終結混亂：以專案管理思維掌握你的工作與生活

20 世紀20 年代，專案管理起源於美國，隨著專案管理帶來的巨大管理效能，這種新的管理技術逐漸被社會認知，並被大量推廣和應用於各個領域。

1957 年，杜邦公司將專案管理中的關鍵路徑法應用於設備維修，使維修停工時間由125 小時銳減為78 小時。

1958 年，在北極星導彈設計中，美國應用了專案管理中的計劃評審技術，將專案任務之間的關係模型化，將設計完成時間縮短了兩年。

1969 年7 月16 日，人類首次登上月球。在著名的阿波羅登月計劃中，由於採用了專案管理中的網絡計劃技術，這項宏大的專案得以順利完成。

20 世紀60 年代初，在著名數學家華羅庚教授的倡導下，專案管理被引入中國，開始在國民經濟各個部門應用，當時將這種方法命名為「統籌法」。中國科學院科技政策與管理科學研究所還牽頭成立了「中國統籌法、優選法與經濟數學研究會」來推廣專案管理。

但是，專案管理在中國被大量應用，還是在20 世紀70 年代末改革開放以後。

1982 年，在中國利用世界銀行貸款建設的魯布格水電站飲水導流工程中，日本建築企業運用專案管理方法對這一工程的施工進行了有效的管理，並取得了非常好的效益。這給當時中國的整個投資建設領域帶來了很大的影響，人們確實看到了專案管理技術的巨大作用。

1987 年，國家計劃委員會和建設部等有關部門基於魯布格水電站飲水導流工程的經驗，聯合發出通知，要求一批試點企業和建設單位採用專案管理施工法，並開始建立中國的專案經理認證制度。

20 世紀末，隨著中國經濟的高速發展，專案管理越來越廣泛地被中國企業及社會認知。1999 年，國家外國專家局率先從美國國際專案管理學會（PMI）引進了國際專案管理師認證（PMP），並推廣這項認證。之後，國際專案管理協會（IPMA）的國際專案管理專業資質認證（IPMP），以及英國政府商務部（OGC）的受控環境下的專案管理（PRINCE2）等國際認證被相繼引入中國。這些舉措也對專案管理在中國的發展發揮很大的推動作用。

我從2002 年開始接觸專案管理，至今已有16 年。我有大約三分之二的時間在從事與專案管理培訓相關的工作，並且一直在持續學習、研究和實踐專案管理。正是得益於此，我對專案管理形成了一些自己的體會和認識。

專案管理是一種先進的管理技術

專案管理是20 世紀發展起來的一項重大的新管理技術。這種結構化的管理方法被廣泛運用於各行各業，它所帶來的管理效能透過各種專案的成功實施獲得了充分的驗證。

事事都可成專案

美國專案管理專業資質認證委員會主席保羅． 格雷斯（Paul Grace）強調：「在當今社會中，一切都是專案，一切也將成為專案。」

一方面，專案這種業務形態對於社會發展的推動作用是十分巨大的；另一方面，從更廣闊的視角來看，凡事都可以透過專案的方式運作，都可以用專案管理的方式進行管理。

專案管理不僅僅是專案經理的事

美國《財富》雜誌斷言：「專案管理將成為21 世紀的核心管理模式。」這意味著，專案管理不僅僅是專案經理的事。對於非專業的專案經理來說，有不少工作是以專案方式展開的。隨著社會的快速發展和市場競爭的千變萬化，管理者不得不面對各種專案的持續挑戰。掌握針對「專案」這種業務形態行之有效的管理方法，既是順應時代潮流的管理要求，也是使工作卓有成效的基本保障。

非專業的專案經理有必要建立起專案管理意識，掌握基本的專案管理操作能力。

專案管理的核心理念

專案管理聚焦於目標，遵循結構化的管理流程，以計劃為基準，以十大知識領域為管理內容，以過程控制為手段，以資訊溝通為保證，最大限度地利用資源，以期實現專案目標。

專案管理更是一種系統管理的思維方式

不能簡單地把專案管理視為一種管理技術，應該深入理解和體會專案管理所蘊含的系統管理的思維方式。

學習和掌握技術容易，但影響和改變思維困難。相對於技術而言，唯有思維上的改變才能對我們的工作和生活產生更加有益和深遠的影響。因此，對於非專業的專案經理來說，專案管理所帶來的價值更多的不是體現在它先進的結構化管理技術上，而是體現在它所秉承的系統管理的思維方式上。

