LINE、星巴克教你成為1%的 賺錢公司：只要學會一個動作，就能創造10倍的驚人成長！

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勤業眾信聯合會計師 戴信維
兩岸企業爭相指名的財報界講師 林明璋

第1課　如何拉高客單價，又不會減少銷量？

「創新的關鍵並非重新定義商品，而是再次審視和商品的關係。」
──星巴克創辦人 霍華‧舒茲（Howard Schultz）

為何賠錢公司通常敗在低價策略？
當聽到「龍頭企業」一詞時，你的腦海裡會先想到怎樣的公司呢？若是日本企業，應該會聯想到以UNIQLO聞名的迅銷集團（Fast Retailing）、軟銀等，西方企業則多會想到蘋果、IKEA、星巴克等。
這些企業擁有驚人的銷售力與商品開發力，品牌形象也廣受消費者認同，營收和利潤自然遠遠超越同業，業績更是一路長紅。這些企業有一項共通點，那就是將數字運用在經營上，並持續進行商務革新。
無論是提升營收或削減成本，在日常的營運過程中，必定會出現許多創造利潤的機會。能夠透過數字掌握將這些機會，便是我所認定的強韌企業。
強而有力的經營模式必能創造源源不絕的利潤，這種創造獲利的能力究竟代表什麼意義？企業提供商品或服務，並且從顧客身上取得相應的報酬。在這一連串的過程中，隱含著什麼樣的數字呢？深入剖析這一點，是塑造獲利體質的第一項要訣。
在此，我們先看看計算營業額的算式：

營業額＝客單價（Price）× 顧客數（Quantity）

當客單價越高且顧客人數越多時，營業額自然跟著提升。但是，我們不能只憑「前期業績表現優秀」、「本期業績僅達成預估業績的九成」等觀點來評斷。
擁有獲利體質的企業一定懂得分析數字，並解析隱藏在各種數字背後的實際意義。說得更直接一點，就是將數字分解為「P×Q」，並進行觀察。這正是強化經營管理的首要關鍵（見圖表2）。

‧將營業額分解為P×Q。
‧思考它們增加、減少的根本原因。
‧思考該如何提高P×Q。

想要強化經營管理，就不能不理解和剖析這類數字。本課開頭引用星巴克創辦人霍華‧舒茲的提醒：「創新的關鍵並非重新定義商品，而是再次審視和商品的關係」，同樣可套用在對數字的理解上。

重新審視營業額等數字和P×Q之間的關係

這正是強化經營體質及邁向企業革新的第一步。只要認知到P×Q的存在，就等於對經營必備的數字瞭解了一半。

‧P和Q當中存在著何種要素？
‧如何將P和Q運用在經營管理上？
‧想提高P和Q，應該採取何種對策？

只要深入理解這些數字，就能強化經營管理。
接下來，我們更進一步探索P和Q的組成要素。

案例：日本眼鏡潮牌JINS，用訂價法突顯價值差異
「提升單品單價」當中的「單品單價」，是指每一單位的商品或服務，例如一個飯糰等。

單品單價＝營業額÷銷售數量

想有效提高單品單價，可以採用日本自古使用至今的「松竹梅法」（日本常用的商品等級區分法，最高等級為松，其次為竹，最後為梅，可見於便當、壽司等各種商品），來區分商品等級。以下三家企業是成功實行這個方法的典型案例：

‧以連鎖理髮店QB HOUSE而打響名號的「QB NET」。
‧銷售JINS品牌眼鏡的「JIN CO., LTD.」。
‧以Soup Stock Tokyo拓展湯品專賣店的「Smiles Co.,Ltd.」。

這三家企業販售的商品分別是理髮服務、眼鏡和湯品，雖然業種相差甚遠，但都能透過巧妙的價格設定，創造出亮眼的業績。他們之所以採用松竹梅這種價格設定，是因為顧客容易理解，店家也方便向顧客說明。
比方說，QB HOUSE的剪髮價格固定為一千日圓，時間是十分鐘。該企業打出這樣的文宣：「如果只是要修剪頭髮，十分鐘就綽綽有餘」，讓服消費者接受他們的服務。
JINS將眼鏡價格設定在三千九百至九千九百日圓，並分為四種等級。即使顧客有高度數或超薄鏡片等特殊需求，價格也都落在此一區間，於是顧客能安心選購眼鏡。
另外，Soup Stock Tokyo也注意到價格設定的重要性，因此只將價格訂為七百八十日圓和九百五十日圓兩種，使得業績突飛猛進。
Smiles社長遠山正道曾說：

