你的行為，決定你是誰︰塑造企業文化最重要的事

我第一次創業成立響雲端（LoudCloud）時，向各公司的執行長和業界領導人尋求建議。他們都告訴我：「注意你的企業文化，文化最重要。」
但是當我反問：「文化到底是什麼？ 我要怎麼影響企業文化？」他們的回答就變得極度模稜兩可。接下來，我花了十八年試圖找出答案。企業文化就是在辦公室養狗、在休息室裡做瑜珈嗎？不是，那些只是福利。企業文化是企業價值觀嗎？不是，那些只是雄心壯志。那麼，執行長的個人特質與公司的優先事項就能代表企業文化嗎？也不是，這些條件能幫助文化成形，但是離企業文化的核心還遠得很。
擔任響雲端執行長時，我認為我的價值觀、行為與個人特質，應該就能反映出企業文化，於是我把所有心力聚焦在「以身作則」上。結果，我卻困惑又驚恐的發現，這種做法在公司成長發展之際無法跟著有所進展，於是企業文化變成各管理者各行其是的胡亂混搭風格，而且這些文化多半是在無意間形成。有些管理者屬於威脅嚇人的吼叫型主管，有些則無心提供部屬任何回饋，有些人連電子郵件都不回覆。公司簡直一團亂。
其中有一位中階主管，我們就稱呼他為索頓（Thorston）吧。我覺得這個人還不賴，他在行銷部門工作，非常會說故事，而且說故事是相當重要的行銷技能。但是，從不經意聽到的閒談中，我驚訝的發現他把說故事的技能帶往另一個層次：不斷在所有事情上說謊。因此索頓很快就離開公司，但是我知道有個更深層的問題必須處理：我過了這麼多年才發現他是說謊慣犯，而這幾年來他又受到拔擢，因此這意味著，在響雲端的企業文化中，說謊騙人也沒關係。我終於學到教訓，即使我從來沒有公開支持這種行徑，但他卻輕易脫身，這讓說謊看來無傷大雅。那麼，我該如何撥亂反正、重新建立企業文化呢？我毫無頭緒。
為了真正搞清楚企業文化的運作機制，我知道必須研究得更徹底。所以我問自己，企業目標或使命可以解決下列多少個問題？

 這通電話有重要到我今天就必須回覆嗎？ 還是可以等到明天？
 我可以在年度績效考核前就要求加薪嗎？
 這份文件的品質已經夠好了嗎？ 還是我應該繼續努力？
 我必須準時參加那場會議嗎？
 我應該住在四季飯店（Four Seasons）還是紅屋頂酒店（Red Roof Inn）？
 談合約時，價格比較重要，還是夥伴關係比較重要？
 我應該指出同事的錯誤，還是讚揚他做對的地方？
 我應該在下午五點下班，還是晚上八點下班？
 我應該更努力進行競爭分析嗎？
 我們應該花五分鐘還是半小時討論這項新產品的顏色？
 如果我知道公司裡有事情不對勁，我應該說出來嗎？應該跟誰說？
 勝利比倫理更重要嗎？

答案是零。
這些問題沒有正確解答。對你的公司來說，正確解答關乎你的公司是怎樣的公司、公司做哪些事，以及公司想要變成什麼樣子。事實上，公司員工如何回答這些問題就體現了你的企業文化。因為，企業文化就是當你不在時，公司如何做出各式各樣的決定，就是員工每天用來解決問題的那套無形概念，以及他們私下的行為。如果你不是有系統的設定企業文化，那麼其中三分之二的文化最後將會靠著意外形成，而剩下的三分之一則是由錯誤所構成。
確認你想要的文化非常困難。你不僅必須找出你想要公司努力前進的方向，還得找出要走哪條路徑才能抵達。對很多新創公司來說，節儉文化關乎生存，因此員工出差只能住在紅屋頂酒店自然很合理；但是Google每年支付業務員五十萬美元的年薪，而且還希望能夠留住他們，當然會想要讓他們在跟寶僑（Procter & Gamble）開重要的會議之前，能夠先在四季飯店睡個好覺。
同樣的，在新創世界裡，所有人都必須跟時間賽跑，長時間工作等於是標準配備；然而在Slack，執行長史都華．巴特菲爾德（Stewart Butterfield）則是深信，如果你上班時努力工作，可以有效率的完成很多事。所以他總是早早打卡下班，也鼓勵員工比照辦理。
在蘋果（Apple）有效的文化，對亞馬遜（Amazon）來說永遠不會有用。在蘋果，獲取世界上聰明絕頂的設計是最重要的事，為了強化這樣的訊息，蘋果花費五十億美元打造流線型外觀的嶄新總部。在亞馬遜，傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）有一句名言：「你那豐厚的毛利就是我的機會。」為了強化這則訊息，他讓整家公司在所有事情上力行節儉，就連員工也只用十美元的辦公桌。這兩種企業文化都可行。蘋果的產品設計顯然比亞馬遜的產品漂亮得多，但亞馬遜的產品價格則是比蘋果的產品便宜超多。
文化並不是使命宣言，也不是寫好放著就能永久不變的執行。在軍隊裡有種說法是，如果你看到某些事情低於標準卻毫無反應，那你就已經設下了新的標準。這對企業文化來說也是一樣：如果你看到某些不符合文化的事情卻選擇忽略，那麼你就已經創造了新文化。而且，隨著商業情況改變以及公司策略演進，你必須隨之改變文化，因為目標總是不斷的在變動。

我第一次創業成立響雲端（LoudCloud）時，向各公司的執行長和業界領導人尋求建議。他們都告訴我：「注意你的企業文化，文化最重要。」
但是當我反問：「文化到底是什麼？ 我要怎麼影響企業文化？」他們的回答就變得極度模稜兩可。接下來，我花了十八年試圖找出答案。企業文化就是在辦公室養狗、在休息室裡做瑜珈嗎？不是，那些只是福利。企業文化是企業價值觀嗎？不是，那些只是雄心壯志。那麼，執行長的個人特質與公司的優先事項就能代表企業文化嗎？也不是，這些條件能幫助文化成形，但是離企業文化的核心還遠得很。
擔任響雲端執行長時...

推薦序　文化，是一群人一年365天的事──綠藤生機共同創辦人暨執行長　鄭涵睿
推薦序　創業的第二階段：透過打造公司去打造產品──Dcard創辦人暨執行長　林裕欽


導　讀　從「我們的行為」到「我們是誰」──小亨利．路易斯．蓋茲
前　言　塑造企業文化最重要的事

第一章　從黑奴到海地革命英雄
第二章　盧維杜爾式的企業文化
第三章　日本武士的模樣
第四章　監獄裡的另類戰士
第五章　桑戈爾式的企業文化
第六章　包容大師成吉思汗
第七章　在現代企業中建立包容文化
第八章　設計你的企業文化
第九章　極端案例與震撼教育
第十章　結語

作者筆記
謝辭

推薦序　文化，是一群人一年365天的事──綠藤生機共同創辦人暨執行長　鄭涵睿
推薦序　創業的第二階段：透過打造公司去打造產品──Dcard創辦人暨執行長　林裕欽


導　讀　從「我們的行為」到「我們是誰」──小亨利．路易斯．蓋茲
前　言　塑造企業文化最重要的事

第一章　從黑奴到海地革命英雄
第二章　盧維杜爾式的企業文化
第三章　日本武士的模樣
第四章　監獄裡的另類戰士
第五章　桑戈爾式的企業文化
第六章　包容大師成吉思汗
第七章　在現代企業中建立包容文化
第八章　設計你的企業文化
第九章　極端案例與震撼教育
第十章　...