行為分析學第一本最佳實務指南◎交付工作時，我很仔細說明了，部屬卻怪我事前沒講清楚。
◎教了明確的工作方法和流程，但他就是不照做，非要「用自己的方法試試看」！
◎我明明一直誇獎，這傢伙卻無感。這年頭「激勵」對員工行不通了嗎？
◎部屬都照我意思做，結果總是坐著等我指示，超級被動、累死我。
◎部屬不聽使喚、無法自動自發、同樣的錯一直犯？
◎你甚至懷疑自己的個性根本就不適合當主管？自己做還比較快？
別惱別急，心理學博士、行為分析大師島宗 理告訴你：
性格不能決定你的領導能力，「行為」才行，
因為領導跟個性無關，許多害羞省話的人照樣成為好主管，
這是一本探究「部屬為什麼會這麼做」的行為法則，以及如何改變他的方法。
這套技術，曾幫某家公司改變5,300 個人的行為。
甚至幫另家公司省下3 億日圓。怎麼辦到？
◎改「人」很難，改「行為」容易，所以管理者得先從行為開始：
‧主管總以為「部屬學會了，就會持續做好」：
但學會做不代表會一直做，你得持續督促、伴隨獎勵才行。
怎麼持續？又該怎麼伴隨？有方法的。
‧部屬都照你的意思做？這種負向強化會累死你：
對部屬不斷叨唸，一旦犯錯就大罵？他們就會變成一個口令、一個動作，
你光下指令就累死自己。你得改為正向強化。怎麼改？
‧別讓部屬用他的方法試試看，你得用行為塑造：
「先試試看再說」會讓部屬無故犯錯，甚至浪費時間，增添風險。
你要從部屬已經會的工作中找出最接近此次目標的行為，然後等他重複五次
都不出錯，再把難度調高，這就是行為塑造。
◎如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
‧部屬常抱怨主管沒講清楚。何謂講清楚？你要怎麼傳達對部屬的期望？
「交代」的精準化，要做到什麼程度？
‧強化部屬行為要靠肯定，但一小時之後的肯定，都太遲了：
肯定要立即，不然效果會大幅降低。那麼，立即是多久？一秒鐘？十分鐘？
而且，不同的肯定 （言語？實質？）有效時間還大不相同。
‧帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象。
對新來的部屬應多下指示，階段性的指導，把他形塑成你期望的樣子；
當他越來越上手後，則要思考如何慢慢減少指令，讓他自己做主。
◎本書還特別提出管理部屬時最常出現的誤解與疑問 :
‧叫不動？不想學？用單一專案管理。
‧給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
‧業務員老是給我瞎扯的業績預測，怎麼改？
‧我明明用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？
管理不該瞎忙！因為忙碌不見得能得到掌聲，
真正省力的方法其實是行為分析，
這是一套「管理者必修的行為分析學」，全世界都合適的管理方法。
作者簡介：
島宗 理
1964年出生於琦玉縣。1986年畢業於千葉大學文學院行為科學系。1989年，慶應義塾大學社會學研究所碩士課程修畢。1992年西密西根大學心理學博士課程修畢，取得博士學位。曾任教於鳴門教育大學，現為法政大學文學院心理學系教授，專長為行為分析學。著有《績效管理――用於問題解決的行為分析學》、《教學設計――為老師量身訂做的教戰守策》《人為什麼會遲到？從簡單的疑問思考「行為的原因」》、《實用的行為分析學――自我實驗》、《行為分析學入門》等書。
譯者簡介：
鄭舜瓏
輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫問題分析與解決技巧》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。
章節試閱
「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
想要培育部屬、強化團隊、提升業績，重點在於是否能夠引導出成果的行為。也就是找出部屬應增加的行為以及應減少的行為。
但話說回來，行為的定義到底是什麼？
