貝佐斯經濟學︰徹底翻新我們的工作及生活方式，全世界都要適應

前言

亞馬遜成立之初，貝佐斯在西雅圖市中心舊總部對街的小戲院，舉行每年兩次、所有人都要參加的員工大會。後來，由於亞馬遜的規模擴大，二○一七年春天，貝佐斯將員工大會移師到西雅圖的鑰匙球場（KeyArena），這個能容納一萬七千四百五十九人的場地，舉辦過一九六二年的世界博覽會。員工大會當天，會場擠滿了人，與會者向貝佐斯提出來的最後一個問題是：「第二天會如何？」在場的人都笑了，因為從他們來這裡工作開始，亞馬遜人就被設定要用「第一天」的角度來思考事情。在貝佐斯的語彙裡，「第一天」表示亞馬遜會一直採取新創公司的模式經營─每一天，都要有創業的張力與熱情。就連西雅圖市中心貝佐斯辦公的那棟高聳的大樓，都取名為「第一天」（Day 1）。

身穿白領襯衫和灰色牛仔褲的亞馬遜創辦人，爆出一陣招牌笑聲，然後說：「我知道答案。第二天就是─（他停頓許久）─停滯。」他又是一陣停頓，才繼續說：「接下來是失去重要性（停頓），然後是痛苦難耐的衰退（停頓），接著是死亡。」貝佐斯微笑，觀眾哄堂大笑，熱烈鼓掌歡送他走下講臺。這位領袖清楚表明了，所有員工再清楚不過的事：亞馬遜或許是科技界的巨頭，但它是一間特立獨行的公司，員工必須上緊發條、動力十足，絕對不能自滿於現狀。

儘管貝佐斯已經擁有傲人成就─亞馬遜的市值在二○一八年達到一兆美元（當時全世界沒有公司超越亞馬遜）─但他真的依然將亞馬遜當成小公司來經營，彷彿每天都面臨生存危機。二○一八年十一月的另外一場員工大會上，有個員工提到，像西爾斯百貨那樣的大公司也破產了，貝佐斯的回覆，引發場內人士一陣不安。他說：「亞馬遜不會因為太大而不會倒閉。事實上，我預測有一天亞馬遜會關門大吉，亞馬遜會破產。你們去看看大企業就會知道，這些公司的生命週期通常是三十多年，不會長命百歲。」他這麼說的時候，亞馬遜已經二十四歲了。

貝佐斯為何要向自己的大軍預告亞馬遜會滅亡？也許他是不想讓沾沾自喜和所向披靡的論調，壞了亞馬遜一直以來的好運。也許他擔心某些勁敵，例如沃爾瑪或阿里巴巴，會摸透亞馬遜的魔法，把亞馬遜殺個措手不及。兩種說法都有些道理，但貝佐斯心裡最害怕的，其實是亞馬遜會得到所謂的「大公司病」——員工把焦點放在彼此而非顧客身上，遊走於官僚體系變得比解決問題還重要。

貝佐斯在員工大會上誠懇地請求員工，不要耽溺於亞馬遜的成就，反而要更努力發明使客戶滿意的新產品和服務，盡可能讓算總帳的那一天晚一點到來。根據貝佐斯的戰略，讓顧客滿意的最佳方式，就是幫他們減少開銷、過更便利的生活。貝佐斯說了：「我無法想像，十年後有顧客找上我，對我說『傑夫，我愛亞馬遜，只不過我希望價格可以再高一點』或是『我愛亞馬遜，只不過我希望你們出貨可以慢一點』，不可能。」

這樣的貝佐斯就像一本教科書。他是大力鼓舞員工的領袖，同時也是不以傳統方式思考的人─想像一下通用汽車或IBM的執行長，他們有辦法向部屬開口談論破產的事，卻又不會在團體中引發恐慌，或導致公司股票被拋售嗎？亞馬遜在許多方面獨樹一格，原因就在貝佐斯打造的文化。在這裡每一件事都打上問號，沒有什麼是理所當然——連公司本身的存續也不例外——而且每一個人都必須將心思放在顧客身上，因為顧客是一切的源頭。二○一三年，布萊德．史東（Brad Stone）出版《貝佐斯傳》（The Everything Store），貝佐斯在書中所言，最能描述亞馬遜由何而來：「若你想要一探究竟，了解我們何以與眾不同，原因在這：我們真的以顧客為中心，我們真的目標遠大，我們真的喜歡發明。大部分的公司都不是這樣。它們把焦點放在競爭對手而非顧客身上。它們想要經營能夠在兩三年內帶來好處的業務，若兩三年內無法實現便轉換跑道。而且它們寧願亦步亦趨，也不願身先士卒，因為那樣比較安全。所以，如果你想要真正了解亞馬遜，這就是我們獨特的原因，沒有幾間公司同時具備這三項元素。」

