圖解領導學（3版）

第 1 章 領導入門基礎知識
Unit 1-1 領導的真實涵義 PartⅠ
什麼是領導？我們就字義來說，段玉裁《說文解字注》詮釋：「領猶治也。領，理也。皆引伸之義，謂得其首領也。」「導者引也。」可見領導兩字含有治理引導之義。從古文觀今日，那什麼才是所謂的真領導？由於內容豐富，特分兩單元介紹。
一.領導，是帶領組織朝目標與願景邁進
領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）曾經為「領導」（Leadership）下了一個簡單定義── 領導，是帶領人們朝特定願景與目標邁進。班尼斯認為，領導的核心價值，就在於能提供一個指導願景（Guiding Vision），讓領導人清楚知道自己和組織前進的目的為何，同時具備堅持下去的意志力。
曾著述《一分鐘經理人》，目前為知名企管顧問公司肯‧布蘭佳公司董事長暨總精神長的肯‧布蘭佳（Ken Blanchard）在《願景領導》一書中，曾以愛麗絲與咧嘴貓的對話，闡述「願景」對領導人與企業的重要性。肯‧布蘭佳強調，「領導力攸關企業的未來走向！如果企業經營者和員工都不知道公司未來將何去何從，那麼經營者
的領導力也將變得可有可無。」成功的領導人懂得喚起組織共同的願景，讓員工能看到美好、光明的未來。肯‧布蘭佳認為，「願景能讓企業跳脫『擊敗競爭同業』的窠臼，讓企業展現真正的卓越，而不是整天在數字上錙銖必較。」肯‧布蘭佳公司的顧問合夥人── 潔西‧史東納（Jesse Stoner）與紀雅‧齊加米（Drea Zigarmi）在《從願景到現實》一書指出，一位成功的領導人要創造一個具說服力的願景，首先得提出一個「有意義的目標」，接著再勾勒出「未來成功的圖像」。值得注意的是，當領導人在追求目標與未來圖像時，還得具備「清楚的價值觀」，以作為持續進行工作的判斷準則。正如肯‧布蘭佳所強調的，「卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。」

Unit 1-2 領導的真實涵義 PartⅡ
好的領導能帶來改變，翻轉一個組織、提升百倍成效！所以，怎能不看重領導？
二.彼得‧杜拉克對領導者特質的看法
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為世界變化太快，沒有永遠的領導者。他在2003年出版的《談未來管理》，其中對領導者有精闢的說明，茲摘錄如下。
彼得‧杜拉克認為現今許多關於「領導」的討論，其實都沒有什麼讓他感覺深刻的。彼得‧杜拉克曾經跟政府部門許多領袖一起共事過（包括兩位美國總統杜魯門與艾森豪），也跟企業界、非政府組織、非營利組織，例如：大學、醫院或教會的領導者，有過許多相處的經驗。彼得‧杜拉克表示，沒有任何一位領導者是一樣的。他指
出成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。
因此，所謂的領導者並沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，某一個人在當今情勢下或某一個時機、某一個組織是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。最重要的還是一個組織的自我管理、自我創新，領導者不是永遠的，尤其不可能依賴超級領導者，因為超級領導者的數量有限；若是公司只想靠英雄或天才來治理，其結果就是一個「慘」字可以形容。
三.領導者及高階主管的頭等大事── 找能幹的人
從事管理工作的人都知道，把對的人擺在對的位置上，事情就搞定一大半。有的主管會把找人當作優先且重要的事來做；有些雖然自己忙得不可開交，卻總覺部屬能力不夠，工作交待不下去，成果做得不理想，可是就是不會花些時間去找好的幫手。
用人的第一個步驟是要認識人，其次是要判斷是不是有能力，再來就要思考適不適合引進組織，最後還要說服他願意離開原來工作，跟你一起打拼。而在公司內部，如何說動上層主管願意用這個人就要花不少力氣；再來，薪水、職稱等都需要跟人力資源部門溝通，等這個人順利進了公司之後，還要設法讓他融入現在團隊，不會很快陣亡。每個環節都需要兼顧，才能把一個好的幹部導入公司。