客人光是挑選湯品，就會因為種類太多而不知如何選擇，如果再加上價格差異，往往造成他們選購時的困擾。所以，我們決定盡量以不造成顧客困擾的方式來提供商品。

也就是說，只要效法這些企業，將價格設定得一目瞭然，就能吸引顧客上門消費。

◎明確設定出價格差異
另一方面，也有許多公司的商品價格十分混亂。
我曾造訪電視上經常介紹的一家知名溫泉旅館。不知是否因為業績不佳的緣故，不論是新推出的伴手禮或餐廳裡新增的菜色，每一樣商品的毛利看起來都很高。但相較於品質，價格偏貴，而且各項商品的價格落差也很大，自然很難吸引顧客消費。
就像這家溫泉旅館一樣，當商品或服務的售價設定出現問題時，不僅導致單品單價下滑，也可能造成業績滑落的壓力，必須特別留意。
造成單品單價下滑的原因，主要有以下三項：

一、相對於商品的實際價值，價格設定得太低或太高。
二、價格區間過於混亂。
三、缺少如同松竹梅般明確的價格差異。

如同第一點指出，當顧客反應：「這樣的東西竟然賣這個價格」時，可能會產生正面效果，也可能出現負面影響。如果價格太便宜，顧客可能會有疑慮：「這東西真的沒問題嗎」，如果太昂貴，顧客則會反彈：「我才不需要這麼貴的東西！」
第二點「價格區間」也是必須注意的重點。若能將商品的價格鎖定在一個區間，顧客在選購時就可以省下不少時間。例如：QB HOUSE便是以這樣的方式獲得成功。但是，也可能被顧客詢問：「沒有其他選擇嗎？」相反地，某些顧客可能因為價格區間過多而不知如何選擇。至於以低價位為首選的顧客，也會希望價格再降低一點。由此可見，設定價格確實是很困難的經營課題。
關於第三點提到的松竹梅，各位不妨想想鰻魚餐廳就能瞭解。「松」等級的鰻魚飯裡放了兩尾鰻魚，「竹」等級一尾，而「梅」等級只有半尾。如此一來，顧客便能從差異明確的餐點內容，來理解設定價格區間的用意。
但實際上，有時仍有價格不明確的狀況。例如，漁貨量不佳導致鰻魚的進貨價格提高，但店家沒有向顧客仔細說明，就逕自反映在售價上，或是減少鰻魚的分量，這些做法都會導致失去顧客的信賴，請特別留意。
第一點到第三點的共通點在於，對售價的說明模稜兩可。也就是說，賣方必須站在顧客立場，說明商品或服務的定價如何決定。只要做到這一點，不僅能防止單品單價下滑，還能讓單品單價提升（見圖表4）。

案例：樂天市場不降價，但用回饋點數刺激顧客買更多
另一項拉高客單價的方法是「增加購買商品數」。舉凡成批銷售、組合式銷售、加購促銷等都包含在內（見圖表5）。
成批銷售的好處在於，可運用「搭售」（bulk）的方式將商品成批出清。所謂的搭售，是指不論商品優劣，將大量商品混合包裝銷售，藉此將降低不良品庫存。百貨公司常見的福袋便是典型的例子。
有句話說：「庫存就是罪惡。」無法售出的存貨等同於將投入的金錢凍結，毫無作用可言。透過成批銷售將庫存轉換成現金，便能回收資金，轉作其他投資或用來償還借款。
所以，賣方容易陷入「盡量減少庫存，並增加現金」的思維，然而一旦成批銷售的手法不當，很可能失去顧客的信賴，不僅將流失客源，甚至連忠實顧客都可能離去。

◎設定具吸引力的加購內容，拉高客單價
想增加購買商品數時，可以採用近年流行的優惠策略來進促銷。比方說，日本樂天市場的集點活動就是很好的例子。
對於在樂天市場購物的顧客，樂天會依其消費金額回饋相應的點數。過去六個月內集點滿兩次，並獲得兩百點以上，可成為白銀會員，接下來根據實際購買金額，由黃金、白金、鑽石等級依序向上提升。不同等級的會員可以參加各種不同的優惠活動，這便是依照顧客消費數據來提供回饋的手法。
其主要特色在於，讓顧客感受到「只要這個月內再消費一次，就能升級成白銀會員」這樣的吸引力。於是，顧客可能會購買自己並沒有那麼需要的東西，藉此提升會員等級。
這種加購促銷的模式，在我們日常生活中隨處可見。例如：