聽起來也許很像經營管理的陳腔濫調，但是貝佐斯確實是萬中選一的領導者——這位領袖之所以與其他商業巨擘不同，在於他會想辦法以其高智商、好強作風和無窮精力，在亞馬遜打造真正在乎顧客的文化。若高層主管不把心思放在顧客身上，而是比較在意商場上的競爭，他會斥責這樣的主管。當他在電子信箱看到顧客的投訴信，他只會在信裡多加一個「？」，然後把信轉寄給當責的主管。收到訊息的可憐蟲知道這是警訊，就像巴甫洛夫發現的制約反應，他會放下手邊的所有工作，解決該名顧客遇到的問題——馬上解決。我為這本書訪問了許多亞馬遜的員工，有的在職，有的離職了，而總會有某些時刻讓他們提到「一切始於顧客」（Everything flows from the customer），彷彿被公司裡的一流電腦科學家設定好，一定要這麼說。

然而在我為了這本書深入探究之時，我開始覺得沒那麼簡單，不只是一句「一切始於顧客」的真言而已。是的，這個觀念有助於解釋亞馬遜的成就。但它和事情全貌相去甚遠。我想要解答的問題是：亞馬遜要的究竟是什麼？我花了兩年研究和訪問超過一百位相關人士，其中包括許多亞馬遜的高階主管。在那之後，我得出一個結論，就是亞馬遜想要成為有史以來最聰明的公司。

一直以來，許多公司在做很聰明的事，但貝佐斯打造的公司，大幅仰賴大數據和人工智慧（Artificial Intelligence，簡稱AI）。儘管眾人大肆吹捧AI，不過本質上，這位創業家打造出來的，才是史上首見、最精密的AI商業模式。它會自己愈變愈聰明、規模愈來愈大，逐漸由演算法來決定公司的運作。演算法，正在變成公司本身。

在貝佐斯的設計下，亞馬遜像飛輪（亞馬遜人篤信的用語）一樣高速旋轉。「飛輪」典範深植亞馬遜文化，它不是一種公式，比較像是一臺高科技的成長永動機。想像一下，有一支懸在半空中的輪軸，上面掛著三公噸重的石輪。要讓石輪轉動很困難，其訣竅在於，日復一日施予足夠的動力，好讓飛輪愈轉愈快，直到有一天，飛輪能靠自己的力量轉動為止。亞馬遜特別禮遇尊榮會員，為他們提供一日或二日免運寄送優惠、免費的亞馬遜電視節目、全食超市（Whole Foods）折扣價格，藉此吸引更多顧客瀏覽網站。增加造訪亞馬遜網站的顧客人數，能吸引到更多第三方賣家，因為賣家想把觸角伸向亞馬遜的龐大潛在顧客群。（今天，第三方獨立賣家的商品在亞馬遜占比超過五成。其他商品由亞馬遜直接賣給消費者。）吸引更多賣家這一點，為亞馬遜創造更多收益、擴大規模經濟，讓它能夠降低網站上的商品售價，進一步提供更多好處。如此一來，慕名而來亞馬遜網站的顧客就更多了，賣家也會更多，飛輪的轉動速度不斷快上加快。

也有其他成功企業建立過飛輪。二○○一年，詹姆．柯林斯（Jim Collins）在其大作《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t）創造了飛輪一詞。當時他以克羅格公司（Kroger）及紐克鋼鐵（Nucor Steel）為例解釋概念。這兩間公司的高層主管花許多年推動自己的飛輪，耐心地建立成功的商業模式。柯林斯指出，紐克鋼鐵在一九六五年面臨破產，當時的執行長艾佛遜（Ken Iverson）發現，紐克鋼鐵很擅長用一種稱為小型煉鋼廠（mini-mills）的新技術，來生產價格低廉的鋼材。紐克鋼鐵從一間煉鋼廠開始吸引更多客戶，藉此提高收益，然後打造另外一間成本效益更高的小型煉鋼廠，再藉此吸引更多顧客，不斷延續下去。艾佛遜和他的團隊在那二十年致力於加速推動這個小型煉鋼廠飛輪，到了一九八○年代中期，紐克鋼鐵成為美國最賺錢的鋼鐵公司。二○一九年，紐克鋼鐵依然是美國最大的鋼鐵業者。