Unit 1-3 領導人 VS. 經理人
前文提到「領導，是帶領組織朝目標與願景邁進」，因此，我們可以在實務上看到，凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗；然而好的領導靠的是好制度，這裡所說的「好制度」，是不是意味著好的管理呢？以下我們即來探討領導人與經理人兩者間有何不同與關聯。
一.領導與管理的定義不同
「領導」的定義是：「在一特定情境下，為影響一人或一群體之行為，使其趨向於達成某種群體目標之人際互動程序。」
而「管理」的定義則是：「管理者立基於個人的能力，包括專業能力、人際關係能力、判斷能力及經營能力；然後發揮管理機能，包括計畫、組織、領導、激勵、溝通協調、考核及再行動，以及能夠有效運用企業資源，包括人力、財力、物力、資訊情報力等，做好企業之研發、生產、銷售、物流、服務等工作，最終能達成企業與組織所設定的目標。」
雖然領導人與經理人的角色，乍看之下類似，但由上所述顯然有其不同之處，再經過以下仔細分類對照後，會發現真的很不同。
二.領導人與經理人的角色不同
(一)方向不同：經理人基本上「向內看」，管理企業各項活動的進行，確保目標的達成；領導人則多半「向外看」，為企業尋找新的方向與機會。
(二)面對問題不同：管理的工作，是要面對複雜，為組織帶來秩序、控制和一致性；領導卻是要面對變化、因應變化。企業組織裡，必然有一部分的高層職務需要較多的領導，另外一部分職位則需要較多的管理。
(三)兩者無法彼此取代：管理無法取代領導，同樣地，領導也不是管理的替代品，兩者其實是互補的關係。
(四)工作重點不同：管理的工作重點，是掌握預算與營運計畫，專注的核心是組織架構與流程，是人員編制與工作計畫、是控制與解決問題。而領導的重點卻是策略、願景和方向，專注的是如何藉由明確有力的溝通，激發出員工的使命感，共同參與創造企業的未來。正因為如此，管理與領導，兩者缺一不可。缺乏管理的領導，將引發混亂；缺乏領導的管理，容易滋生官僚習氣。
不過，面對不確定的年代，隨著變化的腳步不斷加快，為了因應多變的市場與競爭，領導對於企業組織的興衰存亡，已經愈來愈重要了。
總而言之，領導者（Leader）和管理者（Manager）最大的差異在於：領導者最重要的能力可以說就是影響力，是間接的、是站在前方引導的、是能讓他人從內在願意主動追隨的夢想家；而管理者最重要的能力就是執行力，是直接的、是站在後方鞭策或在旁邊指正的、是能讓他人透過外在制度與規範下，依序前進的實踐者。

第 1 章 領導入門基礎知識
Unit 1-1 領導的真實涵義 PartⅠ
什麼是領導？我們就字義來說，段玉裁《說文解字注》詮釋：「領猶治也。領，理也。皆引伸之義，謂得其首領也。」「導者引也。」可見領導兩字含有治理引導之義。從古文觀今日，那什麼才是所謂的真領導？由於內容豐富，特分兩單元介紹。
一.領導，是帶領組織朝目標與願景邁進
領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）曾經為「領導」（Leadership）下了一個簡單定義── 領導，是帶領人們朝特定願景與目標邁進。班尼斯認為，領導的核心價值，就在於能提供一個指導願景（Guidin...