一般人說到行為，腦中浮現的應該會是握手、微笑、說話這些動作。
就以行為分析學作為基礎的正向行為管理來說，我們把行為定義為「所有死人不會做的事」。
在這樣的定義下，「行為」可能是部屬在難搞的上司面前，感到緊張、忐忑不安；上司漲紅著臉對著犯錯的新人大罵；腦中浮現明天會議的進行狀況；思考設計高樓大廈所需的結構算式；想新的廣告點子；因為業務上的失誤，向顧客賠罪……這些都是死人做不來的行為。
這裡說的行為不單純只是動作，也包含感情、思考、記憶等精神活動。
相反的，死人做得到的事就不是行為。比如說，新人呆坐在辦公桌前等待指示；截止期限前，沒有提出報告書；工具使用完了，放在地上；面對顧客的抱怨一句話都沒有回應……以上都是死人可以代勞之事，所以不是行為。
想知道你期望部屬做的事和不期望部屬做的事，是否符合行為的定義，請利用死人測試確認。
要是無法通過死人測試，就試著把行為的「做／不做、有／沒有」反過來說，看能不能行得通。比如說，「截止期限前，沒有提出報告書」不是行為，因為死人別說在截止期限前了，它永遠都不可能提出報告書。這時你可以試著把「做／不做、有／沒有」反過來說，變成「截止期限前，有提出報告書」，這樣就能通過死人測試了。
但光只是把「做／不做、有／沒有」反過來說，有時還是行不通。比如說，把「面對顧客的抱怨，一句話都沒有回應」改成「面對顧客的抱怨，必須有所回應」，這樣雖然可以通過死人測試，但所謂的回應不是隨便說幾句話就有效，以標的行為來說，這個答案還不夠具體。具體來說，面對顧客的抱怨，要立刻說：「我們真的很抱歉。」
大家把「做／不做、有／沒有」反過來說的時候，不光只是把肯定或否定語意顛倒就好，還要重新審視內容。比如說「工具使用完了，放在地上」，反過來就是「工具使用完了，不要放在地上」，但這樣說還是讓人無所適從，因為聽的人還是不知道該做什麼。
面臨這種情況，就必須重新思考，找出正確答案。
這時你得先思考，你希望部屬做什麼，希望全體團隊增加什麼樣的行為。比如說，假設正確答案是「工具使用完了要放回原來的地方」，那麼標的行為就應該是「工具使用完了，放回原處」。
不過這裡還有一個問題，「原處」究竟是指哪裡，並沒有說清楚，搞不好架子上面都擺滿東西，沒有位置可放。如果真是這種情況，那就說得通了，因為這很可能就是部屬把工具放在地上的最根本原因。
當你熟悉行為化的方法後，平時對部屬下指令時，就會比以前更注意自己的說法是否有曖昧之處。比如說，上司對部屬說：「你要更細心工作。」對上司來說，這個指令再清楚不過了，但對接收指令的部屬而言，大多時候不知道該做什麼才好。即使部屬回答：「是，我知道了。」也不代表他知道該怎麼做，可能只是當下怕被上司斥責，才這麼回答而已。
為了避免這種情況，你可以試著把指示行為化，比如說：「報告書寫完之後，先印出來讀一遍，確認有沒有錯漏字，修改之後再交給我。」
這樣子，當你收到部屬的報告書時，就可以問：「自己印出來看過了嗎？」或是「自己先讀過了嗎？」具體確認每一個行為。假使部屬都有照你的指示做，一定會大幅減少錯字和漏字的情形出現。部屬的細心程度令你滿意時，再適時誇獎他：「你做得很仔細，謝謝。」
有了死人測試再加上行為化的幫助，你就能更具體的向部屬傳達你的期望。
主管總以為「部屬學會了，就會持續做好」
有些上司參加了最近很盛行的研習或培訓課程後，變得很積極的誇獎部屬，後來也確實看到部屬的行為發生改變，為此覺得感動。但過了一陣子之後，部屬的行為可能又會回到原點，這時上司可能會覺得：「我之前是在感動個什麼勁啊，果然朽木不可雕也，一切都前功盡棄了。」
既然部屬的行為頻率增加，是因為上司的誇獎（強化的公式），那麼上司一旦停止誇獎，部屬的行為自然會退回原狀，這是很自然的道理（消退的公式）。
這就像沒給盆栽澆水，植物就會枯死一樣。從科學的角度來看，行為也是一樣。這個道理看似理所當然，但實際上大家普遍不這麼想。大家是不是也覺得，只要部屬學會做某件工作以後，即使不去管他，他也會持續把工作做好？
然而，很多諺語都鼓勵人「堅持就是力量」，可見持續特定的行為是多麼難做到的事。這個諺語反映了一個嚴峻的現實狀況，即「沒有伴隨性，就沒有行為」。