但是亞馬遜的飛輪很不一樣。它演化成更難以匹敵的機器。貝佐斯將飛輪概念提升到嶄新的境界，這個舉措引發商業模式革命，讓亞馬遜擁有對手幾乎無法超越的競爭優勢。他開拓出下一個世代的企業，二十一世紀，全世界都將採用這樣的生意模式。現在貝佐斯透過善用AI技術、機器學習和大數據，讓他的飛輪轉動得更快。電腦科技已經開始懂得學習，一天比一天聰明，亞馬遜真的很會運用電腦科技。沒有企業如亞馬遜這般成功。許多執行長只是口頭上支持AI，請來幾名資料科學家，為商業模式增添AI元素。但亞馬遜的一切作為，關鍵驅力都是科技。有鑑於此，為了開發和升級仰賴AI語音軟體的魔法精靈Alexa，二○一九年，亞馬遜動用了大約一萬名的員工，其中，投入最多的就是資料科學家、工程師和程式設計師。

亞馬遜從第一天起就是一間剛好在賣書的科技公司。貝佐斯從早期就以大數據和AI做為亞馬遜的核心。亞馬遜的原始網站在一九九五年七月上線，承諾使用者能夠用便利的方式，買到多達一百萬本不同的書，像圖書館一樣可以搜尋「作者、主題、書名、關鍵字等」。當顧客將捲軸拉到原始網站的最下方，會找到亞馬遜最早使用的電腦智慧科技——這種科技在往後的數十年顛覆了零售產業。那一段文字語帶誇耀地寫著：「我們的自動化代理搜尋系統Eyes全年無休。」讀者最喜歡的作者出書，或是書籍推出平裝本，Eyes會寄電子郵件通知讀者。

從那時起，亞馬遜就將科技上的高超本領，用來改善網站提供給顧客的建議，同時確保正確的商品庫存擺在適當的倉庫裡，以便快速出貨。亞馬遜蒐集龐大的顧客資料來打造演算法，想辦法為顧客提供最棒的服務、低廉的價格和多到驚人的商品選項。近來，由於機器可以從每一次的活動中變得更聰明，亞馬遜的系統已經演化成，以往由高階主管做的零售決策，現在已經有很多交給機器來決定了。每一次這些機器做出決定——例如在玫瑰盃（Rose Bowl）美式足球賽舉行當週，將一萬臺小冰箱送至帕薩迪納倉庫；或在冬天來臨之際，將一千副連指毛線手套送至安娜堡倉庫——都會啟動後續檢查機制，以便了解該項決定是否正確無誤。其目標在於，確保下一次亞馬遜能做出正確決策。飛輪繼續愈轉愈快。

貝佐斯用不停轉動的飛輪，讓亞馬遜成為全世界最強大和令人畏懼的公司。研究機構CB洞見（CB Insights）在二○一八年追蹤投資人電話會議的內容，發現美國高階主管提到亞馬遜的頻率比其他公司高，甚至高過川普總統的名字——幾乎就跟他們提到繳稅的頻率是一樣的。

雖說貝佐斯向他的大軍示警企業難逃滅亡的命運，但是似乎沒有什麼能阻擋這位非傳統創辦人繼續前進。二○一九年初，他以一千六百億美元的身家奪下全球最富有人士的頭銜，而且在與前妻麥肯琪（MacKenzie）達成離婚協議，付出四分之一亞馬遜共同持股後（市值三百八十億美元），第一名的位置依然不受動搖。二○一九那一年，他創辦的公司掌控近四成的美國線上零售生意，在歐洲也是規模數一數二的電商平臺。亞馬遜將尊榮會員制度推廣到十七國，全球註冊會員人數超過一億五千萬。貝佐斯將亞馬遜雲端運算服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）打造成全世界最大的雲端電腦運算公司，亞馬遜Prime影音（Amazon Prime Video）成為緊咬Netflix的串流媒體巨擘。除此之外，他還催生搭載Alexa的智慧音箱Echo，推出頭幾年就售出近五千萬臺。這間獲利豐厚的公司，在二○一○年代，以每年百分之二十五的平均速率成長——就規模如此龐大的企業而言，表現實在驚人（二○一八年，亞馬遜的年收益達兩千三百三十億美元）。接下來，貝佐斯放眼實體零售、廣告、消費性金融、運輸、保健，要在這些產業成為舉足輕重的業者——推動的力量，全都來自他的AI飛輪。

我稱這個全新的企業模型為「貝佐斯經濟學」（Bezonomics）。它動搖了我們對商業的想像思維，接下來數十年將廣為流行，深切影響社會。商業界很快就會區分成耽於現狀的公司，以及效法貝佐斯經濟學的公司，後者將提升自己的AI技術，像亞馬遜一樣，詳細掌握大量的顧客喜好與行為資訊。知名科技龍頭字母公司（Alphabet）、阿里巴巴、蘋果、Facebook、京東商城、騰訊都屬這類公司。高盛集團等傳統公司也不例外。高盛的消費金融業務馬庫斯（Marcus）銀行負責人哈里特．泰爾沃（Harit Talwar），在二○一九年的一場會議上談到銀行業務亞馬遜化（Amazonization）：「我們的目的是打亂金融服務的銷售管道與消費行為，差不多就是亞馬遜從以前到現在對零售業的做法。」當然，亞馬遜本身也已經在打亂銀行業了。

