職場裡為什麼不能有話直說？清晰表達的五個原則

走出溝通的舒適圈

德國足球員湯瑪斯‧穆勒（Thomas Müller），俄國總統普丁（Wladimir Putin），及落選的德國社會民主黨總理候選人的妻子戈爾烏特‧史坦布呂克（Gertrud Steinbrück），他們有什麼共同點？答案是：他們三人近期在媒體上發言，都開始有話直說了。

比賽結束後，足球員解釋他們為什麼和球門或者獎牌擦肩而過；政客們透過外交手段呼風喚雨，並公開地談論他們的政治要求；名人的妻子哭訴與被野心腐蝕的另一半一起生活是多麼艱難。你覺得這些表達是清晰明確的嗎？

我曾在網路上做過一次系統性的調查研究，注意到以下幾點：

1. 清晰明確地表達並不是常態，而是一種例外。若某人總是直接說出一些事，他講的這些內容就不會登上報紙。但如果他過去總是含糊不清，今天卻突然有一說一──轟，頭條新聞！

2. 「有話直說」時常出現在一些負面資訊當中：酒鬼或者癮君子，偏激、任性的青少年，這些人經常被冠上「口無遮攔」的稱號。

3. 比賽失敗後我們才會聽到真正的實話。孩子掉到井裡時我們才會說出實情。出現危機時我們才會實話實說，這是什麼樣的感覺？

若你對清晰明確持有些消極想法的時候，那麼嘗試一下改變自己的看法。我對清晰明確的看法如下：

1. 清晰明確必須是一種常態，而不是特例。它不應該再是報紙上聳動的大標，而應該純粹地成為（商業上）每天的日常行為。

2. 「有話直說」不應該是負面的，而是建設性的。它會有所傷害，但沒關係，最終每個人都會從中受益。

3. 在沒有足夠的準備前，人們不能過早地嘗試直截了當。在產生危機的時候，刺耳的話語大多只是口無遮攔的指責，並不是直截了當。

你在網上找到有關「清晰明確」或者「直截了當」的正面例子了嗎？找到了？那真是感謝上帝，還存在著對這種態度表示歡迎的積極跡象。是啊，有些地方甚至對直截了當求之不得呢。例如：「職工們要求管理層最終能做到清晰明確地對話。」（但是請注意這句話中「最終」這個詞──為什麼到了這個時候卻仍舊沒有直截了當地表達？）在討論中有時會聽到一句「請你現在把話說明白了」，或者人們會要求政治人物把話說清楚了。對此我覺得：首先，這時其實已經太遲，一切事實已經被迷霧所籠罩，沒有人可以看得清了。其次，這些要求已經很難發揮成效，事情已經發生，開弓沒有回頭箭。

這促使我產生了疑問：當媒體聲稱某人「有話直說」的時候，背後是否隱藏了什麼？我不想進行過分的概括，但人們在新聞、脫口秀或者新聞發佈會中總是能聽到差不多的說法。他們努力地想要爭取到觀眾、聽眾和讀者的注意力，並大言不慚地宣稱這就是真相，對此我只能表示遺憾。

還有一個現象讓我覺得很好笑：球隊管理層中總有著一些保持沉默、卻又嚮往著「有說直說」的人。這些人從不向下屬表達真實的想法，對管理團隊中的同事也是如此，更不要提面對大眾了。但是，他們每年會花重金聘請企業顧問，希望他們能直截了當地指出球隊存在的問題──但必須閉門長談！最好連門鎖都鎖上。

為什麼有話直說就這麼難？

當人們不喜歡去做某些事的時候，有兩種可能性──人們在刻意回避這些事，因為它是不好的、令人痛苦的、危險的，至少是讓人害怕的。例如夏天的時候，很少有人敢跳進萊茵河裡洗澡。雖然近些年萊茵河的水質好了很多，但與艾菲爾山區（Eifel）的清澈湖水相比，還是太噁心了，而且萊茵河中段水流湍急，也是有危險的。跳傘從某些方面來講真的不比開車危險，但大多數人還是對這縱身一躍充滿了害怕。

