專業視野與IBM 的穿孔卡片
專業知識體系成就了專業人，反過來也會限制專業人。這種限制主要表現在三方面：第一，專業人自身知識體系的限制。自身知識體系建設總是有所選擇、有所側重的，即便是在已涉足的知識領域，片面性也是無法避免的；第二，專業人自身專業的限制。無論如何，你的分工不過是千萬種分工中的一種；第三，專業知識體系自身的限制。無論如何，你都是在專業知識體系内部翻跟頭，必然會受到專業知識體系自身特徵的局限。這些限制，都是知識盲點的體現。這裡稱之為「專業人的專業視野」，簡稱「專業視野」。
專業人的專業視野，是專業人的片面思維造成的。其根源是專業人在知識上永遠達不到全面。專業人只能關注一個或幾個專業知識體系；只能影響更小範圍、更少部分的專業知識體系。
專業人的專業視野，就是在專業知識體系内部的思考。對於外部的一般性意見，他們會進行專業性理解，然後提供專業性答案。對於專業人來說，片面思維是必不可少的，是安身立命之所繫。舉一個例子，兩個學習能力差不多的人──甲和乙。甲關注市場行銷，乙關注社群軟體行銷。一年過後，甲可能還沒入門，乙卻已經是軟體行銷專家了。乙很有成果，成果就來自於專業視野。視野越狹窄，精力就越容易聚焦，越容易出成果。
然而，專業視野和知識盲點是相伴而生的，乙的問題是社群軟體行銷以外都是他的盲點。這種源於具體知識、知識領域和知識結構的盲點，以及隨之而來的思維盲點，將是乙未來發展的最大障礙，下面是IBM 公司的一個實例。
【IBM 的穿孔卡片】──摘自《硬體之王CI之父：IBM 世界最大電腦公司發家史》
一九五〇年代。當時IBM是辦公領域的頭把交椅，其核心產品是打孔機和穿孔卡片。老華生是IBM總裁和那個時代IBM輝煌的締造者，他的兒子小華生則是IBM繼承人，公司副總裁。
那時候電腦剛剛問世，人們對它能做些什麼並不很清楚。不過，還是有人用電腦加磁帶組合來和IBM 競爭。
磁帶同穿孔卡片相比有兩大優點。第一，它的處理速度很快──在大型電腦中輸入和輸出數據的速度與電子線路不相上下；第二，它很緊湊、密度高。菜盤大小的一塊磁帶就可以儲存一家保險公司在一個地區的所有保險契約資料，而使用穿孔卡一般要用一萬多張，堆積起來足有好幾碼厚。
小華生的一個朋友寫一封信給他，說他派了一人參加全國各地的工程學會議，他向小華生指出，當時已經有多達十九項的重大電腦計畫正在如火如荼地進行，其中大多數計劃採用磁帶儲存的方法。他認為IBM 本來屬於此領域中的得天獨厚者，為什麼不能積極注意並努力趕在別人的前頭呢？
打孔機的時代是不是就要結束了呢？IBM 的前途是不是非得落在電腦的身上呢？
來自IBM 内部的阻力是驚人的。
負責研究開發的副總裁首當其衝。他是普林斯頓大學的一位畢業生，具有電子工程學學位，但這絲毫沒有使他對電腦領域產生興趣。他一九三〇年進入了IBM 公司，他把自己的才能和極大的創造力，全部用於科學研究領域推廣IBM 的設備，而且在此方面做得十分成功。正是這種成功使他埋頭不顧別的領域。
這位副總裁的問題在於，與其說他是一位管理人員，不如說他是一位工程師。儘管自己是做電子技術的，但他卻一心把電子技術放在打孔機上，卻沒有看到，要充分發揮電子技術，IBM必須把發展方向從打孔機身上移開。
老華生當時所器重的一些工程技術人員幾乎全待在恩迪克特，那裡是IBM 的研究部門所在地，他們都是一些資深的IBM 老僱員，長期跟隨老華生，也為IBM 在穿孔卡片系統方面做出過很大的貢獻。但就知識的結構來說，卻屬於那種老式的人物，他們幾乎都不懂電子技術，他們故步自封，滿足於IBM 的穿孔卡片系統，而對小華生大批引進電子技術專門人才嗤之以鼻。
當電子技術部門向總部要求增加資金和人力時卻遭到了拒絕。負責工程開發的副總裁認為與其把精力和資金消耗在磁帶和電腦上，還不如用於恩迪克特的實驗室以開發和改進穿孔卡片系統。因為此時，恩迪克特企圖以一些新事物來挽救穿孔卡片系統在市場上正逐漸顯現的衰勢，以保住像《時代週刊》和人壽保險公司這樣的用戶。這些新名堂就是想在原有穿孔卡片系統的基礎上把重點放在擴大資訊儲存的功能上。
顯而易見，那位負責研究開發的副總裁和恩迪克特的工程技術人員，就是IBM的專業人，他們的專業視野就是穿孔機和穿孔卡片，而他們的行為表現出如下特徵。
• 迷信專業能力