另外，領導者還必須釐清一個重要的觀念，即「學習」和「履行」的差別。學習是指之前不會做的事，經過學習後會做了，意即學會新的行為。履行指的則是去做已經會做的事，也就是實行會做的行為。人即使學習了某種行為，卻不一定能履行。
舉例來說，一個人接受高爾夫球訓練，提升了推桿的技術，但若沒有機會去打高爾夫球，這個技術就沒辦法履行。再舉個例子，即使你知道要控制澱粉的攝取量才會變瘦，但美食擺在眼前，要忍住不吃，實在很困難。
學習和履行都需要各種伴隨性配合，假如你分不清楚這兩種觀念，就很容易陷入幻想，以為既然是部屬已經學會的事，他就理當會持續做下去。
給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
前面提過，提升自主性的方法是盡量減少先行現象、增加後續現象（見第二章第三節），但意思不是叫大家把所有工作全丟給部屬。
我也不建議對部屬說：「做什麼都好，先試著做看看。」然後要他試著做看看。
這樣要部屬試做，會讓部屬行為的強化率下降。強化率一旦下降，部屬就會變得不安，你期望他做到的行為也會減少，甚至導致工作進度落後。
這時候，領導者應該做的，是對部屬進行成果溝通，明確傳達你對業績的期待，以及強化為了達到這個目標必要的標的行為。
如同在第3章的練習題中提到的，針對與刪減經費相關的標的行為進行精準化的例子，以及後面會提到的，針對與開發研究相關的標的行為進行精準化的例子，這些例子都告訴我們，即使沒有指定內容細項，還是可以決定標的行為。
領導者應該做的是，以業績指標加上行為指標作為羅盤，給予部屬方向，確認部屬行為是否確實朝著目標前進，並持續給予回饋。同時也要確保給予部屬必要的權限與預算，建立一個適合部屬實行標的行為的環境。這麼一來，部屬的行為強化率就能提升，達成目標的速度也會加快。
在全球化腳步加快的現代，商業往來對於速度的要求越來越高。LifeNet生命保險公司的執行長出口治明也認為，只要將權限明確化，再把工作交給部屬，就可以提升工作速度。事實勝於雄辯。這點唯有各位實際試過，才能體會。
不過，並非所有的工作都需要自主性。比如說安全管理的業務，一旦決定了標的行為，就必須嚴格實行，沒有商量的餘地。若標的行為是部屬沒學習過的，應該先透過行為塑造指導部屬。
除此之外，領導者還肩負一項任務，那就是明確區別出什麼是重視自主性的業務、什麼是應確實完成的例行公事。
這種老美的管理方法，我公司可以套用嗎？
行為分析學是發祥於美國的心理學，現在世界各地都有人在研究它。所以可以肯定的是，本書所介紹的行為公式，不分人種、文化、國家皆適用。
以行為分析學作為基礎的正向行為管理也是一樣。就目前來說，日本企業引進這些公式的案例並不多，但在教育界和醫療機構已經十分普及。就像我在本書中為大家介紹的許多案例，包括我在內，雖然規模不大，但日本現在確實有一些大學的研究室，正在進行正向行為管理的個案研究。
CLG的總公司在美國，主要的客戶是美國企業，但這些企業都在全球各地拓展事業，所以他們的顧問做出的實績，其實是遍布全世界。
另外，文化也是一種伴隨性。因此，當一個企業擁有不同的文化和風氣，就必須針對它的文化或風氣建立適當的介入方法。就像成功導入美國猶他州油田的介入方法，不一定適用於智利外海的油田；他國的成功案例，也不一定能原封不動的套用在日本的公司。
但這裡指的是具體的介入方法。本書介紹的領導能力公式，如上述，不分人種、文化、國家和企業皆成立。
科學可以同時處理普遍性和特殊性，而且可以明確指出哪個範圍內屬於普遍，哪個範圍外屬於特殊。比如說，假如半天沒喝水，水分就會變成增強物，找水喝的行為就會獲得強化。這是普遍性極高的現象，甚至不分物種皆成立。
但另一方面，因為找水而受到強化的行為，可能會受到語言的制約（比如說「請給我水」vs.「Water, please.」），或文化的制約（直接說「給我水」vs.委婉的說「今天天氣好熱」），這些都是特殊性較高的現象。
科學把「為什麼」（Why）和「如何做」（How-to）區分得很清楚。