另外一種可能，是因為某些事物難以被人們掌握，從而使人產生了回避情緒，心理學家稱之為「阻斷」（Blockade）。某些事情毫無疑問是好的，是有積極作用的，卻往往沒有人去做。舉個例子，幾乎沒有誰會否認體檢對於癌症預防的意義。雖然醫療保險會承擔費用，但很少人會真的去檢查。為什麼呢？因為麻煩而且會花費很多時間嗎？的確如此，但這並不是「阻斷」真正的原因。倒不如說，人們寧願在不清不楚中回避它，至少在表面上可以繼續開心地生活下去。儘管人人都明白，「清晰」與「明確」才能使人從擔心中解脫出來，而「含糊」與「迷茫」只會使負擔越來越重。

對於企業而言，清晰明確的作用也是相同的。沒有哪個管理者會否認直截了當是有益的。既然很多人都認可直截了當的態度，為什麼只有少數人會這樣做？

因為，直截了當讓人感到不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」，是鋌而走險。



清晰表達不等於口無遮攔

有一個有趣的實驗：人們把動物園裡的猴子和裝著各色顏料的罐子放在一起，旁邊放著鋪開的紙。猴子們很聰明，牠們真的開始「畫畫」了。牠們用手指從罐子裡蘸上顏料，並在紙上肆意發揮著。

這個實驗重複了多次，其中最有趣的是：部分猴子的作品與一位二十世紀世界著名抽象藝術家的畫作驚人地相似。甚至在reverent.org網站出現了一個測試，你可以投票選出某幅展示圖是由誰所畫：人還是猴子。這判斷起來一點都不容易！

這個實驗推動了另一個試驗的產生。這次更加大膽了一些，實驗者把猴子畫的最好的作品掛在了一家時尚畫廊裡，並邀請人們來參觀。當然，沒有人對他們透露任何與猴子有關的資訊，而是聲稱所有展出的畫都是一名至今仍沒有名氣、如流星般一閃而過的畫家的作品。於是，人們站在畫作前讚歎著：「哇哦！」「啊哈！」「好棒！」「多麼前衛啊！」「多麼富有表現力！」但在實驗者告知實情後，參觀的人都感到很生氣，並且不再對這些畫有任何興趣了。

問題來了：為什麼人們如此失望？好吧，他們被騙了，這感覺的確不好。但為什麼他們一開始明明覺得畫作很棒，後來就不這樣認為了呢？除了附加上這是「猴子的作品」這個資訊外，這些畫作沒有任何改變。當「一幅抽象畫究竟是由猴子還是由一個落魄藝術家完成」這樣的問題，可以使人們的態度產生如此大的轉變的時候，我們應當想想，其中的差異在哪裡。我的結論是：藝術家是透過有意識的行為來完成藝術作品，而猴子則不是，儘管最終結果是相同的。

有人會問，這個故事和清晰表達有何聯繫呢？很簡單：有些人講話的時候是有意識地決定要不要清晰明確，而有些人則是渾然不覺地、下意識地有話直說。就拿我自己來說，我那些直截了當的發言都是無意識的， 並非事先打好草稿的。約亨‧史威瑟（Jochen Schweizer）也是如此。當我為了寫這本書到他的公司採訪他的時候，他問我：「你真的認為有人會買一本關於清晰表達的書嗎？」我回答：「是的。」然後史威瑟搖了搖頭，說：「愚蠢的想法。」

與約亨‧史威瑟交談之後我完全明白了，為什麼他不需要關於清晰表達的書，甚至，為什麼他整個公司裡都沒有人需要一本這樣的書。約亨‧史威瑟一直都是有話直說且不多費腦筋，他的員工也同樣能做到清晰明確，而且不僅是同事之間，在面對老闆的時候也是如此。在我認識的人中，史威瑟當然只是個特例，一個「清晰表達」的榜樣，存在於一個「清晰表達」的公司當中。約亨‧史威瑟是有意識地督促自己講話直截了當。