泰爾沃的話是老生常談了，Uber執行長柯斯洛夏希（Dara Khosrowshahi）也說過類似的話。他說，希望他的共乘平臺能夠成為交通運輸界的亞馬遜——運用大數據，在各方面征服交通運輸，食物外送、機車共享服務、支付系統，無所不包。「汽車之於我們，一如書籍之於亞馬遜。就像亞馬遜能在書籍的基礎上，建立超卓的基礎系統，並跨足其他領域，你會看見Uber辦到相同的事。」二○一九年邁入尾聲時，Uber的股票市值來到五百二十億美元。由此可知，柯斯洛夏希效法貝佐斯經濟學是有用的——至少目前為止是如此。

全球收益最豐的公司沃爾瑪，正在投入大量資源運用AI和大數據，努力加入這個行列。沃爾瑪想要證明，老派零售商可以轉型為二十一世紀的科技平臺，他們耗資數十億美元投入這場戰爭。面臨亞馬遜帶來的威脅，其他公司則是想辦法保護自己的利基，為客戶提供精心策劃的體驗，以及亞馬遜機器所無法匹敵的人味。百思買（Best Buy）、威廉思索諾瑪（Williams-Sonoma）、英國時尚網路零售商ASOS、瑞士奢侈品零售商歷峰集團（Richemont，即卡地亞的母公司），以及德國電商龍頭歐圖集團（Otto）旗下的箱桶之家（Crate & Barrel），都屬於這個類別。「飾提取」網路服飾公司（Stitch Fix）、瓦爾比派克（Warby Parker）、露露思（ Lulus）這些積極進取的小公司也是。至於未受亞馬遜影響的公司，也許是很幸運，AI巨頭亞馬遜未涉足它們所屬的經濟部門（重工業、法律、房地產）；也許，它們只是懵懂無知蹉跎光陰，終有一天，會被亞馬遜狠狠輾壓。

貝佐斯經濟學對我們的工作及生活方式，也產生深遠的影響。亞馬遜是機器人技術運用大師。雖然，它從開業到二○一九年，創造了超過六十五萬個工作機會，但是它也即將引爆一場自動化的浪潮——當旁人開始仿效，這股浪潮將會擾亂勞動市場，使各國政府都有必要嚴正看待全民基本所得（universal basic income，簡稱UBI，也譯全民基本收入）的概念。在此同時，會有愈來愈多公司開發自己的貝佐斯經濟學商業模式，人們的生活會因此更數位化，開啟一個新的世界——我們不會去逛商場或住家附近的小商店，不會在那些地方與朋友和鄰居互動，我們會獨自坐在閃爍的電腦螢幕前，按下購買鍵進行消費。

在寫書的過程中，許多喜歡思考的朋友和同事問過我亞馬遜好不好。這是合理卻也複雜的問題，而複雜問題大都沒有簡單答案。我希望，這本書的讀者能夠逐漸了解當中錯綜複雜的關係，知道亞馬遜同時帶動與破壞商業與社會，能夠充分準備，在貝佐斯經濟學的時代裡生存。如有必要，也能游刃有餘地迎戰這類大型科技平臺。

你對亞馬遜抱持怎樣的看法，有一大部分取決於你的立場。對亞馬遜的全球尊榮會員來說，亞馬遜很難跟邪惡公司扯上邊。上面有各式各樣、琳瑯滿目的商品——亞馬遜不會告訴你有多少，但有消息來源指出有將近六億件商品。亞馬遜以低廉的價格販售商品，可以在兩天或更短的時間內，免費寄出數百萬件貨品，而且幾乎不太會出錯，服務品質也很好。對電影和音樂愛好者來說，亞馬遜的串流平臺上有兩百萬首免費歌曲，亞馬遜製作了獲獎肯定的電影，例如《海邊的曼徹斯特》（Manchester by the Sea），還有電視影集《透明家庭》（Transparent）和《高堡奇人》（The Man in the High Castle）。亞馬遜在美國始終位列最受信賴和喜愛的品牌。從全球來看，二○一九年的一項調查顯示，亞馬遜在財星全球五百大企業當中，是品牌聲譽最為卓著的公司。