我在2015 年開發了原創課程「管理者的專案管理思維」，致力於向廣大的管理者傳播專案管理思想，並在培訓實踐中不斷對該課程進行升級完善。本書的核心內容就是源於此課程。

所謂管理的專案化思維，就是強調在管理過程中借鑒專案管理的理念，將工作以專案的方式進行管理，或是在工作中透過運用專案管理的系統化思維模式，達到提升管理效能的目的。

簡而言之，專案化思維的重點不是要求我們必須以專案管理的方式去工作，而是如何能夠以專案管理的方式去思考。

因此，本書的內容並非聚焦於專案管理的技術，即如何運用專案管理先進的技術、工具和方式來實施專案（這些內容也會涉及），而是關注於專案管理技術的深層邏輯，讓管理者及職場人士能夠以專案管理的思維方式來更新管理理念，拓展管理思路，讓專案管理成為管理效能激增的一把利器。

我們學習任何事物，都不能只滿足於獲得別人捕給我們的「魚」，應該力圖去掌握捕魚的方法—「漁」。「魚」只是工具、技術，而「漁」才是規律，是運用工具、技術的方法。如果只關注「魚」，而忽視了「漁」，就算有了工具和技術，也不知道該如何有效發揮它們的作用。如果掌握了「漁」，就不需要別人給你「魚」，自己就能去抓各種「魚」。

本書適合於有興趣將專案管理的方式運用於工作之中的管理者或職場人士，即使是專業的專案經理人，也可以從書中獲得一些有益的啟示。我盡量使用通俗易懂、風趣幽默的語言將枯燥的專案管理概念、技術和方法呈現出來。需要強調的是，本書旨在傳遞這樣一個核心理念：「專案化思維的重點並不是要求我們必須以專案管理的方式去工作，而是要求我們能夠以專案管理的方式去思考。」

我在描述專案管理技術和解析專案管理思想的同時，提煉和呈現了大量具有借鑒意義的專案管理的思維卓見和實操工具，包括管理啟示、圖表、示例和模板。

另外，本書的出版，首先要感謝中信出版創新學院胡松波先生，是他將本書推薦給中信出版集團財經培訓出版中心總編王宏靜女士。王總編對於本書的修改和完善所提出的專業意見讓我印象深刻、受益匪淺，同時，她對本書的認可和關注讓我感動。另外，責任編輯陳世明先生高效負責的工作態度也讓本書能夠以更完美的姿態呈現給讀者。

鑒於我對於專案管理的認識及實踐經驗，書中尚有諸多不足之處，希望讀者在閱讀本書時予以指正。歡迎讀者透過電子郵箱huzi-2002@163.com 回饋意見和建議，我將在未來的工作中持續改進。

20 世紀20 年代，專案管理起源於美國，隨著專案管理帶來的巨大管理效能，這種新的管理技術逐漸被社會認知，並被大量推廣和應用於各個領域。

1957 年，杜邦公司將專案管理中的關鍵路徑法應用於設備維修，使維修停工時間由125 小時銳減為78 小時。

1958 年，在北極星導彈設計中，美國應用了專案管理中的計劃評審技術，將專案任務之間的關係模型化，將設計完成時間縮短了兩年。

1969 年7 月16 日，人類首次登上月球。在著名的阿波羅登月計劃中，由於採用了專案管理中的網絡計劃技術，這項宏大的專案得以順利完成。

20 世紀60 年代初，在著...

序　言

導　言

第一節 結構化的管理方法
一、定義專案和專案管理
二、衡量目標的四個維度
三、專案管理誰來管
四、專案管理管什麼
五、專案管理的過程
六、專案管理怎麼管
七、專案的生命周期
八、不同組織結構下的專案管理模式

第二節 系統化的管理思維
一、全局視角
二、關注專案中各種因素的相互影響
三、以結構化方法體現系統管理的思維

第一章 換個角度，事事都可成專案
第一節 「專案」的是與非
一、對專案的誤解
二、非專案的日常營運
第二節 專案管理與營運管理
一、專案管理與營運管理的對比
二、專案管理與營運管理的關係
小 結

第二章 不識利害關係人，成功似「浮雲」
第一節 誰是那些影響你工作的人
一、利害關係人
二、專案經理
三、專案發起人
四、專案團隊
五、客戶/ 用戶
六、案例：誰是取經專案的利害關係人
第二節 如何最大限度識別利害關係人
一、為什麼要對利害關係人進行管理
二、找出影響你工作的人
第三節 怎樣對利害關係人進行分類
一、權力
二、作用
三、利益
四、參與度
五、其他維度
第四節 誰是最需要關注的利害關係人
一、利害關係人分析矩陣
二、為利害關係人排座次
第五節 如何管理工作中的利害關係人
一、評估利害關係人的支持度
二、利害關係人登記表
三、利害關係人溝通管理表
小 結