人們總是對自身有虛假的印象，所有人都如此。「虛假」的意思是指，某人對自己的看法與別人對他的看法是完全不一樣的。假設某個默默無名樂隊裡有位歌手，相信自己是下一個羅比‧威廉斯（Robbie Williams）或賈斯汀‧提姆布萊克（Justin Timberlake）。之後他參加了「尋找超級明星大賽」節目，被評審迎頭痛批。最後，他只能落寞回家，對著樹林怒吼發洩怨氣。

但過段時間，也許他會感謝這次挫折，因為透過那些清晰直白的回饋，他會意識到：他的自我印象和外界對他的印象是不相匹配的。因此，他必須做出改變。最終他會有意識地變得更好，並獲得更好的機會。

不要描述問題，直接說答案

一位年輕的企業家打電話給我說：「多明尼克，我需要幫助，我快瘋了。」於是我傾聽了他的問題。他想在國稅局查詢稅款，但查詢過程非常複雜：他必須先線上輸入資料，在得到了登錄密碼之後，要再次上線輸入密碼，然後才可以進行接下來的操作。這是一套相當複雜的手續，只有官僚主義的腦子才想得出來。我對這位企業家充滿了同情。他被這套煩瑣程式卡住了，不知道該怎麼做，也搞不懂是因為什麼。

在打電話給我前，他有先詢問他的會計師。會計師是怎麼反應的呢？他把整個流程對企業家從頭到尾解釋了一遍，但委託人其實只是卡在流程中一個很明確的位置而已，他只是想要一個答案，卻聽了一堆毫不相干的內容。最後，他只好打電話給我：「請直接告訴我，這邊該怎麼辦？」我承認，我也必須先仔細地想一想。但我與會計師的做法不同，並沒有把想到的一股腦全說出來，而是針對他卡住的地方，說出我知道的答案。所以，對待問題的正確方式是：不要描述問題，而是直接給出答案。

有些人會將所知道的一股腦倒出來，卻根本沒意識到哪些是對方問到的，哪些不是。我發現在會議中，這種狀況特別明顯。會議參與者通常主要分兩種類型：第一種類型是在會議中從頭到尾什麼都不說，喜歡挪動椅子，讓自己被其他同事的身影遮住而不被老闆看到，並且期盼老闆不要問自己任何問題。

另一種類型則是不停地發言，描述問題。本來大家希望透過會議找到一個解決方案，但他總是從很多不相干的問題上講起，滔滔不絕地分析其中與當前問題的聯繫。

毫無疑問地，我對第一種類型比較有好感。至少他知道自己沒有見解，在這種情況下他做了唯一正確的事，就是閉緊嘴巴。而第二種類型雖然也沒有見解，卻認為大家只要願意花時間去討論問題是怎麼產生的，就能解決問題。可是他完全沒有意識到，強迫大家花幾個小時聽他喋喋不休，會耗光在場所有人的精力，甚至妨礙企業營運。

清晰表達的三個步驟

清晰表達可分為三個步驟：一、辨別。確定問題到底是什麼。二、獨立思考。是否有了自己的想法。但注意，自己的想法不代表可以重複別人剛剛說過的話。三、讓建議盡可能精確地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。

有些企業的管理者在第一步的時候就已經失敗了。他們從一開始就無法確認正確的問題是什麼。我曾和一個企業合作，這個企業決定建造一個新的公司總部。建築用地和建設許可證都已經準備好了，現在的問題是，應該選擇哪一位建築師。但人們竟然開始討論應該用什麼顏色的地毯，這樣的內容讓我想立刻起身離去。

第二步也很重要：清晰表達包括了之前我所定義的、擁有一個屬於自己的、經過獨立思考的觀點。但也許當人們在食堂裡和同事邊吃邊聊的時候，才會把獨立的想法拿出來與別人切磋一下，然後被大多數人的意見所同化。又也許像之前所說的，僅僅是將剛剛別人發表的觀點簡單複述，只不過用的是自己的表達方式罷了。當還沒有形成自己意見的時候，應該沉默、傾聽和持續的思考。

如果能做到第三步，那就真的為達成目標做出巨大的貢獻。現在要做的是抵住誘惑，把答案（或想法和觀點）用最有可能吸引別人關注的方法包裝起來。也就是說，可以用形式新穎的方式來敘述，或者在最終切入正題前再次扼要地回顧一下整個問題討論的經過。