「為什麼」是普遍性高的原理原則。本書的行為公式就是把原理原則單純化。
「如何做」就是運用原理原則找出解決方法，相當於本書以ABC分析為基礎所制定的介入方法。
正向行為管理的強項、特徵就在於，它確立了科學性的方法論，因為它有行為分析學這門科學作為思考架構。也就是說，它可以明確的區分世界任何一個地方都成立的全球化法則（為什麼），以及應配合當地條件做本土化的變數，並根據有效的介入（如何做），制定出管理方法。
在事業全球化需求高漲的現代，有辦法加入文化變數的方法論，它的價值在未來勢必水漲船高。
正向行為管理的方法不僅適用於日本，而且能夠配合世界各地文化做本土化思考。
但是，經營者或管理職之中，有人喜歡學習最新的「科學化」經營，經常導入各種新的經營手法，也有人質疑這樣的方法。
很遺憾的，世間流通的各種號稱科學化的經營理論，大多沒有明確區別我前面說的「為什麼」和「如何做」，不然就是以理論（為什麼）居多，實踐的案例少。
管理部屬行為這件事，空有理論並不科學。在職場中，做事講究的是「如何做」。因此，最好的做法就是一邊進行「如何做」，一邊透過「為什麼」提高「如何做」的功能，這就是以科學作為基礎的實踐。
身為經營者，即使你早已對市面上充斥的各種新穎但派不上用場的科學理論感到厭煩，但我仍真心推薦你，試著挑戰本書提供的這種真正科學化的經營方法。
「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
想要培育部屬、強化團隊、提升業績，重點在於是否能夠引導出成果的行為。也就是找出部屬應增加的行為以及應減少的行為。
但話說回來，行為的定義到底是什麼？
一般人說到行為，腦中浮現的應該會是握手、微笑、說話這些動作。
就以行為分析學作為基礎的正向行為管理來說，我們把行為定義為「所有死人不會做的事」。
在這樣的定義下，「行為」可能是部屬在難搞的上司面前，感到緊張、忐忑不安；上司漲紅著臉對著犯錯的新人大罵；腦中浮現明天會議的進行狀況；思考設計高樓大廈所需的結構算式；...
推薦序
推薦序一
找出能提升業績的行為，讓改變看得見
《經理人月刊》總編輯／齊立文
在讀這本書的過程中，我有點像是在「照鏡子」，相信大多數人可能都跟我一樣，是在當上主管之後，才開始慢慢學會怎麼當主管。
有時候我也會問自己：「天生不太愛管人、生性愛自由的人，要怎麼帶人？」在書裡讀到「關於部屬，上司想的都是：不表達意見、不聽人說話、沒有幹勁、沒有自己的想法」這句話時，我立刻就聯想到自己時常在會議上跟同事說：「開會時一定要有意見、一定要有自己的想法。」要不就是經常在心裡焦慮的想：為什麼團隊的士氣這麼低落？業績怎麼沒有改善？是不是自己哪裡做得不好？
所幸書中介紹的正向行為管理，給了我及時的提醒：或許我該關注的不是自己或團隊成員的性格與特質，而是該如何引導、誘發能夠產生具體成效的行為。我們常說「江山易改，本性難移」，如果你生來就「憨慢講話」，與其要你勉力成為溝通大師、激勵高手，這本書要強調的觀念是：不要太快為自己或他人的性格貼標籤，也不要什麼都推給人格特質，只要針對「關鍵行為」（或書中所稱的「標的行為」）做調整，並給出明確的調整方向和方法，就能產生具體的成效。
還有一點也很重要，那就是希望部屬做的行為要訂得具體、明確，才能夠進行後續的追蹤與修正。就像書中所舉的例子，當主管想要部屬提交報告時展現出細心嚴謹的態度，就不能只是交代報告要「弄整齊」，最好把指示精細到：「裝訂文件時，四個角都要對齊，而且在左上角距離邊緣一公分的位置，用釘書機訂好。」
這樣做的好處不難想見，至少主管在收到報告時，不會心生感嘆：「現在的年輕人做事真的很隨便。」任由自己的刻板印象作祟，導致溝通不良或產生誤解。
另外，書中也提到「與管理相關的行為都是成本」，只要你曾經覺得部屬叫不動、講不聽、教不會，那就表示身為主管的你，曾經給出無用的指令、建議和教導，而這些都是組織必須付出的有形或無形成本，可見選擇能確實提升業績的行為，是非常重要的事。