政治人物指摘亞馬遜輾壓家庭式小商店，這樣的指控不無道理。無法提供獨家商品、優質服務、低廉價格或快速出貨的小型零售業者，被亞馬遜擊垮了，且往後亦將如此。在此同時，亞馬遜也是孕育新創公司的好地方。二○一九年，亞馬遜市集（Amazon Marketplace）有來自一百三十國的數百萬個獨立事業體（光是美國數目就有一百萬）。從這些事業體販售出去的商品，在亞馬遜市集占比達到百分之五十八。亞馬遜表示，二○一八年，在亞馬遜網站販售商品的全球小型企業，創造了一百六十萬個工作機會。亞馬遜也在別的方面幫助小型業者。亞馬遜的雲端運算服務AWS以合理的價格，為創業家提供大企業才有的電腦系統實力。亞馬遜的Alexa AI語音軟體，為應用程式開發商及智慧家電製造商，創造了廣大的商機。

但這些是有代價的。亞馬遜坐擁龐大的全球倉儲網絡，在那裡工作的成千上萬名員工，做著辛苦、貶損人格、無工會保障的工作。更糟糕的是，那些勞工還要擔心，自己有一天會被動作更快、成本更低的機器人取代。而那一天的來臨，會比多數人想像的更快。

亞馬遜的公司文化要求步調快速、積極進取，對白領或藍領勞工都採取不能容忍錯誤的態度。在環保方面，亞馬遜有龐大的出貨量和消耗大量能源的伺服器農場，對降低全球溫室氣體排放量沒有好處。它對網路零售的主宰力量，引來政治人物要求亞馬遜分拆公司。除了這些，根據《華爾街日報》的估算，二○一七年和二○一八年亞馬遜透過合法避稅手段，付給美國聯邦政府的所得稅微乎其微——想到光是二○一八年，亞馬遜的年度帳面收益就有一百億美元，真教人難以接受。造成這種狀況的理由很多，其中一個是，亞馬遜可以在編列收益時，用過去的損失列抵。如此一來，稅務部門便對其莫可奈何。川普也是採用類似手法，偶爾會用賠錢事業節稅，讓他幾乎不必課稅。

這些當然都是嚴重的問題，但原因也出在資本主義的本質。做為經營有成的大型新科技平臺，亞馬遜的一舉一動都受到嚴格的檢視，某些行為的確沒有錯怪它。最具代表性的例子，就是亞馬遜要在紐約市設立第二總部時，沒有妥善處理社區團體的意見，導致計畫撤銷。亞馬遜電商的龐大出貨量會製造溫室氣體，它的伺服器農場也對大自然不利。但是基本上，解決之道不在公開批評單獨一間公司，而是要認清楚這間公司及其同類正在（以及將會）製造哪些問題，然後採取適當行動改革稅法、針對碳排放量制訂合宜的規範，而且政府要採取行動，支持及訓練被自動化機器取代的勞工。

與此同時，最好的方式是仔細檢視亞馬遜，了解亞馬遜將如何形塑我們的未來。重點在於，不論我們是否喜歡，貝佐斯經濟學都將在全球經濟吃下更多份額。我只希望，透過從書中閱讀亞馬遜的事蹟，想要改革資本體系的人，能夠更了解二十一世紀的商業發展走向，明白貝佐斯經濟學如何帶我們來到關鍵樞紐，以及未來它將如何顛覆社會。業界領袖可以透過本書，深入探索貝佐斯如何打造他的AI飛輪、這個飛輪何以如此成功，以及公司能如何與這頭巨獸競爭。至於我們其他的人，希望這趟了解貝佐斯的旅程，能帶領大家認識，每一次門口收到畫有微笑圖案的咖啡色箱子，生活究竟發生了哪些變化。

第一步是認識亞馬遜的規模有多龐大、實力有多堅強──亞馬遜滲透我們的生活、與全球經濟交織，其程度比多數人想像的還要更高。

前言

亞馬遜成立之初，貝佐斯在西雅圖市中心舊總部對街的小戲院，舉行每年兩次、所有人都要參加的員工大會。後來，由於亞馬遜的規模擴大，二○一七年春天，貝佐斯將員工大會移師到西雅圖的鑰匙球場（KeyArena），這個能容納一萬七千四百五十九人的場地，舉辦過一九六二年的世界博覽會。員工大會當天，會場擠滿了人，與會者向貝佐斯提出來的最後一個問題是：「第二天會如何？」在場的人都笑了，因為從他們來這裡工作開始，亞馬遜人就被設定要用「第一天」的角度來思考事情。在貝佐斯的語彙裡，「第一天」表示亞馬遜會一直採取新創公司的模...

