圖解精益生產之看板拉動管理實戰

推薦序
前言
第1章 看板概述／００１
1-1 看板概述／００３
1-2 看板定義／０１２
1-3 看板的種類及樣式／０１５
1-4 看板功能／０３７
1-5 看板使用的前提條件／０４０

第2章 看板運作流程／０５０
2-1 看板運行基礎內容／０５１
2-2 工序間領取看板運作流程／０７１
2-3 供應商領取看板運作流程／０７８
2-4 生產看板運作流程／０８６
2-5 臨時看板運作流程／１００
2-6 看板異常處理／１０２

第3章 看板枚數計算／１０７
3-1 看板枚數計算基本原理／１０８
3-2 工序間領取看板枚數計算／１２８
3-3 外部訂貨看板枚數計算／１３４
3-4 生產看板枚數計算／１４５

第4章 看板項目實施運作指南／１６１
4-1 看板推進總體架構概述／１６２
4-2 第1步：看板前期規則／１６８
4-3 第2步：看板培訓／１８６
4-4 第3步：現況了解／１９０
4-5 第4步：貨架容器看板設定／１９９
4-6 第5步：看板道具整備／２０８
4-7 第6步：看板試運行／２１６
4-8 第7步：維護和監督／２２０
4-9 第8步：持續改進／２２９

第5章 豐田零部件工廠看板運用案例／２３３
5-1 看板運用簡述／２３４
5-2 受入看板詳述／２４１
5-3 看板供給詳述／２５９
5-4 看板出貨詳述／２６８

結語
 

序

　　《圖解精益生產之看板拉動管理實戰》一書三位作者都很勤奮，他們是「益友會｣組織的核心成員，其中兩位作者還一直在企業裡從事精益的推行工作，我一直對戰鬥在一線的精益工作者表示尊重，所以當「益友會」會長郭光宇先生向我這個「益友會」名譽會長提及要幫忙為此書寫序時，我也欣然同意。

　　本書以看板管理為核心，內容詳實、簡潔、明瞭和有效。下面補充簡述Just In Time的發展過程，讓人更加明白看板的整個發展過程以及對我們的借鑑意義。

　　準時化生產JIT（Just In Time）是根據豐田喜一郎的構想發展而來的，早在1936年豐田自動紡織機製作所汽車部正式開始生產的時候，豐田喜一郎在工廠裡貼上一張寫著Just In Time的標語，並在1938年舉母工廠竣工的時候，編寫了詳細的小冊，這是為了更加徹底實行Just In Time工作辦法。所謂JIT（Just In Time）就是「在必要的時間，生產或搬運必要數量的必要產品」的狀態。從1947年以後，大野耐一絞盡腦汁想出各種解決辦法（逆向思維打破常規和習慣），按照自己設計的必要條件，分階段地進行實驗，逐漸形成一套完整的體系。這裡的必要條件包括以下幾方面。

　　1.機械產線首先建立生產流水線

　　1947年大野耐一擔任工廠第二機械製作長主任就開始改善，把機器排成「二字形」或者「L字形」，試行一個操作員管理兩臺設備，在1949年改為「口字形」或者「U字形」，並管理不同工序的三臺設備或者四臺設備，實現按照加工工序來搭配安排不同的設備，一個一個加工製造，也就是機械產線流水線單件作業。

　　2.逆向思維，後工序領取方式

　　Just In Time是一種具有很多優點的管理方式，怎樣才能做到「JIT準時化」，大野耐一利用逆向思維把事物倒過來思考。如果由後一道工序在必要的時刻，向前一道工序領取必要數量的必要產品，然後前一道工序只要生產被領取數量的產品，這樣明確提出了「某種產品需要領取多少和某種產品需要生產多少」，也就可以把許多道分割開的工序連續在一起，也就可以滿足非常準時的Just in Time的要求，這就是後工序領取方式。最後的裝配線去向前一道工序領取要用的各種零件，前一道工序被領取零件後，重新生產被領取的零件，就可以把生產工序一直往前追溯，直到原料供應商都同步運行。後工序領取方式從1948年開始實施，1949年廢除了中間倉庫。