走出溝通的舒適圈

德國足球員湯瑪斯‧穆勒（Thomas Müller），俄國總統普丁（Wladimir Putin），及落選的德國社會民主黨總理候選人的妻子戈爾烏特‧史坦布呂克（Gertrud Steinbrück），他們有什麼共同點？答案是：他們三人近期在媒體上發言，都開始有話直說了。

比賽結束後，足球員解釋他們為什麼和球門或者獎牌擦肩而過；政客們透過外交手段呼風喚雨，並公開地談論他們的政治要求；名人的妻子哭訴與被野心腐蝕的另一半一起生活是多麼艱難。你覺得這些表達是清晰明確的嗎？

我曾在網路上做過一次系統性的調查研究，注意到以下幾點：

1. ...

前言

讓清晰明確成為企業戰略

你們都傻了嗎？──抱歉，但當有人突然對我說「能否談談什麼是清晰明確」的時候，我就是這麼想的。我四處遊歷，為那些西裝革履的菁英人士演講，並不斷地得到對於「清晰明確」這個詞更加準確的回饋。

對我來說，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，透過論述的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。

如果不這樣，開口說話就沒有了意義。如果有人不同意我的觀點──好的，問題出現了──我再重新開始思考。在我的，以及相反的觀點中進行判斷，要不就保留想法，要不就改變想法。對我而言，這是很稀鬆平常的事。

二十一歲的時候我出版了自己的第一本書《如何清晰明確地寫作》。是的，仍舊是這個話題。我花了很多時間去仔細地研究探聽、分析狀況，想知道：為什麼有話直說不是理所當然的？現在我明白了：在很多企業中，人們刻意模糊自己的立場，甚至將真實想法隱藏起來。他們喜歡透過各種辦法探聽別人說了什麼，然後再見風使舵。想在這種企業中聽到清晰明確的意見，比登天還難。

清晰明確的溝通，對企業日常業務的作用顯而易見。舉個例子，某位在德甲聯賽球隊工作的先生打電話給我，說他兩年前還在其他公司任職的時候聽過一次我的演講，現在很想邀請我再做一次。我說明了什麼時間可以、以及費用是多少。他說，好的，儘管酬金數目並不容易搞定，但他會盡可能說服贊助商，並且三個星期內給我答覆。這就是清晰明確，我一開始就表明了態度，這位先生也不必在接下來的事情上繞圈子。

挺棒的吧，如果事情都可以這樣的話。不過很遺憾，這是非典型性的。大多數情況下，事情就如同下面的這個故事：

一家IT公司的負責人打電話給我，說想要重新調整其品牌形象並需要意見，到目前為止，一切都還沒有具體的框架。沒關係，我開車過去找他，坐下來討論一切事宜，也包括期限問題。之後我將一份最初的概念草圖及說明透過電子郵件發了過去。接下來卻是如深夜般的沉寂。第一次跟進是十四天後，我問他：「有什麼問題嗎？」「不，一切都很好。你會收到我們的答覆。」第二次跟進是六周以後：「好的，你的電話我們已經收到了，下周回覆你。」「啊哈，我們還需要時間。」「是這樣的，負責人病了。」「嗯，我明白了。」第三次、第四次、第五次跟進，每次之間總保持著四到六周的間隔。每次都沒有明確的同意或反對。你猜半年以後我聽到了什麼消息？「那個，事實上，我們現階段對這個專案還沒有預算。但我們確實有非常大的興趣在將來與你合作。我們會和你保持聯繫……」

幸好我的襯衣還算寬鬆，不然這口氣憋在胸口，一定會炸裂開來。構思，溝通，然後長達數月的等待確認，這些是完成一份任務的先決條件嗎？如果在我提出構思之後能聽到「我們很抱歉，預計可能會出現如下狀況……」，那就完全沒有問題，我會接受這個狀態並且不會如此緊張。但繞圈子的表達方式則會把我逼瘋。平靜下來之後我才發現，其實我已經經歷過太多次這樣的狀況了。在業務圈子裡打聽了一下，每個人，注意，是每個人都回答說：「沒錯！就是這樣！」於是我認識到這是個問題了。