第三章 讓專案贏在「起跑線」上
第一節 如何啟動專案
一、知道做什麼之前先弄清楚為什麼要做
二、師出有「名」—有章可依
三、師出有「民」—有人可用
四、師出有「鳴」—廣而告之
第二節 如何管理專案需求
一、怎麼做之前先弄清楚做什麼
二、將做什麼轉變為怎麼做
小 結

第四章 將「蘋果」切成小塊來吃
第一節 將專案化繁為簡
一、為什麼需要切「蘋果」
二、WBS—切蘋果的「刀」
第二節 WBS 化大為小的妙用
一、如何創建WBS
二、分解遵循的原則
三、第一級分解的邏輯
小 結

第五章 預則立，不預則廢
第一節 工作要有計劃
一、案例：沒有計劃的後果
二、計劃編製涉及哪些內容
第二節 進度計劃怎麼編製
一、進度計劃編製的思路
二、活動間的相互關係
三、專案網路圖
四、正推法與逆推法
五、浮動時間
六、平衡資源、優化進度
七、兩種進度管理工具
第三節 其他計劃怎麼編製
一、人力資源計劃—什麼人做什麼事
二、資源需求計劃—用什麼來做事
三、基於WBS 的預算思路
小 結

第六章 有效溝通—專案制勝的法寶
第一節 專案溝通的「正確」姿態
一、有效的管理必須基於溝通
二、專案溝通的目的
三、專案溝通管理計劃表
第二節 與不同對象溝通的要領
一、向上溝通的原則
二、平級溝通的原則
三、向下溝通的原則
四、跨部門溝通的原則
五、善於溝通是一種能力
小 結

第七章 團隊的力量—大家好，才是真的好
第一節 團隊不僅僅是一夥人
一、團隊是那隻會下蛋的「雞」
二、為什麼是團隊，而不是個人
三、為什麼是團隊，而不是團伙
第二節 專案經理的畫像
一、誰成了專案經理
二、誰更適合擔任專案經理
第三節 始於職權力，成於影響力
一、領導重於管理
二、如何管理不同的員工
第四節 如何贏得團隊合作
一、讓團隊成員參與決策
二、讓團隊成員瞭解情況
三、讓團隊成員有利可圖
四、「硬」道理+「軟」包裝
小 結

第八章 讓意外不再意外
第一節 正確認識風險
一、意外不可避免，但風險可以管理
二、發掘意外—識別風險
第二節 判斷意外帶來的危害—評估風險
一、定性風險評估與定量風險評估
二、專案風險識別表
三、決策樹
第三節 準備好處理意外的辦法—應對風險
一、迴避
二、轉移
三、減輕
四、接受
五、監測意外的發展狀態—監控風險
小 結

第九章 管理過程與掌控變化
第一節 執行中的監控
一、執行—讓計劃轉變為結果
二、監控—讓執行產出計劃的結果
三、「三問」與「三招」
第二節 狀態跟蹤—對進展做到心中有數
一、專案會議
二、專案進度跟蹤
三、專案進展報告
第三節 專案控制—讓工作在既定的軌道上前行
一、專案變更控制
二、專案範圍控制
三、專案進度控制
四、專案成本控制
小 結

第十章 以終為始、持續改進
第一節 管理收尾，結束是為了更好的開始
一、編寫文檔，讓工作有據可查
二、做好驗收，把好結束的關口
三、總結工作，改過遷善
四、論功行賞，關注貢獻
五、回饋感謝，鞏固關係
第二節 合約收尾，按合約辦事
一、合約條款核實
二、專案移交評審
三、合約文件歸檔
小 結

附　錄

參考文獻

序　言

導　言

第一節 結構化的管理方法
一、定義專案和專案管理
二、衡量目標的四個維度
三、專案管理誰來管
四、專案管理管什麼
五、專案管理的過程
六、專案管理怎麼管
七、專案的生命周期
八、不同組織結構下的專案管理模式

第二節 系統化的管理思維
一、全局視角
二、關注專案中各種因素的相互影響
三、以結構化方法體現系統管理的思維

第一章 換個角度，事事都可成專案
第一節 「專案」的是與非
一、對專案的誤解
二、非專案的日常營運
第二節 專案管理與營運管理
一、專案管理與營運管理的對比
二、專...