機器, 平台, 群眾：如何駕馭我們的數位未來

第1章 三重革命

資產起了什麼變化？

策略師湯姆‧古德溫（Tom Goodwin）在2015年3月撰文指出了一種新的模式：「全球最大的計程車公司優步（Uber），本身沒有車輛；全球最受歡迎的社群媒體臉書（Facebook），本身不創造內容；全球最大的零售商阿里巴巴集團，本身沒有存貨；全球最大的住房供應商Airbnb，本身沒有房地產。」

懷疑的讀者可能會說，這些發展的革命性創新程度，並不如表面上看起來的那麼顯著呀！舉例來說，計程車產業中的許多公司，本身並不擁有車輛，擁有的是計程車營業牌照，靠出租牌照給車主和司機。同樣地，許多規模最大的飯店公司，品牌名下的物業實際上並非全是本身擁有，而是授權給飯店的房地產所有權人，或是與他們簽約，代為經營管理。

但是，這些公司擁有所屬產業內重要、因而高價值的長期資產，例如營業牌照和契約，而Uber和Airbnb並不擁有這些。在全球任何一座城市，Uber並不擁有任何車輛或計程車營業牌照的產權，Airbnb也並未和任何地方的任何住宿所有權人簽立長期契約；但是，這兩家公司快速贏得數千萬名顧客，估值快速推升至數百億美元，讓古德溫觀察到的成功形象更加不凡。他在發表那篇專欄文章時，全球60國300座城市的其中之一，每天有超過百萬人搭乘Uber；Airbnb在191國供應了64萬種住宿選擇，從蒙古地區的蒙古包，到已故知名作家詹姆斯‧喬伊斯（James Joyce）位於愛爾蘭的童年故居，任君挑選。

零售業向來以擁有物件數量來定義規模大小，中國的阿里巴巴集團引進了輕資產的經營方法。舉例來說，截至2016年年底，沃爾瑪（Walmart）在全美各地有超過150個物流中心，有6,000輛卡車組成自家車隊，每年跑上7億英里，把貨品遞送至全美4,500家商店的貨架。2016年10月31日，在沃爾瑪的資產負債表上，廠房和設備的資產總值為1,800億美元；是日，該公司的總市值低於阿里巴巴集團，後者在2016年的總營收超過5,000億美元。

阿里巴巴由大學教師出身的馬雲及十七名同事，在1999年共同創辦，是買賣雙方的線上中間商。該集團旗下最受歡迎的網站是淘寶網，個人賣家和小企業可以直接向消費者銷售貨品；此外，還有天貓，由規模較大的企業向消費者直接銷售貨品。截至2016年年底，每個月使用阿里巴巴應用程式的中國人，比整個美國人口還要多。

2009年，淘寶和天貓首度推出「光棍節」的促銷活動，這個節日起源於1990年代中期的南京大學，在每年的11月11日舉行，這個由四個1構成的日期象徵單身，各項活動以慶祝單身和慶祝脫單熱烈進行。第一年的光棍節，只有27家廠商參與，但很快就變成全中國最重要的購物狂歡節，民眾不只買東西送給單身的自己，也買東西送給他們感興趣的對象。在2016年11月11日這天，阿里巴巴集團旗下的購物網站，總計創造了178億美元的營收，是同年美國「黑色星期五」（Black Friday，感恩節翌日）和「網路星期一」（Cyber Monday，感恩節後的第一個星期一）合計總營收額的三倍。

不過，在古德溫提到的四家公司當中，最奇特的應該是臉書。從馬克‧祖克柏（Mark Zuckerberg）在哈佛大學宿舍創辦公司後的過去十一年間，臉書已經從一個少數幾間美國精英大學使用的社交人脈網站，成長為一個全球每天有9億3,600萬人造訪，用來溝通、建立連結與創造內容的平台。如同古德溫所言，臉書自己並不創造內容，它把人群吸引進來，每天平均在網站上停留互動五十分鐘。只要用戶狀態更新，發表了意見、張貼相片和影片，或是標示任何指標及內容，都可以呈現給其他用戶，構成一股持續不斷的資訊流，讓人們持續回來使用。

臉書在向用戶呈現這些內容的同時，也向他們展示廣告，而且廣告愈來愈多。該公司2016年第二季的營收，幾乎全數來自廣告收益，高達64億美元，獲利為20億美元。

還在使用舊方式（例如花錢支付薪資、旅行等）的媒體組織和其他網路公司倍感警覺，不只是因為臉書的成本比較低，也因為在廣告客戶的眼裡，在臉書上打廣告的效益更高。這個社群媒體巨人太了解自家用戶了，畢竟他們不斷提供資訊、在網站上做出各種貢獻，告訴臉書眾多關於自己的事，因此臉書就能進行更精準的行銷。

