OKR︰做最重要的事

OKR是Objectives and Key Results的簡稱，中文翻為「目標與關鍵結果」。為葛洛夫所創、約翰‧杜爾所命名的一套目標設定系統，企圖解決企業管理中的目標管理問題。但「OKR不是靈丹妙藥，無法代替明智的判斷、有力的領導，或富有創意的職場文化。」（頁17）

作者約翰‧杜爾提出，OKR有四種超能力：1.專注投入優先要務；2.調和目標，造就團隊合作；3.追蹤當責；4.激發潛能，成就突破。並在各種超能力的後面章節，安排相關的企業或組織的故事。

例如，第七章〈超能力2：契合與連結，造就團隊合作〉，第八章〈契合：MyFitnessPal的故事〉，第九章〈連結：Intuit的故事〉。等於用不同的實例凸顯OKR的功能，「最廣泛採用OKR的是科技業，因為在這一行，保持靈敏和團隊合作是當務之急。」（頁23）

作者長期任職於創投公司，看過許多新創事業，汲汲營營於成長、擴大規模與完成關鍵任務，總結出一句真言：「點子不值錢，執行才是關鍵。」（頁16）的確，出一支嘴大家都會，天馬行空唸肖話不需要太多成本，但重點是誰來做？一旦落實到執行面，時間、人力、物資、金錢都是成本考量，當資源不夠時，成果自然七折八扣。

作者以「葛洛夫博士的OKR要訣」為名，歸納他自葛洛夫及其弟子吉姆‧拉利（作者的導師）學到的七項要訣：少就是多（每項目標的關鍵結果不超過五項）；由下而上設定目標（以增進員工參與程度）；不強制規定（關鍵在集體共識）；保持彈性（關鍵結果可以修改或放棄）；敢於失敗（打安全牌不會進步）；把它當工具，而非武器（最好不要跟績效獎金掛勾）；要有耐心，也要堅定（反覆試驗，試誤學習）。（參閱頁48~50）從這些要訣看，OKR顯然不適用在容錯率低的組織機構，如政府部門。

因應OKR的彈性變動，以「持續性績效管理」取代「年度績效考核」，執行工具為CFR，也就是管理者和員工間的交流對話（Conversations）、同儕間雙向或網絡化的回饋（Feedback）和對同事表現的讚揚（Recognition）。（參閱頁207）Adobe於2012年秋季開始實施持續性績效管理制度，從此之後，自願離職的員工數大減。

這本書提供了一些佐證OKR和CFR的故事，值得進一步追問的是：

首先，大型科技公司採用成功的案例會不會是一種「確認偏誤」？也就是只拿成功的例子來講，略過失敗的不提。有沒有反例？有沒有哪些企業採用了OKR和CFR卻以失敗收場？失敗的原因為何？

其次，工具是中性的，要用就要有操作程序、有參考範例，但這本書只有概念跟案例，缺乏方法，看完了只記得「做最重要的事」，但卻不知道如何做，好比一本武術的書籍內容只有介紹流派特色跟名人，卻沒有套路應用解說跟練功方法，也難怪坊間有一堆如何實踐OKR的著作，甚至是應用軟體。

最後，是人的問題，還是管理工具的問題？假如老闆本身的思維跟判斷力有問題，不擅分析原因、優柔寡斷、難以取捨…等，那就算引進新的管理工具也難以發揮作用。最可怕的是老闆一味的想跟風，直接交代幹部引進執行，到最後勞民傷財，損人又不利己！

我在看的時候一直在來回思考一家公司的成長和穩定不應該是脫鉤的，它應該是有一個使命，而這個使命有幾個明確的目標，而成員根據使命和目標們，去展開關鍵結果，而這個關鍵結果是用來衡量目標有沒有達成，而也代表說目標和關鍵結果是有關係的。而為了讓目標的執行成果和衡量關鍵結果沒有脫溝，畢竟「語言」和「文字」的描述，每一個人的觀點不一定相同，所以必須透過定期的溝通和確認以及給予回饋讓雙方了解你懂我我懂你，再配合讚賞提及及時的非薪酬獎勵讓對方獲得短暫滿足而繼續往目標前進。

所以背後的文化系統就必須支持這樣的不讓員工和主管疲於奔命的處理緊急的事，而是在文化的許可下讓同仁間的互動成為一種正式許可但非正式談話的方式，也因為這樣員工才願意與你分享。再者，對於人力資源管理部門常習以為常透過紙本記錄的存檔作業是沒必要的，人資部門即便蒐集完所有的紙本資料又能如何，重點就不是蒐集這個結果，而是人與人的過程，所以必須有一個軟體系統平台讓員工和主管在執行目標的過程中，可以很直覺式地看到OKR，也可以很直覺式地記錄和給予回饋並且有憑據。

文化這個催化劑。當員工相信這套工具能夠對他們有幫助時，也才能夠推行甚至落實。文化同時關於你決定聘請什麼人，而這些人的價值觀。

最後看完這本書後我了解到這樣子的目標管理是建立在追尋強大的目標下，為了避免力量分散，同時強化主管與部屬的互動交流，並從過程中調整優化。

做任何事情，最重要的目標是「達成目標」
為了最高效率的達成目標，如果沒有任何計畫的話很容易把時間浪費在額外的事情上，而導致專案進度不如預期。
畢竟每個人每天都只有24小時，必須精準分配，才能好好完成工作

「作最重要的事」人人都知道，但不是人人都能作到。

在工作上，常有重要／不重要、緊急／不緊急的事情交雜在一起，沒有安排好先後順序的話，會很容易造成工作流程的混亂。

與工作術相關的書籍很多，這本是讓我最印象深刻的，我喜歡它的文字敘述，它提供一種思維，讓我學習找到達成的目標、找到去達成目標的方法。

OKR做最重要的事

B
知道目標O (Objectives)，思考什麼樣的關鍵結果KR (Key Results)會直接影響目標，這是一個不簡單的問題，反覆的問自己，是不是這些關鍵結果是最重要也是最精簡的項目。

這樣的一個練習，除了可以幫助建立完整的架構執行的方向，更可以讓資源朝最重要槓桿去施力。

這本書是一本觀念的工具書，提出的幾個觀點確實相當的激發人思考，書中舉出了相當多的例子，但是缺乏收斂及聚焦結論，這部分相當的可惜。但是對於引發人思考架構的重要方式，仍有相當的影響。

Idea：
1. 成功的組織懂的聚焦，專注處理少數會形成重大影響的事。
2. OKR必需設定為期較短的目標
3. 季度的KR理想數量，最好介於三至五組之間。
4. KR需要簡潔、明確、可測量。
5. KR需要由下設置，由下向上傳遞能量。
6. 選擇合適的OKR管理平台。
7. Google以OKR方式帶領。
8. OKR四大超能力：專注投入優先要務、契合與連結造就團隊合作、追蹤當責、激發潛能成就突破

Action：
2020工作推動注入OKR思維

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