「領導」（Leadership）議題在企業經營，乃至於國家經營，都是非常重要的主題。領導議題不是只有公司負責人董事長的問題，而是小至工廠課長、單位主任，大到部門經理、協理、處長、總監、副總經理，以及執行長、總經理、執行董事等，都必須研習「領導」課題。

好領導靠的是好制度
企業經營績效的好壞，其實主要關鍵在「領導」。凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗；反之，亦然。台塑企業在已故王永慶董事長時代發光發熱、台積電在張忠謀前董事長領導下亦歷久不衰；另外，統一超商的徐重仁前總經理亦將零售流通業經營的有聲有色，其他還有遠東集團、統一企業集團、富邦金控集團、鴻海集團等，都因為有優秀的最高領導者及其經營團隊，然後才能有可觀與出色的經營成果。
就實務而言，領導其實可以再分為大領導與小領導兩個層面。就董事會、董事長、總經理、執行長高階層級的領導，可視為大領導，因為他們的領導攸關這個集團，這個公司的未來興衰與版圖擴張與否；而部門經理、廠務主管、門市店長則可視為小領導，因為他們的領導，只要做好眼前與當下較小範圍的事情及目標的達成即可。
但無論大領導或小領導，每個主管都是一個實實在在的領導者，也都必須擁有領導的知識與常識，然後成為優質與成功的領導者，發揮決斷的超高領導力，帶好自己的單位與部門。如果每個主管都能做到優質與成功的領導，那麼這個公司或集團也必然會成功，而且長青不墜。
美國可口可樂公司已有125年經營歷史，仍然歷久不衰；日本TOYOTA汽車公司也有80年歷史，仍居全球第一大銷售量車廠；此外，P&G公司、迪士尼公司、花旗銀行、資生堂、時代華納電影公司、賓士汽車公司、LV精品、Gucci精品、Chanel精品等優秀公司亦都有百年以上歷史，仍基業長青歷久不衰。相信這些公司必定有很好的領導團隊，才能如此代代相接。
好領導靠的是制度，而不是創辦人一個人的超級領導。很多國內外案例證明，公司的永續經營並不需要超級領導人或強人領導；企業靠強人領導，注定無法長久，因為每個強人都會離開人間，強人領導無法世世代代。試問沒有王永慶強人領導的台塑集團，今日又如何？試問誰能叫出已有125年歷史的美國可口可樂公司的現任董事長、總經理的名字？可是可口可樂至今依然歷久不衰。

企業經營＝領導＋管理
企業經營，簡單來說，就是「領導」＋「管理」。「領導」管大方向、大戰略、大前瞻、大視野、大高度及大人才；而「管理」則是管細節、管預算、管目標、管執行、管達成、管效能及管效率。
企業若是能同時做好「領導」及「管理」，則企業必可世世代代，百年不衰，基業長青。

本書特色
本書可說是內容完整，涵蓋「領導力」的全部面向，領導力不是一句口號或簡單內容，它具有一套周全完整的內涵支撐著領導力。因此，企業界每個主管及領導幹部，要修煉自己扎實的領導力，一定要從多方面充實自己的領導知識與常識，然後從實務工作中，不斷淬鍊及昇華自己的領導力。
本書乃國內第一本「領導學」的圖解專業書籍，相信本書以一單元一概念的表達方式，透過圖表對照精簡彰顯出領導學全面知識，有助閱讀者一目了然，並達成快速簡易學習的效果。
本書適合國內服務業、製造業、科技業等各公司各級經理人與領導幹部自我學習與充實之用，亦適合大學選修課的參考用書。
感謝與祝福
本書能夠順利出版，衷心感謝五南圖書、我的家人、我的長官、我的學生，以及我的好友們的鼓勵與關愛；當然，更感謝購買本書讀者們的支持與指導，希望你們都能從此書，快樂的學到最高級的「領導力」。
感謝大家，祝福各位都能走一趟屬於你們的快樂、成長、成功、幸福、滿足、順利、平安、健康與美麗的人生旅
途，在每一天的光陰歲月中。
戴國良
taikuo@mail.shu.edu.tw

「領導」（Leadership）議題在企業經營，乃至於國家經營，都是非常重要的主題。領導議題不是只有公司負責人董事長的問題，而是小至工廠課長、單位主任，大到部門經理、協理、處長、總監、副總經理，以及執行長、總經理、執行董事等，都必須研習「領導」課題。

好領導靠的是好制度
企業經營績效的好壞，其實主要關鍵在「領導」。凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗；反之，亦然。台塑企業在已故王永慶董事長時代發光發熱、台積電在張忠謀前董事長領導下亦歷久不衰；另外，統一超商的徐重仁...

