模、最卓越的私人公司其領導人提出問題。這些公司不僅包括家喻戶曉的企業，如阿里巴巴和聯想集團，也包括多數美國人與歐洲人還未曾聽聞過的公司，例如：吉利汽車公司、住宅開發商萬科集團（Vanke）。我們從訪談研究中，發現一種非常不同於西方企業高階主管普遍抱持的企業經營心態。本書附錄B有我們訪談的中國公司領導人名單，下列四大集團也在這些公司之列：
阿里巴巴集團
阿里巴巴是一家互聯網的電子商務公司，創立於1999年，近年的年營收已經超過150億美元，目前員工數超過3,5000人。該集團2014年在美國公開上市時，募資金額達到250億美元，遠高於2012年臉書（Facebook）公開上市時募集的160億美元。我們訪談該集團創辦人暨執行長馬雲。
吉利汽車公司
創立於1986年，以製造冰箱配件起家，現在是汽車、摩托車、引擎、及零件的知名製造商。母公司浙江吉利控股集團在2010年收購富豪汽車，2012年收購倫敦計程車製造公司（London Taxi Company），截至2016年，吉利汽車公司的產品在24個國家銷售，包括美國。該公司目前年營收約45億美元，員工數超過1,800人，2015年市值約370億美元。我們訪談的對象是浙江吉利控股集團時任副總裁沈暉。
聯想集團
現在已超越戴爾電腦（Dell Computer）和惠普科技（Hewlett-Packard），成為全球最大的個人電腦製造商，也是平板電腦、智慧型手機和伺服器的大製造商。創立於1984年，2015年有員工6萬多人，年營收超過460億美元。我們多次訪談該集團創辦人柳傳志、執行長楊元慶與其他高階主管。
萬科集團
同樣創立於1984年的萬科集團，現在是中國最大的房地產開發商暨物業管理商，2015年市值250億美元，員工4萬多人，在大中華地區及海外均擁有與管理房地產。我們訪談該集團創辦人暨董事會主席王石。
除了訪談，我們佐以取自廣泛公私源頭有關這些高階主管及其公司的資訊。此外，我們排除國營企業，因為國營企業主要由政府經營，領導人是政府官員，國營企業的生產活動大多是政府主導的，公共目的重於商業目標；反觀私人企業的目標更相近於西方國家傳統上以私利為目標的私人企業，使得領導模式的比較更為恰當。當然，國營企業仍然重要，以員工數排名，中國的國營企業在全規模最大之列，例如：2015年，全球員工數最多的前二十五家公開上市公司當中，美國囊括八家，沃爾瑪以220萬人居冠，中國囊括六家，其中最大的是中國石油天然氣公司（PetroChina），有53萬4,000名員工。
值得一提的是，許多中國的國營事業追隨私人企業腳步，進軍全球市場。以中國化工集團公司（China National Chemical Corporation, Chem-China）為例，該公司於2016年以430億美元收購全球最大的農業化學公司瑞士先正達（Syngenta），更早一年，該公司用77億美元買下義大利的輪胎製造商倍耐力（Pirelli）。
中國政府在1995年決定要把大多數的國營事業民營化，只留下幾百家大型國營事業，接下來十年，中國政府把超過90％的公營事業民營化。1995年，中國的城市受僱員工當中仍有超過一半任職於國營事業；到了2014年，這比例已降低至14％（見附錄A圖表A1-4）。在中國農村地區，1990年時，受僱於私人企業的員工僅100萬人；到了2014年，這數字已經增加上了4500萬人。在大都會地區，1978年時，受僱員工當中只有五分之一任職私人企業，到了2013年，這比例已經增加到五分之四。
在文化大革命爆發前夕的1965年，私人企業占中國工業產出的比重僅僅10％，但到了2013年私人企業產出占全國總產出的比重已經提高到將近一半。中國的產品與服務年產值也急劇成長，1993年時還不到人民幣3兆元，僅僅25年後，已經提高到了將近人民幣53兆元。
私人企業在中國經濟扮演愈來愈重要的角色，到了2010年代中期，私人企業產值已占全國產值的一半，城市受僱員工的四分之三，而且這些數字仍然持續成長中──全球員工僱用數第二大的鴻海科技集團，在海外證交所掛牌的名稱是富士康科技集團，是黑莓機、iPhone、Kindle與許多品牌電子產品的製造商，員工數近130萬人，多數任職於中國工廠，由於這家公司的總部設在臺灣，我們沒有把此公司納入我們的研究。