今年最該優先讀的第一本科管書

文／王宏仁（iThome周刊副總編輯）

一本書，就能掌握亞馬遜Know-How背後的成功學，還有抵抗關鍵！

亞馬遜的巨大成功，早就是各國產業界、學術圈都想要徹底研究的效法對象，許多亞馬遜的團隊工作祕訣，在坊間流傳，例如六頁簡報原則、兩個披薩的工作團隊，開會先讀二十分鐘資料再討論，S-Team資深幹部管理團隊模式，你一定略知一二。

亞馬遜如何從無到有創造出全新商業模式，用科技顛覆傳統營運，闖入不同產業大獲成功的故事也常為人津津熱道，像是把內部龐大閒置的機房，變成了公有雲商業模式，最後成為了全球雲端產業龍頭；用KIVA無人搬運車大軍，率先顛覆了超大型物流中心，光是二○一七年就出貨了三十三億件商品；或是首推智慧喇叭Echo和語音助理Alexa，掀起了居家生活中的新型態語音消費革命，更不用說，AmazonGo無人商店成了全球零售業的創新典範。

這些故事，你一定都聽過、看過，用過，甚至成了亞馬遜上癮族，日常生活都離不開它，因為亞馬遜網站上，上面什麼都賣，什麼都有，光在二○一八年就有數百萬家第三方賣家透過亞馬遜賣東西，網站上刊登的商品數量超過了六億件。想要數位轉型的企業主，開始闖蕩的科技新創，莫不想找出亞馬遜的成功祕訣，創新方程式，來仿效一番。

如果說，這些亞馬遜知名的團隊工作祕訣是點，各種科技創新、顛覆商業模式的成功故事是線，那麼，《貝佐斯經濟學》就是幫你把所有的點、線，組織成了亞馬遜不同面向、領域的Know-How知識，把數千個亞馬遜成功故事和方程式，盤點梳理成了一本書，讓讀的人，可以全面地了解亞馬遜創辦人貝佐斯如何從一位避險基金公司的數學分析師，開始在線上賣書，最後成了全球書店龍頭、網路電商龍頭，甚至是催生出一整個雲端產業。

二○一四年十一月底，我飛了一萬公里，前往美國拉斯維加斯，第一次參加全球最大規模的雲端產業產品發表會，就是亞馬遜旗下AWS的年會Re:Invent，當年也是AWS開始在臺成立辦公室，將雲端服務帶進臺灣的第一年。

亞馬遜二○○六年，將自家機房的閒置主機，賭上了線上出租模式，推出AWS第一個商用雲端服務S3雲端儲存服務的小生意，沒想到，不久後，成了PC時代的軟體龍頭微軟、網路個人消費市場龍頭Google，爭相學習的商業模式，而所催生的AWS子公司，也成了雲端產業龍頭，至今仍是市占第一。

那年，是我第一次見到時任AWS資深副總裁安迪．傑西（Andy Jassy，現在已成為AWS執行長），在臺上滔滔不絕地介紹著AWS如何一年推出數百項新功能或新服務，你沒看錯，不是十項、五十項，而是數百項，「每一項新功能都是來自顧客的聲音，都是顧客的需求。」他在臺上強調。而且之後連續數年，我年年飛越一萬公里，參加同樣的大會，傑西繼續提高每年新功能的發布數量，八百、九百、甚至破千項。即使虧損了好幾年，AWS仍然大舉投資研發，推更多新功能，傑西更看重的是數年，甚至是十年後的影響。大膽投資創新研發，聆聽顧客意見以客為尊，優先看重長期效益，聽起來很熟悉，對吧，這就是亞馬遜老闆貝佐斯成功方程式中最重要的三大原則。

AWS不是唯一一個套用貝佐斯成功配方的亞馬遜子公司，但是，貝佐斯如何讓AWS的發展模式能夠延續、擴大，甚至不斷落實到各子公司、各產業上繼續成功，這個困擾我多年的問題，直到讀了這本書，才終於解惑。

原來，哈佛企管畢業的傑西是貝佐斯第一個全職的影子顧問，在二○○三年到二○○四年，緊跟在貝佐斯身旁擔任技術顧問，參加各種會議，了解貝佐斯的想法，以及學習貝佐斯如何找出問題癥結，解決問題的方法，後來，這位熟知貝佐斯成功思維和作風的影子顧問，成了雲端產業龍頭的CEO。

傑西不是唯一一個影子顧問，而只是貝佐斯身邊管理團隊S-Team的其中一位而已，甚至可以說S-Team中的每一個資深幹部，都具備了傑西所擁有的貝佐斯Know-How知識，所以，才能源源不絕地複製，甚至運用到其他產業，將亞馬遜的商業模式，擴展到其他產業，醫療健保、娛樂、金融等。

S-Team團隊和影子顧問角色，只是亞馬遜成功學的其中一項關鍵，貝佐斯自己也將這套成功學，用飛輪來形容。二○○一年九一一事件發生，亞馬遜進入削減成本和大裁員，擔心年底就會現金短缺，貝佐斯和他的董事會找來全球大賣五百萬冊的領導暢銷書《A到A+》作者詹姆．柯林斯，搭飛機到西雅圖亞馬遜總部演講，當時學到飛輪這個概念。