自 序

第 1 章 領導入門基礎知識
Unit 1-1 領導的真實涵義 PartⅠ 002
Unit 1-2 領導的真實涵義 PartⅡ 004
Unit 1-3 領導人 VS. 經理人 006
Unit 1-4 領導的意義及力量基礎 008
Unit 1-5 領導力的 7 個 I 特質 PartⅠ 010
Unit 1-6 領導力的 7 個 I 特質 PartⅡ 012
Unit 1-7 領導效能與高效領導者的能力 PartⅠ 014
Unit 1-8 領導效能與高效領導者的能力 PartⅡ 016
Unit 1-9 領導人屬性理論與領導行為模式理論 018
Unit 1-10 情境領導理論 020
Unit 1-11 參與式領導 022
Unit 1-12 影響領導效能之因素與訓練 024
Unit 1-13 成功領導者的觀念與法則 026
Unit 1-14 如何成功領導團隊 PartⅠ 028
Unit 1-15 如何成功領導團隊 PartⅡ 030
Unit 1-16 前GE執行長威爾許對領導人的看法 032
Unit 1-17 高效能領導者的特質及培養 034
Unit 1-18 領導人攸關企業成敗與盛衰 036
Unit 1-19 領導就是教導 038
Unit 1-20 領導人應具備好EQ能力 040
Unit 1-21 領導行動模式型態 042

第 2 章 團隊管理與領導
Unit 2-1 團隊的目的、特質與定義 PartⅠ 46
Unit 2-2 團隊的目的、特質與定義 PartⅡ 048
Unit 2-3 影響團隊績效的九大因素 PartⅠ 050
Unit 2-4 影響團隊績效的九大因素 PartⅡ 052
Unit 2-5 任務團隊的趨勢與階段 054
Unit 2-6 任務團隊的領導 056

第 3 章 領導與決策
Unit 3-1 決策模式的類別與其影響 060
Unit 3-2 領導決策上的考量與指南 062
Unit 3-3 如何提高決策能力 PartⅠ 064
Unit 3-4 如何提高決策能力 PartⅡ 066
Unit 3-5 如何提高決策能力 PartⅢ 068
Unit 3-6 領導決策與資訊情報 070
Unit 3-7 決策當時不同觀點的考量 072
Unit 3-8 決策上的人脈建立 074
Unit 3-9 領導決策與思考力 076
Unit 3-10 IBM公司制定決策五步驟 078

第 4 章 領導與SWOT分析及產業分析
Unit 4-1 SWOT分析及因應策略 082
Unit 4-2 產業環境分析之要項 PartⅠ 084
Unit 4-3 產業環境分析之要項 PartⅡ 086
Unit 4-4 波特教授的產業獲利五力架構分析 088

第 5 章 領導與經營策略及經營計畫書撰寫
Unit 5-1 三種層級策略與形成 092
Unit 5-2 波特教授的基本競爭策略 094
Unit 5-3 企業的三種成長策略 096
Unit 5-4 賽局理論的意義與好處 PartⅠ 098
Unit 5-5 賽局理論的意義與好處 PartⅡ 100
Unit 5-6 完整的年度經營計畫書撰寫 PartⅠ 102
Unit 5-7 完整的年度經營計畫書撰寫 PartⅡ 104
Unit 5-8 企業成功的關鍵要素 106
Unit 5-9 企業營運管理循環 PartⅠ—— 製造業 108
Unit 5-10 企業營運管理循環 PartⅡ—— 服務業 110

第 6 章 領導與激勵
Unit 6-1 動機的形成、類型與理論 114
Unit 6-2 馬斯洛的人性需求理論 116
Unit 6-3 成就需求理論 PartⅠ 118
Unit 6-4 成就需求理論 PartⅡ 120
Unit 6-5 公平理論與期望理論 122
Unit 6-6 激勵員工的實務法則 124
Unit 6-7 激勵獎酬的目的、決定因素及實施內容 126