想了解中國在全球商界地位的近代演變，我們把時間回溯至1996年，《金融時報》（Financial Times）的編輯在那一年首度編纂公開全球五百大上市公司，其中美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名。二十年後，中國企業有37家上榜，數目比法國、德國、日本及英國還要多。在《財星》（Fortune）雜誌每年公布的營收全球五百大公司排行榜上，1980年時，沒有一家是中國公司，但到了2015年，榜上有98家中國企業。16 名列《金融時報》「全球五百大」的那37家中國公開上市公司，其總市值等於全球第七大國家的經濟規模，比巴西、義大利、印度或俄羅斯的經濟規模還要大。雖然中國目前的經濟成長率已經比巔峰時期下滑，但已有研究預測，中國的經濟規模將在2020年代中期超越美國，成為全球第一大經濟體。1980年，中國的GDP相較於美國是小巫見大巫；但到了2016年，中國的GDP已經激增至超過美國GDP的三分之二。
中國模式的七項特質
從這些打造出卓越的世界級中國企業領導人身上，我們可以辨識出他們共同具有的七項特質：
1.走自己的路
在中國的改革期間，馬克斯主義思想和共產黨控管仍然充斥的環境下，中國的企業領導人學會如何建造私人企業。不同於西方企業通常以發展一項新產品或服務為起始，早期的中國創業者通常以貿易業起家，擔任外國多國籍企業的通路商，或是供應商與使用者之間的中介者。在這過程中，他們自行學習如何經營事業，應付政治不確定性，找到自己的利基，建立一個可撐可久的組織，發展自己的核心能力。
2.屬於學習型公司
這些企業主管中有許多在初次接觸國際競爭者時受到震撼，認知到他們必須學習的東西非常多，他們知道，他們和他們的經理人就連在中國本土營運的準備都尚未做好，更遑論在國內或海外對抗國際競爭者。於是，他們訴諸每一條可行的組織學習途徑：自海外聘用經理人，聘請各種領域的顧問和西方企業合作。
3.具備長期賽局的策略敏捷力
中國企業主管聚焦於尋找並快速掌握新機會，以好鬥個性和精實的組織結構為驅動力，這相似於世界各地新創公司出於必須而為的經營方式。在沒有已經過考驗證明的模範可茲效法，或沒有路線圖可供遵循之下，中國企業的高階主管一再讓公司聚焦於有前景的產品或服務，但在經驗中學到另一個更有前景的方向。他們敏捷地移動，但在此同時，他們也持續盯著遠方，尋求不論當前如何轉變，他們的企業仍然能夠在未來數十年屹立不搖。
4.以儒家思想為基礎的人才管理
中國的企業實務以儒家思想為基礎：仁──以善良與仁慈對待他人的人性本質，值得為其犧牲生命的一種美德；禮──正確、適當的行為，涉及了種種責任義務，拒絕個人主義。中國的企業領導人學會藉由使用家長式領導風格，以及打造部族般的企業文化，以追求快速成長壯大。他們學會如何監督管理幾萬名員工。
5.大老闆制度
中國的私人企業非常聚焦於最高層領導人，這種大老闆模式在西方國家已經式微了，但在中國仍然盛行。高階主管具有特殊地位，這有部分是因為他們創辦了公司，但也是沒有先前模範可茲參考或效法的結果。中國的企業領導人擁抱既孟浪又謙遜的姿態，著重迅速採取大膽行動，縱使這些行動可能對個人帶來不利。大老闆模式形成了一種矛盾組合──表面上謙遜、實質上高層統治的管理。
6.以成長為信條
中國私人企業的首要議程不是股東價值最大化，而是公司的成長，這成長仰賴把更多的公司產品提供給需要的公司客戶與消費者，反過來說。這種追求成長的企業經營思想或許只是過渡性、階段性，而非一種長久心態，但在過程中，公司擴張成長已經變成信條。
7.夥伴型治理
結合精實的低成本營運架構、高度中央集權決策、持續學習、員工服從老闆，得出中國企業競爭力的精髓。高階主管也能確實快速行動，沒有耐心等待撰寫報告或召開委員會。中國模式的特色之一是，公司董事會幫助推進公司的成長，董事們鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。
中國的全球擴張行動核心與驅動力是一大群私人企業，想要了解是什麼驅動了中國在過去四十年的驚人發展，就必須了解中國的財富自造者如何規畫、建立與維持。在中國政府仍然扮演控管角色，並持續容忍反競爭行為之下，他們做到了這些。
由於中國企業成長於現代，沒有像西方企業在早期成長時所背負的傳統包袱，因此中國企業的經營模式可能更合適於新的全球秩序。在未來，中國模式的影響力將愈來愈大。
|