專業人只喜歡穿孔卡片系統。他們的這套系統曾經非常成功，他們的專業能力就體現在這套系統上，因此無論有什麼新花樣，都不能離開穿孔卡片系統。迷信穿孔卡片系統不過是表象，與其把精力和資金消耗在新的知識領域，不如在原有知識領域中精耕細作。
• 只能看到專業相關事物
專業人的專業是穿孔卡片和穿孔機。電子技術只有和穿孔卡片系統相關，他們才看得見；電腦和磁帶他們覺得和自己無關。對於電子技術專門人才，他們有點看不起，因為他們的專業竟然不是穿孔技術。
• 只從專業角度出發看問題
汽車大王亨利·福特說：如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我要一匹更快的馬。我想這是福特說過的最有哲理的一句話。IBM 專業人的問題是：他們以為，顧客需要的是資訊儲存量更大、速度更快的穿孔卡片系統。當然，顧客真正需要的是高資訊儲量和高速度，這個我們都知道，除了專業人。
在知識經濟時代，專業視野幾乎是不可避免的。這聽起來似乎不是一個好消息，然而，專業視野從來不是問題，問題從來都是怎樣有效地利用專業視野。
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精準領導：高效管理者的六大課題 作者：孫繼濱 出版社：崧燁文化 出版日期：2021-08-02 語言：繁體中文 規格：平裝 / 260頁 / 17 x 23 x 1.3 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版 |
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：精準領導：高效管理者的六大課題
「在所有企業中那些被提拔的幹將，為數不少的人徹底失敗，
多數人平平淡淡，成功者則寥寥可數。」
－管理大師彼得．杜拉克
▍什麼是管理者？
不同於其他管理書籍，這裡的「管理者」有兩大突出特徵。
（1）他們總是受到環境極大的束縛和影響：這裡的「環境」，通常是指他們工作的企業和工作内容，而若脫離了環境，他們就不是真正的管理者。
（2）管理身分不是他們的原始身分：他們都是由於工作出色而走上管理職位，而非一開始就在管理職。
──即便是管理系的高材生，在他成為管理者之前，也只是「管理」專業工作者。
▍管理者的表現好壞取決於什麼？
取決於管理知識嗎？不是。
如果是的話，企業管理都交給管理系的畢業生就可以了。
取決於職業能力嗎？不是。
專業技術工作做得好的人，職業能力都不錯，應該都可以做好管理。
取決於行為習慣嗎？不是。
大部分行為習慣都無法脫離一定的環境，比如在大型外商備受稱道的行為習慣，到了小型私企卻很可能一文不值。
──管理者的表現，取決於它們的職業習慣，即思維習慣。
▍管理者應包含哪些那些思維習慣？
‧全面思維：以合作而非專業為核心，以有效而非正確為標準。
‧逆向思維：由未來到現在、由模糊到具體，從結果而非現實出發。
‧多元思維：鼓勵差異，發揮差異的力量，讓各種人才分工合作。
‧雙贏思維：雙方存在分工，並進行共同的目標管理。
★本書特色
本書提出「職業習慣」和「職業基因」兩大概念，並據此引出如下觀點：管理者（各級經理人員）和技術者（各類專業人員）是兩種不同的職業；他們有著不同的職業習慣；在知識經濟時代，管理者通常出身於技術者。全書的精神若用一句話來概括，就是：管理者，若要卓有成效，必須克服自身技術者的職業習慣，建立管理者的職業習慣；必須抑制自身的技術職業基因，喚醒自身的管理職業基因。
作者簡介：
孫繼濱，管理學者，文化學者，管理諮詢培訓顧問，創立「知道力」（The Power of Thinking）概念。
章節試閱
專業視野與IBM 的穿孔卡片
專業知識體系成就了專業人，反過來也會限制專業人。這種限制主要表現在三方面：第一，專業人自身知識體系的限制。自身知識體系建設總是有所選擇、有所側重的，即便是在已涉足的知識領域，片面性也是無法避免的；第二，專業人自身專業的限制。無論如何，你的分工不過是千萬種分工中的一種；第三，專業知識體系自身的限制。無論如何，你都是在專業知識體系内部翻跟頭，必然會受到專業知識體系自身特徵的局限。這些限制，都是知識盲點的體現。這裡稱之為「專業人的專業視野」，簡稱「專業視野」。
專業人的專業...