‧紳士服專賣店「第二件半價」。
‧網路購物「滿五千日圓免運費」。
‧伴手禮名店「買兩件現折一○％」。

這類藉由「多買多送」來促銷的手法，能夠有效提升購買商品數和客單價。又例如，在各位平常光顧的便利商店或超市的收銀台前，會放置糖果或口香糖等小件商品，這也是誘發顧客加購心理的策略之一。
所謂的毛利，是指用銷售金額扣除進貨成本後所獲得的利潤。當加購商品屬於高毛利的商品時，就能創造出更龐大的獲利。但也有商家因為過度重視毛利，造成無法挽回的失誤。
過去，星巴克曾因為著重加購促銷而犯下錯誤。當時，星巴克的門市裡堆滿小熊布偶，某次創辦人霍華‧舒茲來到店裡，指著那些布偶問：「那是什麼東西？」

店長語氣平淡地回答：「這麼做可以提升營收，也能創造可觀的獲利。」當時，這樣的想法在星巴克各門市蔓延開來，情況十分危險。

所謂的加購促銷，只是順便推銷，並非一味賣出商品就好。因為很多人都會犯這種錯誤，希望各位謹記在心。
話說回來，目前「星巴克熊寶寶」在日本一隻約賣兩千日圓，但只有少數幾隻，放在店裡當鎮店之寶。

第1課　如何拉高客單價，又不會減少銷量？

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前言　LINE、星巴克……的獲利公式，都藏在會計數字裡！

在瞬息萬變的商場中，有一些企業的營收與利潤遙遙領先，例如IKEA、星巴克、7&I控股公司等，都可說是這種龍頭企業的代表。另一方面，也有許多企業始終陷在赤字虧損的泥沼裡，無法脫離經營困境。

本書的目的在於，從會計的角度深入剖析兩者的差異，並進一步闡明其中的奧祕，希望對各位的事業有幫助。

「會計」是經營管理基本的關鍵字。為了讓讀者理解會計的本質，本書將以淺顯易懂的方式進行解說。若能使各位更認識經營管理必備的會計數字，將是我的榮幸。

長達二十年多年的時間，我持續為各大企業提供經營諮詢、假帳調查，同時從事公開募股、事業重整、稽核及稅務等業務，前後協助約三千家公司分析財務報表。在這段漫長的過程中，我深切體會到，想強化經營管理，必須先徹底掌握「數字的奧祕」。

越是出色的經營者，越懂得仔細審視和自家公司密切相關的各種數字。他們之所以能大幅拉開和同業的差距，正是因為瞭解哪些數字會對自家企業產生深遠影響。除了每天的營收與利潤等財務數據，他們更懂得活用隱藏在背後的非財務數據，進而將數字當作經營指標，並迎向各種挑戰。
這些經營者總是不忘審視數字，一旦察覺某些不對勁的狀況，便立刻思考因應對策，因此建構出強大的獲利機制。本書將透過七堂課，介紹他們活用數字的經營法則。

法則1：拉高客單價
法則2：提升顧客數
法則3：篩選出優質顧客
法則4：使事業高速周轉
法則5：集中強化暢銷商品
法則6：排除三種浪費
法則7：從各種角度來檢視過程

這七項法則將成為強化經營管理的基石（見圖表1）。

事實上，鮮少有人知道，營收和ROA（總資產報酬率）這類財務指標，往往也受到「每年讀一百本書」這類非財務指標的影響。相對地，被推崇為模範的經營者深知，「光是檢視營收等數據，無法塑造獲利體質」，所以才將強化經營管理時不可缺少的數字，當作溝通工具。

和強調「從各種角度觀察數字」的VBM（Value Based Management，企業價值經營）一樣，本書援引各種實例說明，日本ORENO股份有限公司、軟體銀行（SoftBank）、星野集團和LINE等龍頭企業的強項，以及其經營者重點檢視的數字，與活用這些數字的技巧。只要學習這些數字奧祕並善加運用，就能在商場上無往不利。

想瞭解新創企業如何搖身一變成為大型企業，不妨透過這些懷抱創新理念的經營者語錄，認識他們重視的數字，便能有所啟發，進而強化經營管理。本書提及的企業先進，皆以此獲得實際成績，我也曾親身體驗這樣的功效。

我們一起學習這些優秀經營者的思維，將數字作為溝通工具，廣泛地運用在經營管理上。

前言　LINE、星巴克……的獲利公式，都藏在會計數字裡！

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本書的目的在於，從會計的角度深入剖析兩者的差異，並進一步闡明其中的奧祕，希望對各位的事業有幫助。

「會計」是經營管理基本的關鍵字。為了讓讀者理解會計的本質，本書將以淺顯易懂的方式進行解說。若能使各位更認識經營管理必備的會計數字，將是我的榮幸。

長達二十年多...

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捨：別想顧客一把抓，用二八法則鎖定前20%客群，就能創造高獲利
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