第 7 章 領導與組織變革
Unit 7-1 組織變革的意義及促成原因 130
Unit 7-2 變革壓力來源及目的 132
Unit 7-3 李維特及黎溫的變革模式 134
Unit 7-4 柯特變革模式 136
Unit 7-5 組織變革之管理 138
Unit 7-6 變革管理三部曲 140
Unit 7-7 抗拒變革與支持變革的原因 142
Unit 7- 8 如何克服抗拒 144
Unit 7-9 統一超商「變革經驗談」 146

第 8 章 領導與溝通協調
Unit 8-1 溝通的意義與程序 150
Unit 8-2 正式溝通與非正式溝通 152
Unit 8-3 影響溝通的三種因素 154
Unit 8-4 組織溝通障礙與改善之道 156
Unit 8-5 做好成功溝通十二原則 PartⅠ 158
Unit 8-6 做好成功溝通十二原則 PartⅡ 160
Unit 8-7 溝通管理的態度與技巧 162
Unit 8-8 協調的技巧與途徑 164
Unit 8-9 企業變革十大溝通原則 PartⅠ 166
Unit 8-10 企業變革十大溝通原則 PartⅡ 168
Unit 8-11 企業與員工溝通案例 170

第 9 章 領導與問題解決力
Unit 9-1 鴻海郭台銘解決問題九大步驟 PartⅠ 174
Unit 9-2 鴻海郭台銘解決問題九大步驟 PartⅡ 176
Unit 9-3 鴻海郭台銘解決問題九大步驟 PartⅢ 178
Unit 9-4 IBM公司解決問題步驟 PartⅠ 180
Unit 9-5 IBM公司解決問題步驟 PartⅡ 182
Unit 9-6 利用邏輯樹思考對策及探究 184
Unit 9-7 問題解決工具 186
Unit 9-8 問題解決實例 188

第 10 章 領導與組織學習
Unit 10-1 員工知能水準決定企業競爭力 192
Unit 10-2 團隊學習的意義及成功要件 194
Unit 10-3 學習型組織的要件及特徵 196
Unit 10-4 人才資本培養之道── 豐田汽車 198
Unit 10-5 人才資本培養之道── 奧林巴斯光學工業 200

第 11 章 領導與授權、分權、集權
Unit 11-1 授權的意義、好處及阻礙原因 204
Unit 11-2 授權原則及對授權者的控制 206
Unit 11-3 分權的好處及考量因素 208
Unit 11-4 集權的好處及考量因素 210
Unit 11-5 統一超商授權作法 212

第 12 章 領導與專案小組的運作
Unit 12-1 專案小組成立原因及類型 216
Unit 12-2 專案小組的運作及成功要點 PartⅠ 218
Unit 12-3 專案小組的運作及成功要點 PartⅡ 220

第 13 章 領導與組織（企業）文化
Unit 13-1 組織文化的意義及要素 224
Unit 13-2 組織文化的特性及形成背景 226
Unit 13-3 企業文化的涵義及培養步驟 228
Unit 13-4 如何維持及增強組織文化 230
Unit 13-5 高階領導如何建立組織文化 232
Unit 13-6 組織文化案例── 三星及統一企業 234

第 14 章 領導對壓力與衝突之管理
Unit 14-1 工作壓力的定義、過程及本質反應 238
Unit 14-2 工作壓力的來源分析 240
Unit 14-3 工作壓力對組織的影響及如何管理 242
Unit 14-4 衝突的定義及型態 244
Unit 14-5 組織衝突表現方式及起因 246
Unit 14-6 組織衝突的好處及弊害 248
Unit 14-7 有效處理組織衝突的方法 250
Unit 14-8 衝突有效管理方法 252
Unit 14-9 衝突管理六大原則及十種方式 254