專業知識體系成就了專業人，反過來也會限制專業人。這種限制主要表現在三方面：第一，專業人自身知識體系的限制。自身知識體系建設總是有所選擇、有所側重的，即便是在已涉足的知識領域，片面性也是無法避免的；第二，專業人自身專業的限制。無論如何，你的分工不過是千萬種分工中的一種；第三，專業知識體系自身的限制。無論如何，你都是在專業知識體系内部翻跟頭，必然會受到專業知識體系自身特徵的局限。這些限制，都是知識盲點的體現。這裡稱之為「專業人的專業視野」，簡稱「專業視野」。
專業人的專業...
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作者序
序
「在所有的組織中，那些被提拔起來擔任新職位的幹將，沒有幾個人能夠成功。為數不少的人徹底失敗，大多數人平平淡淡，成功者則寥寥可數。」
管理大師彼得·杜拉克在其名著《杜拉克談高效能的五個習慣》（The Effective Executive）中，總結自己 五十年的管理諮詢經驗，向世人指出了一個令人傷心的事實：組織的命運繫於成果──組織成果源於外部的機會──外部的機會源於組織的有效決策──有效決策則源於組織對人「自我發展」的激勵──最終一切都源於管理者「自我管理」的有效性──管理者的有效性作為一種習慣，是可以學會的。...
「在所有的組織中，那些被提拔起來擔任新職位的幹將，沒有幾個人能夠成功。為數不少的人徹底失敗，大多數人平平淡淡，成功者則寥寥可數。」
管理大師彼得·杜拉克在其名著《杜拉克談高效能的五個習慣》（The Effective Executive）中，總結自己 五十年的管理諮詢經驗，向世人指出了一個令人傷心的事實：組織的命運繫於成果──組織成果源於外部的機會──外部的機會源於組織的有效決策──有效決策則源於組織對人「自我發展」的激勵──最終一切都源於管理者「自我管理」的有效性──管理者的有效性作為一種習慣，是可以學會的。...
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目錄
序
第1章 管理者的職業習慣
關於習慣的常識
職業習慣
職業能力和職業習慣
職業習慣的奧祕
職業習慣的起源──環境
職業習慣的終結──思維
管理者的職業習慣
什麼是「管理者」
什麼是管理者的職業習慣
「管理者的習慣」都包括哪些内容
第2章 有效把握的職業習慣
知識經濟和思維盲點
知識社會的專業人士
盲人摸象與知識盲點
思維盲點與科舉考試
專業視野，職業人的片面思維
片面思維與專業知識體系
專業視野與IBM 的穿孔卡片
有效把握，...
第1章 管理者的職業習慣
關於習慣的常識
職業習慣
職業能力和職業習慣
職業習慣的奧祕
職業習慣的起源──環境
職業習慣的終結──思維
管理者的職業習慣
什麼是「管理者」
什麼是管理者的職業習慣
「管理者的習慣」都包括哪些内容
第2章 有效把握的職業習慣
知識經濟和思維盲點
知識社會的專業人士
盲人摸象與知識盲點
思維盲點與科舉考試
專業視野，職業人的片面思維
片面思維與專業知識體系
專業視野與IBM 的穿孔卡片
有效把握，...
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