7大市場力量

★矽谷必讀策略參考書、彭博年度好書★

沒有「市場力量」的策略不是好策略！
矽谷策略、經濟學教父──漢米爾頓．海爾默
7大「市場力量」帶你創造高報酬的策略方程式

競爭無比激烈，人人都試圖搶食你的午餐，若不閱讀本書，你將死得更快。――Netflix共同創辦人暨執行長 里德‧海斯汀

每當企業陷入困進，大家往往會問：「如何跳出業務困境？」
其實企業陷入困境的根本原因，在於市場存在競爭的套利行為。

因此，你應該問的是：「你如何防止這種情況發生？」
最好的答案是找到「護城河」，這不但可以幫助你減少工作強度與時間，同時還能保持利潤。

當企業享有卓越的經濟效率，就會出現長期競爭優勢，稱為「市場力量」 **
• 市場力量──能創造出「持久差額報酬潛力」的條件。
• 策略──在重要市場上延續市場力量的一條途徑。
兩者兼具，才是構成商業獲利的必備條件！本書就是要教你，如何利用7種市場力量，在自己的業務中獲得更長期的利潤和價值。

**「因市（市場力量）」╳「擇時（市場進程）」打造好策略！
商務人士一天到晚把策略掛在嘴邊，但空有策略沒有建立市場力量，不僅陷入套利惡性循環，也無法樹立事業的護城河！所以，必須在事業的起始階段、起飛階段、穩定階段，掌握市場力量開啟的機會之窗， 才能在高獲利時期精準「進場」。
運用7大市場力量：規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能，任何企業都做得到：
• 策略不跟風盲從
• 7種市場力量創造N種策略可能
• 利用市場力量樹立事業的「障礙牆」
有市場力量的策略有如神助，看完本書，「策略自由」你也做得到！

你將學會與思考的課題： **
• 規模經濟：平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低的優勢。→英特爾微處理器事業 VS. 英特爾記憶體事業、網飛VS. 新進的串流業務供應商
• 網路效應：新顧客加入「網路」，使每一個顧客獲得的服務價值增加。→幫橋VS.領英
• 反向定位：新進者採行一種新的、較優的事業模式，市場領導者認為仿效該新模式將使既有事業蒙受損害，而決定不仿效跟進。→先鋒集團被動指數型基金VS. 富達投資主動型基金、柯達VS.數位相機誕生
• 轉換成本：顧客預期如果下次購買時轉換至另一家供應商，將發生的價值損失。SAP、Oracle、Adobe；手機ios系統VS.其他手機系統
• 堅實品牌：從賣方的歷史資訊衍生出的持久屬性，使得客觀上比相同產品競爭者具有較高報價能力。→愛馬仕皮包（成功）VS愛馬仕白蘭地（失敗）、保時捷跑車（成功）VS.保時捷太陽眼鏡（失敗）
• 壟斷資源：以具吸引力的條件取得一項令人垂涎、能夠獨立取得資產的優惠渠道。→皮克斯動畫VS.其他動畫
• 流程效能：深植於公司內、並促成較低成本及較優產品的組織與活動，只有長期的努力才能做到。→TOYATA VS.通用

｜本書特色｜
**1. 理解市場持久獲利動能，而不是沒頭沒腦制定策略：
市場力道深深影響事業發展的持久性，作者總結七種市場力量為基石，讓你以做為策略架構，創造持久、高報酬的商業潛力。
2. 認知到事業不同階段，使用的策略也不同：
發動策略跟投資一樣，都要看準時機，作者利用事業三階段：起始階段、起飛階段、穩定階段，讓你瞄準與掌握策略的機會之窗。
3. 明確告知要建立「什麼」市場力量，還有「何時」建立：
事業發展非永恆不變，所以跟風行不通，本書特別說明「動態策略」，明確告訴要建立「什麼」市場力量、「何時」建立。
4. 避免企業陷入競爭套利的羅盤：
套利競爭是商業價值的最大威脅。本書提供了一份完整針對競爭對手的防禦機制列表，也唯有這7個「市場力量」可以做到。
5. 滿滿知名案例，理解市場力量如何牽動策略：
使用真實案例：英特爾、網飛、惠普、領英、IBM……，嚴謹闡釋事業必須做什麼，才能創造市場力量，而不是盲目建立策略。
6. 可用來分析企業投資，避免掉入「商業造神」陷阱：
「7大市場力量」是評估企業的絕佳指南，辨別市場力量可以洞察該事業本質，才不會被雜亂消息牽著鼻子走。

｜作者簡介｜

漢米爾頓．海爾默Hamilton Helmer
耶魯大學經濟學博士，職涯從事商業策略顧問、研究與教學工作，創辦深度策略顧問公司（Deep Strategy），為包括奧多比（Adobe Inc.）、安捷倫科技（Agilent Technologies）、課思來（Coursera）、惠普科技（Hewlett-Packard）、約翰漢考克互助人壽保險（John Hancock Mutual Life）、明導國際（Mentor Graphics）、網飛（Netflix）、瑞侃（Raychem）、聲破天（Spotify）在內的大客戶主持超過兩百項策略計畫。過去二十年，他利用自創策略概念，成為主動型股權投資人，聯合創辦策略資本公司（Strategy Capital）並擔任投資長。海爾默博士在史丹佛大學經濟學系教授商業策略逾十年，直到 2018 年。