第 15 章 領導與考核控制、績效評估
Unit 15-1 考核管控的類別與原因 258
Unit 15-2 有效管控的原則 260
Unit 15-3 控制中心的型態 262
Unit 15-4 企業營運控制與評估項目 264
Unit 15-5 經營分析的比例用法 256
Unit 15-6 財務會計經營分析指標 268
Unit 15-7 績效評估的程序、目的與激勵 PartⅠ 270
Unit 15-8 績效評估的程序、目的與激勵 PartⅡ 272
Unit 15-9 韓國三星公司獎酬制度 274

第 16 章 領導與損益分析及預算管理
Unit 16-1 如何看懂損益表 278
Unit 16-2 現金流量表與財務結構 280
Unit 16-3 投資報酬率與損益平衡點 282
Unit 16-4 責任事業單位制度詳解 PartⅠ 284
Unit 16-5 責任事業單位制度詳解 PartⅡ 286
Unit 16-6 預算管理 PartⅠ 288
Unit 16-7 預算管理 PartⅡ 290

第 17 章 成功領導實務—國內篇
Unit 17-1 世界半導體龍頭：台積電公司 294
Unit 17-1 國內企業家對接班人條件的看法 296
Unit 17-2 瓦城餐飲：成功的三個關鍵點 298
Unit 17-3 索尼（SONY）：用輕薄短小，獲利二十年新高 300
Unit 17-4 美廉社快速成長 302
Unit 17-5 汎德：獨占臺灣BMW半世紀，就靠四角哲學 304

第 18 章 成功領導實務—國外篇
Unit 18-1 美國IBM高績效領導原則 PartⅠ 306
Unit 18-2 美國IBM高績效領導原則 PartⅡ 308
Unit 18-3 美國德州儀器高階經理人的條件 PartⅠ 310
Unit 18-4 美國德州儀器高階經理人的條件 PartⅡ 312
Unit 18-5 美國P&G公司如何培訓高階主管能力 314
Unit 18-6 世界第一大製造業GE領導人才育成術 PartⅠ 316
Unit 18-7 世界第一大製造業GE領導人才育成術 PartⅡ 318
Unit 18-8 傑克‧威爾許的領導守則 PartⅠ 320
Unit 18-9 傑克‧威爾許的領導守則 PartⅡ 322
Unit 18-10 微軟執行長：薩蒂亞‧納德拉 (Satya Nadella) 324
Unit 18-11 Google執行長：桑德爾‧皮蔡 (Sundar Pichai) 324
Unit 18-12 萬事達卡執行長：安傑‧班加 (Ajay Banga) 326
Unit 18-13 百事可樂執行長：盧英德 (Indra Nooyi) 326
Unit 18-14 諾基亞執行長：拉吉夫‧蘇里 (Rajev Suri) 328
Unit 18-15 美光科技執行長：桑亞伊‧馬羅 (Sanjay Mehrotra) 328
Unit 18-16 星展銀行執行長：皮亞希‧古普塔 (Piyush Gupta) 330
Unit 18-17 NetApp執行長：喬治‧庫利安 (George Kurian) 330
Unit 18-18 利潔時執行長：瑞凱許‧卡普爾 (Rakesh Kapoor) 332
Unit 18-19 高知特執行長：法蘭斯高‧杜索達 (Francisco DSouza) 332

自 序

第 1 章 領導入門基礎知識
Unit 1-1 領導的真實涵義 PartⅠ 002
Unit 1-2 領導的真實涵義 PartⅡ 004
Unit 1-3 領導人 VS. 經理人 006
Unit 1-4 領導的意義及力量基礎 008
Unit 1-5 領導力的 7 個 I 特質 PartⅠ 010
Unit 1-6 領導力的 7 個 I 特質 PartⅡ 012
Unit 1-7 領導效能與高效領導者的能力 PartⅠ 014
Unit 1-8 領導效能與高效領導者的能力 PartⅡ 016
Unit 1-9 領導人屬性理論與領導行為模式理論 018
Unit 1-10 情境領導理論 020
Unit 1-11 參與式領導 022
Unit 1-12 影響領導效能之因素與訓練 024
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