最終我決定：我的下一本書要寫「如何清晰明確地表達」。出版這本書是有感而發，我想讓大家思考的是，「清晰明確」這個題目意味著什麼？對企業而言，「清晰明確」與「避重就輕」各自會產生什麼影響。我講述的是責任和義務，是外部與內部的交流溝通。但請注意：我並不是人際關係培訓師，這也不是本人際關係訓練書。

我寫這本書的用意是，要將以明確、誠實、勇氣、責任和同理心為原則的清晰表達作為企業戰略。

只有在開誠布公的企業文化中，人們才能做到清晰表達。在一個企業中，當人們一致認可開誠布公的原則時，才可以引發不間斷的思考與交流。如果經營者能夠從企業全域層面思考和交流自己的需求，他才能對企業發展一直保持警覺性與批判性。

與此相反，如果經營者沉醉於自說自話，那麼這個企業將是危險的。大多情況下，暫時不會有風險，可如果人與人之間從不交流，最後將會變成什麼樣？只有當所有人都堅持清晰明確地表達，危機才能在早期就被發現並消除。

在這本書中，我邀請了一些不同行業的菁英人士，請他們對於「清晰明確」發表看法。這些看法我會原封不動地羅列出來，同時，我也會從自己的角度加以解釋。對我而言，清晰明確代表著交流，居高臨下的告知是口無遮攔。

在這個意義上，希望本書能夠激起你與其他人交流的興趣。更重要的是，從中激發出不同的意見，並抓住矛盾的實質。就像俗語中所說的那樣：當所有人意見一致的時候，那大多是個謊言。

因此，讓我們保持真誠，開始清晰明確地表達吧！

前言

讓清晰明確成為企業戰略

你們都傻了嗎？──抱歉，但當有人突然對我說「能否談談什麼是清晰明確」的時候，我就是這麼想的。我四處遊歷，為那些西裝革履的菁英人士演講，並不斷地得到對於「清晰明確」這個詞更加準確的回饋。

對我來說，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，透過論述的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。

如果不這樣，開口說話就沒有了意義。如果有人不同意我的觀點──好的，問題出現了──我再重新開始思考。在我的，以及相反的觀點中進行判斷，要不就保...

序言 讓清晰明確成為企業戰略

第一章 走出溝通的舒適區域
很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。

第二章 清晰表達不等於口無遮攔
清晰表達可以通過三個步驟起作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精準地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。

第三章 任何情況下都要清晰表達
現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事情就是實話實說。

第四章 清晰表達第一原則：明確
只有當「明確」成為企業文化之後，才會有人願意就之前積存下來的種種不合理狀況暢所欲言。只有在所有人對企業的狀況十分瞭解的時候，才會發生改變，變革計畫也更容易提上日程。

第五章 清晰表達第二原則：誠實
每當談到誠實，人們的印象始終是有關於倫理和道德。這並不正確。誠實與生產力有關，對人際溝通和思想的進步都有影響。在缺少誠實的企業中，解決問題的時間就會被延長。在擁有誠實和清晰表達文化的企業中，問題會馬上被拿到檯面上來，使其順利得到解決。

第六章 清晰表達第三原則：勇氣
無論是誰，勇敢地站出來，直言不諱地公開發表觀點，都是種像高空彈跳一樣的體驗。那些克服了內心恐懼和不確定性的人，會更好地應對工作中的問題。

第七章 清晰表達第四原則：責任
清晰表達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特別高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有了生存之地。

第八章 清晰表達第五原則：同理心
清晰明確地表達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰表達是有足夠同理心的，對於每個人所面對的極限都要有足夠的瞭解。

第九章 通過清晰表達來制定戰略
清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。

測試：你是一個清晰表達類型的人嗎？

序言 讓清晰明確成為企業戰略

第一章 走出溝通的舒適區域
很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。

第二章 清晰表達不等於口無遮攔
清晰表達可以通過三個步驟起作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精準地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。

第三章 任何情況下都要清晰表達
現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事情就是實話實說。

第四章 清晰表達...