　　3.均衡生產

　　在機械產線和總裝產線聯繫起來實現同步運行後，為了使工作速度一致，在1950年總裝產線開始了均衡生產（把每日的生產量平均化）。

　　4.看板管理

　　1953年公司的機械工廠開始試行並實際應用看板管理。看板管理成為了豐田汽車公司內部以及豐田汽車公司用供應商之間相互傳遞訊息，起到上下合作聯繫的作業。看板管理就是一個表明零件（部件）型號以及其他生產所必須了解事項的紙片，單單一張看板就可以一目瞭然地了解生產時間、生產方式、生產數量、搬運時間、搬運地點、搬運方式、容器等相關訊息。眾所皆知大野耐一受美國超市啟迪，開始了看板管理生產方式。到了1962年，豐田汽車底下所有公司採用了看板管理方式，用看板把機械-鍛造-熱處理-鑄件-車體-總裝產線都連接起來。供應商從1965年開始採用看板，1982年豐田公司將訂貨看板應用到了98%的供應商廠商。

　　Just In Time貫穿了整個豐田生產方式的建立過程，1947年以後開始在機械產線流水線生產，直至1980年看板管理形成，為世人熟悉。只有單件流生產—或者不是亂流生產線（批量生產線），才有可能在極短的時間內製造出產品，從而滿足客戶的需要。而均衡生產條件下按照節拍來生產，則可以將生產時間留給客戶需要的產品而不是製造庫存，以及最後用看板管理將各個分開的工序連接起來，最後形成Just In Tim生產方式，和為人所熟知的豐田生產方式。

　　現今看板管理依然貫穿在整個豐田生產運作過程中，豐田供應商零件採購、工序間半成品、裝配、集貨、帶包和配送需要看板，在保有極少的庫存情況下，每天按照不同的送貨頻率，送貨給豐田汽車總裝產線需要的看板，在汽車總裝產線，不同類型的零部件透過P-lane、PC棚、SPS中轉、儲存、分揀需要的看板，不同車型不同零部件，被送到不同工位上需要用到看板，而工位上需要生產什麽車型，也是透過看板來進行控制。看板像一個個齒輪咬合、控制、驅動每個功能模組，達到用最少的庫存在最短的時間，以同步化方式嚴格按照客戶需要的數量、需要品種和需要時間交給客戶。這個複雜的系統能精巧、穩定、精確和細緻的運作，看板管理起到很了不起的作用。

　　看板管理在中國應用時存在一些誤會：第一種情況，僅僅把看板當作降低庫存的工具，在這種應用條件下，庫存往往降低到一定的數值就停止了，而看板成為維持庫存水平的手段，沒有起到透過看板管理不斷進行錘煉，改善團隊、提升企業經營體質的作用。第二種情況，在企業的部分流程中運作看板，而不是全公司全流程運作看板。這種情況，看板僅局限於生產製造的某一個環節，如出現供應商跟原料庫存拉動，僅在生產前後工序間的物料拉動環節。這種有推有拉的方式，最終得到的只是看板部分功能作業發揮。全流程運作看板拉動包括客戶接單、工序間指令生產、原料購買、成品裝配、理貨配送整個環節。第三種情況，粗暴式看板管理。在沒有充分改善和均衡生產的條件下強制實施看板，沒有幫助供應商進行改善，強制要求按照看板準時交貨，不考慮供應商送貨成本，強制提高送貨頻率，沒有考慮供應商庫存情況，而強調自己庫存數量減少。在以自我為中心的看板運作下面，造成人們對看板的錯誤認識，認為看板僅是達到自利目的的工具而已。

　　作為JIT（Just In Time）中重要工具之一的看板管理，在豐田汽車公司發揮著神奇和驚豔的效果，甚至有段時間被錯誤地當作豐田生產方式的全部。而現今中國企業中運作看板管理的效果並不理想，需要更多精益人士更深刻地學習、理解、實踐、體會、研究看板管理應用。