每個廣告人一定聽說過不同版本的這句話，據說是美國百貨公司先驅約翰‧沃納梅克（John Wanamaker）說的：「我花在廣告上的錢有一半浪費了，問題是我不知道是哪一半。」這段感嘆之言不論是哪個版本，都點出了每個廣告主的苦惱。廣告向來是非常不精確的科學，一般咸信，主要是因為無法把廣告只瞄準、放送給那些最可能做出反應的人。但臉書為許多廣告主提供主流媒體無法做到的精準度，而且可以持續、全球性、大規模地做到這件事。

快速擴張的薄層

古德溫把他在文中談到的那些公司，描繪成「難以形容的薄層」，他說：「再也沒有比這些薄層更棒的經商領域了。」它們「很薄」──擁有的資產主要是應用程式和電腦程式，不是實質資產和基礎設備」──因此得以快速成長。舉例來說，在古德溫發表文章後的十二個月內，Airbnb網站上的訂房夜數增加了一倍，它的業務旺盛到讓巴黎、巴塞隆納、里斯本、柏林、舊金山等眾多城市政府，開始擔心會對傳統住宅區造成不良影響。Airbnb成長得太快了，也引發太多爭議，使得科技評論家湯姆‧史利（Tom Slee）2016年7月在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）網站上撰文指出：「Airbnb正面臨攸關生存的擴張問題」，因為有愈來愈多城市和地區群起對抗。

Uber同樣經歷了這種快速成長、經常引發爭議的處境，持續嘗試推出新的服務。它在2014年推出的共乘服務UberPool，迅速在紐約等眾多城市受到歡迎。該公司在2016年5月宣布，每週平日的尖峰時段，曼哈頓第125街以南的UberPool共乘費一律為5美元；到了7月，再推出一項優惠方案，讓紐約客可以用79美元，購買四週的UberPool共乘服務。這個價格對許多通勤者來說，已經比搭地鐵更便宜。

在古德溫發表文章（2015年3月）時，已經非常龐大、非常賺錢的臉書，規模和影響力繼續成長，大幅衝擊著主流的內容生產商，同時進行大規模的創新投資。網站流量分析公司Parse.ly 2015年8月發布的一份報告顯示，在它追蹤的各大新聞與媒體網站中，經由臉書連結而來的網站瀏覽者，比經由谷歌和其他搜尋引擎連結而來的瀏覽者還要多。臉書執行長祖克柏在2016年3月，揭示公司未來十年的發展路線圖，其中包括在人工智慧、虛擬實境（virtual reality, VR）、擴增實境（augmented reality, AR）等領域的重大投資，甚至還包括使用太陽能動力飛機，把網際網路連結帶給那些居住在偏遠地區，沒有電信基礎建設的無數民眾。

這些在「難以形容的薄層」經營的公司，如何能有如此大的影響力，如此成功呢？誠如古德溫所言：「因為好玩的事正在發生。」

機器 ￜ 平台 ￜ 群眾

在所有的公司和產業，機器、平台與群眾都有相對應的部分。機器智能對應的是人腦（mind），舉凡離不開試算表的會計師、需要借助電腦輔助設計軟體的工程師，或是在機器人旁邊工作的組裝線作業員，都是人腦與機器配對組合的例子。

平台對應的是產品（product），包括貨物與服務。在市內搭乘交通工具，是一項產品，Uber是人們取得這項產品的一個平台；住宿供應平台Airbnb或新聞取得平台臉書，也是相同的媒介。

群眾對應的是核心（core），指的是各種組織在內部及供應鏈上建立的知識、流程、專業和能力。奇異家電的核心是設計、製造、銷售冰箱和烤箱；美國航太總署的核心是建造太空船，試圖對宇宙有更多的了解；微軟的核心能力，包括開發個人電腦作業系統和應用程式。

我們不會告訴你，人腦、產品及核心已經或逐漸過時，將被淘汰，這種論點荒謬可笑。我們將在本書中一再重複，人類的能力、優異的貨品與服務，以及堅實的組織能力，依舊是企業的成功要素。

我們將嘗試說服你，由於近年的科技變化，公司必須重新思考人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間的再平衡。在過去短短幾年間，前述三組配對中的後者，已經變得遠遠更為強大、能幹，我們必須重新思考，了解何時、何地、如何及為何，機器、平台和群眾能夠發揮良效，這是在現今經濟成功的關鍵之鑰。我們寫這本書，旨在幫助各位做好這件重要的事；事實上，我們將嘗試說服你，這件事不只重要，已是必要。