貝佐斯欣然接受，開始描繪亞馬遜自己專屬的飛輪戰略，《貝佐斯經濟學》作者布萊恩．杜曼在書中提到，這就是亞馬遜成功學的關鍵。他也引述了柯林斯自己對貝佐斯的觀察，「這位亞馬遜執行長就是天生的飛輪思想家」，只是沒有用飛輪這個比喻說出來而已。從那時候開始，善用新科技，來打造各種可以帶動飛輪的動力，就成了貝佐斯的策略，目標是全力為顧客降低成本和提供服務。

只有簡單這一句話，仍不是亞馬遜成功學，而更要看貝佐斯如何在不同的面向、策略上實踐科技飛輪的做法，例如像亞馬遜尊榮會員制（Prime）。

《貝佐斯經濟學》不只是介紹亞馬遜如何靠尊榮會員制來推動飛輪的做法，還揭露了背後的戰略思維，例如尊榮制吃到飽策略背後的戰略思維是，想辦法讓顧客上癮，進而「改變消費者的購物模式，讓顧客沒有它活不下去」，這是布萊恩．杜曼親自從一位高階主管中打探到的祕訣。這只是他採訪過一百五十位亞馬遜內外部相關人員後，所挖掘出來的一項而已。尊榮制如何發揮企業縱效到極致，你得親自打開這本書才能一探究竟。

但是，這還不是《貝佐斯經濟學》書中最精彩的部分，亞馬遜飛輪最新的關鍵推力是，大家都知道的AI，布萊恩．杜曼甚至直接形容，亞馬遜飛輪現在就是AI飛輪。我們熟知，亞馬遜所發表的各種AI技術、服務和產品，因為在日常生活中，到處可見其痕跡和影響，就連在臺灣都是。

AI飛輪戰略，如何落實到無人商店、自動化倉庫、自駕快遞貨車，打造出虛實混合新零售的發展模式，我無法用短短數百字來簡述，因為，書中條理分析，不談艱澀技術，而是從技術戰略思維，一項項仔細剖析、說明，每一段都精彩，都可以是挖掘數位轉型好點子的創意來源。這無疑也是企業高階主管讀書會，今年最值得慢讀、共同激盪想法的讀物。

不過，不是每一家企業都有能力全面仿效亞馬遜的策略和做法，甚至，隨著亞馬遜逐漸入侵不同的產業，曾一度有美國高階主管們例行開會時，最擔心也常討論的一個話題就是，亞馬遜會不會踏進我的領域，進軍我的產業。

所以，不只談成功學，《貝佐斯經濟學》還有專章，以實際抵抗亞馬遜跨業競爭有成的企業實例，介紹如何對抗、抵抗亞馬遜的成功學，直指亞馬遜不擅長的弱點：品牌辨識度、體驗式零售、高度個人化顧客體驗等。若你不想跟隨，或難以仿效亞馬遜AI飛輪策略，甚至還要面臨採用同樣策略的競爭對手時，這本書揭露的抵抗對策，也同樣有參考性。

有意或正努力推動企業轉型的老闆們，如果，今年你只有時間讀一本書，毫無疑問，《貝佐斯經濟學》是你最該優先讀完的第一本科技管理書。

今年最該優先讀的第一本科管書

文／王宏仁（iThome周刊副總編輯）

一本書，就能掌握亞馬遜Know-How背後的成功學，還有抵抗關鍵！

亞馬遜的巨大成功，早就是各國產業界、學術圈都想要徹底研究的效法對象，許多亞馬遜的團隊工作祕訣，在坊間流傳，例如六頁簡報原則、兩個披薩的工作團隊，開會先讀二十分鐘資料再討論，S-Team資深幹部管理團隊模式，你一定略知一二。

亞馬遜如何從無到有創造出全新商業模式，用科技顛覆傳統營運，闖入不同產業大獲成功的故事也常為人津津熱道，像是把內部龐大閒置的機房，變成了公有雲商業模式，最後成為...

導讀 今年最該優先讀的第一本科管書 王宏仁
前言

1貝佐斯經濟學
我稱亞馬遜這個全新的企業模型為「貝佐斯經濟學」，它是由AI飛輪驅動，融合以顧客為念、瘋狂創新和長期思維的強效藥。它動搖了我們對商業的想像思維，接下來數十年將廣為流行，深切影響社會。

2 全世界最富有的人
貝佐斯是個矛盾的人，他創造了超過五十萬個新的工作機會，但他的公司也不斷提升機器人和AI技術，並將這些知識散播給全世界的業者，因而威脅到數百萬人的生計。他身上帶有三種人格特質，使他不同於其他平凡的創業家。