我們寫這本書的用意，就是要幫助你看出公司在哪些地方，很像二十世紀初期繼續使用蒸汽引擎或集體驅動結構的思維，幫助你思考如何更善用現在與未來的驚人技術，取代那些很快就會過時的舊有思維。

我們把這本書的討論分成三個部分，第一部探討人腦與機器，第二部探討產品與平台，第三部探討核心與群眾。每一部的主旨相同：由於三個配對中的後者，近年來已經變得遠遠更強大、能幹，此時重新思考如何最佳結合兩者很重要。

第一部說明人腦與機器的新結合，如何快速改變企業最重要流程的執行方法。第二部揭露一些開創性的公司，如何結合產品與平台，改變供應產品的過程與方法。第三部說明核心與群眾，正在改變組織的面貌與運作方式。

每一部開始的第一章，將回溯至第二次機器時代的第一階段，敘述當時存有的現狀，以及情況即將改變的早期跡象。這幾章顯示，大約在二十年前，在人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間，形成了一種「標準夥伴關係」（standard partnership）。這幾章也顯示，隨著科技進步和經驗的累積，這種夥伴關係承受了愈來愈大的壓力。

每一部的其餘章節，則是探討我們近年在三種再平衡中，看到與學到了什麼。這些討論顯示今後機器、平台與群眾所具備的力量。我們用科幻的漸增度或怪異的漸增度，來安排每一部的章節，敘述愈來愈不尋常的發展、創新及事業模式。每一部的最後一章，則探討諸如下列的主題：電腦是否具有創意？整個經濟將很快變成一種隨選經濟嗎？公司是否變成一種瀕危物種？

在每一章的最後一段，有該章主要洞見和實務指引的摘要。當然，這不是一本教你怎麼做的書籍，也不是一本指導企業如何在機器、平台與群眾獲致成功的教戰手冊，若是有人提供這樣一本教戰手冊，要不就是在欺騙自己，要不就是在欺騙讀者，因為變化太多，不確定性也太多了。事實上，若是真能寫出這樣一本公式書，就沒必要了解那些更深入的力量和原理了，因為就算了解了，也沒有機會取得競爭優勢。所以，我們在每章最後簡短重申重點，並且提出一些問題，幫助各位思考如何在組織應用這些概念。

第1章 三重革命

資產起了什麼變化？

策略師湯姆‧古德溫（Tom Goodwin）在2015年3月撰文指出了一種新的模式：「全球最大的計程車公司優步（Uber），本身沒有車輛；全球最受歡迎的社群媒體臉書（Facebook），本身不創造內容；全球最大的零售商阿里巴巴集團，本身沒有存貨；全球最大的住房供應商Airbnb，本身沒有房地產。」

懷疑的讀者可能會說，這些發展的革命性創新程度，並不如表面上看起來的那麼顯著呀！舉例來說，計程車產業中的許多公司，本身並不擁有車輛，擁有的是計程車營業牌照，靠出租牌照給車主和司機。同樣地，許多規模最大的飯...

第1章 三重革命
第一部 人腦與機器
第2章 關於我們本身最難以接受的事
第3章 最像人腦的機器
第4章 嗨，機器人！
第5章 仍然需要人類的技術與產業
第二部 產品與平台
第6章 新機器敲響的喪鐘
第7章 付費互補品及其他明智策略
第8章 對決時刻：平台何以勝出？
第9章 產品還有希望嗎？
第三部 核心與群眾
第10章 群眾快速崛起
第11章 你認識的專家，為何不是你需要的專家？
第12章 萬物去中心化的夢想
第13章 企業過時了嗎？（提示：沒有）
結 語 電腦科技之外的經濟與社會
謝 辭
注 釋

第1章 三重革命
第一部 人腦與機器
第2章 關於我們本身最難以接受的事
第3章 最像人腦的機器
第4章 嗨，機器人！
第5章 仍然需要人類的技術與產業
第二部 產品與平台
第6章 新機器敲響的喪鐘
第7章 付費互補品及其他明智策略
第8章 對決時刻：平台何以勝出？
第9章 產品還有希望嗎？
第三部 核心與群眾
第10章 群眾快速崛起
第11章 你認識的專家，為何不是你需要的專家？
第12章 萬物去中心化的夢想
第13章 企業過時了嗎？（提示：沒有）
結 語 電腦科技之外的經濟與社會
謝 辭...