3我們信仰上帝，凡人皆攜數據而來
這是貝佐斯堅信不疑的哲學。他會接觸願意向他挑明事情的人。他深信，不論何時，都要讓事實勝過階級制度。

4 從一萬年的角度思考
貝佐斯將長期思維發揮得淋漓盡致。他相信，以數十年和數百年為單位長遠思考，能讓人們完成在短期思考中根本沒想過能辦到的事情。

5 加快人工智慧的飛輪
全世界的亞馬遜網路事業單位有一致的決策流程。每個人都用相同的模型，得出相同的見解。所以AI飛輪才會如此強大，亞馬遜才會成為令對手聞風喪膽的公司。

6日日奮發，自強精進
尊榮會員的核心是改變消費者的購物模式，將偶爾上網買東西的人套在亞馬遜生態系裡，與亞馬遜頻繁互動。讓顧客沒有它活不下去，這是會讓人上癮的服務。

7 迷人的語音助理Alexa
如果亞馬遜顧客只要開口，就能訂購書籍和其他東西，還能下載電影、音樂，不是很好嗎？不必坐在電腦前用鍵盤輸入，不必再拿手伸進口袋，或在家裡到處找手機。

8在黑暗中運作的倉庫
雖然倉庫工人、卡車司機和收銀員的前景黯淡，從經濟史的角度來看，被取代的工人總是會有新的工作機會。沒錯，會有新的工作，但衝擊的規模和速度將不同以往。

9 與魔鬼共舞
亞馬遜絕對會對沒在網路賣東西的小商家造成威脅，但亞馬遜打造可靠的網路市集，讓超過兩百萬家公司在網站上賣東西。這些商家不只受亞馬遜挑戰，也要互相競爭。

10 無人機之歌：機器人遊戲
亞馬遜在機器人技術、機器學習和自駕送貨領域具有專業能力，將帶領世界走向混合式零售，消費者將能在店面買東西和網路購物，也能兩者兼用。這是零售業的未來發展方向，亞馬遜在用科技威力徹底改變遊戲規則。

11 哥吉拉大戰摩斯拉
沃爾瑪和亞馬遜掀起大戰，用混合式購物瓜分美國零售市場。沃爾瑪努力統合AI和機器學習技術來給顧客更好的購物體驗，並嘗試加快出貨速度。在美國，只有沃爾瑪有專業能力，口袋又夠深，能正面迎戰亞馬遜。

12 無懼亞馬遜的公司
本章介紹的每間公司都有自己的關鍵優勢。Nike、Vans、卡斯普結合了吸引消費者的網購體驗，打造出一流的店內消費經驗。威廉思索諾瑪和箱桶之家提供精挑細選的產品。絲芙蘭、飾提取、露露思走在零售科技和社群媒體的尖端。瓦爾比派克從明確有力的社會使命創造利潤。

13 脫韁野「馬」
不管亞馬遜把目標放在哪個領域，都有辦法把價格刻意維持在低檔，直到吸引夠多顧客成為業界龍頭為止。這些從貝佐斯經濟學教科書擷取出來的戰略，成功應用到許多產業，成為跨領域入侵的方式之一。

14 對貝佐斯的抨擊
身為全世界最富有的人，貝佐斯變成了政治人物和媒體最喜歡攻擊的目標。不滿的原因不盡相同，有零工經濟興起、薪資停滯、二○○八年金融危機餘波盪漾，以及自動化威脅揮之不去。但也許最大問題在於，美國的貧富差距日益擴大。

15 反托拉斯風潮興起
亞馬遜的AI飛輪會變得無所不在和所向披靡，讓亞馬遜和其他類似的大型科技公司，有必要受到管控或分拆開來。理由是，不管景況為何，都讓人覺得太可怕。想要一磚一瓦分拆亞馬遜的反托拉斯專家，人數還不多，但的確有增長之勢。

16 從雙翼機到猛禽戰鬥機
與傳統公司相比，亞馬遜就像F-22 猛禽隱形戰鬥機，在與第一次世界大戰的雙翼機進行空戰。貝佐斯經濟學是二十一世紀的商業模式，正在深刻改變我們的工作和生活型態。

導讀 今年最該優先讀的第一本科管書 王宏仁
前言

1貝佐斯經濟學
我稱亞馬遜這個全新的企業模型為「貝佐斯經濟學」，它是由AI飛輪驅動，融合以顧客為念、瘋狂創新和長期思維的強效藥。它動搖了我們對商業的想像思維，接下來數十年將廣為流行，深切影響社會。

2 全世界最富有的人
貝佐斯是個矛盾的人，他創造了超過五十萬個新的工作機會，但他的公司也不斷提升機器人和AI技術，並將這些知識散播給全世界的業者，因而威脅到數百萬人的生計。他身上帶有三種人格特質，使他不同於其他平凡的創業家。

3我們信仰上帝，凡人皆攜數據...