雖然這是一本談論「怎麼改變行為」的書，但作者自己也說了，這本書不是要告訴大家怎麼做才對，而是要告訴大家，怎麼做可以找到成功的方法。畢竟每個組織或個人需要改變的行為都不相同，也很難一一條列出來；我們需要的不是「只要這樣做，績效一定會翻倍」的公式（相信也沒有這種通用的標準公式），而是一套「透過這樣做，我的組織、團隊和部屬的績效將會成長」的做法。
最後，雖然本書旨在改變部屬的行為、帶領團隊，但在此之前，主管的心態也需要改變一下，不要動不動就覺得部屬很難教、很難管，而是要瞄準自己想要達成的績效、界定出有效的關鍵行為，清楚告訴部屬為何而戰、如何作戰。
對於想要提升管理成效的主管來說，這是一本非常實用的工具書。
推薦序二
真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
職場專家／邱文仁
根據美國「上班族工作效率」的調查顯示，每個上班族在現有工作軌道上，至少都還可以釋出40％的剩餘價值。也就是說，即使這40％的能力和心思沒發揮出來，公司還是照常運作，主管也不會發現他們並沒有竭盡全力。但是，如果你是個有企圖心、對未來有理想、有抱負的工作者，會希望這部分的潛能被激發出來，那真需要好的領導來帶領你，使你心甘情願的發揮所有能力。這時候，不僅公司可以獲得最大的產值，個人也會獲得最大的報酬及滿足感！
所以，身為部屬，你需要一個好的領導；若你是一位擔任主管職的領導者，你則需要耗費心力，讓自己成為優秀的領導者。
在這競爭激烈的時代，能夠給予部屬目標，並激發團隊成員自發性的做出創造業績、對公司有利的行為，才能稱作一位優秀的領導者。領導者在任何一個時代、任何組織都非常重要，如果領導者可以引導部屬，讓他們對自己的工作懷有責任感、感到自豪，並從工作中獲得滿足感，企業必定會因此得到最大的報償。這時候，領導者讓人心服口服的價值才能浮現。
真正受人敬重的領導者，不一定每天都要與員工打成一片；這樣雖然可以營造愉快的氣氛，但光只是這樣遠遠不夠，因為即使平時和大家是好朋友，但狀況真來臨時，如果無法明快的調動安排，即時下達必要的指令，這種無法完成組織目標的上司，自己的地位可能隨時不保，當然也無法給人安全感。
當然，善待部屬是很好的出發點，不過，善待人之外，「給予工作適當的協助」以及「提出激勵人心的方案」，才算是完成領導的任務。
所謂「給予工作適當的協助」，這是個至關重要的判斷。上司過去成功的做法，或許有其參考性，但隨著時代的快速演進，年輕人的看法也有值得參考之處。因此，上司的指導及協助固然可以提供經驗值，但也不一定非得要部屬完全照做，以免抹殺了部屬的創意及觀點。這種一方面可以提供經驗參考，又擁有寬大心胸、可以接納新想法的上司，是最受到部屬擁護的領導者。
至於「提出激勵人心的方案」，則需要費心構思，因為每個人的差異性極大，有些人最在意物質報酬，有些人卻在意發揮自己的才能以得到榮譽感。如何讓不同的部屬從「不得不做」、「照著指示做」到「自主去執行」，取決於在領導者的帶領下員工能從工作中獲得的快樂程度。身為領導者，照顧到不同部屬的不同心理需求，就更能有效的領導。
好的領導者，其實就像「偶像」之於社會大眾一樣，影響力非常大。因為好上司能適時激勵他人、予人信服的安全感，使部屬願意熱忱付出，在公務上自然容易帶來好成果。他們普遍都較懂得適時給員工晉升與加薪等實質獎勵，懂得恩威並施，帶人亦帶心。
這類上司不見得頭銜大、有自己的辦公室，處事也不會表現得強勢，而是以確實、有效率的溝通，來完成他的領導工作。也許他的職位不高，但指令會讓人聽進去、心悅誠服的盡力去做。
這樣的領導者，也是好上司的標準。他們常使用「我們」這個詞作為溝通模式，讓下屬有認同感；能妥善協調上下，鼓勵部屬提出想法，願意照顧並適時獎勵員工，於是總能順利完成工作目標。因為他們擁有真正的自信，所以能廣納建言，同時自我督促的自覺性強，故能減少以自我為中心的行為及判斷。
相同的道理，身為領導者，越能激發員工發揮價值，表示你的領導能力越強，公司的獲利就會越大，而你個人的成就也越可觀。
學習領導，何不從閱讀這本書開始呢？
推薦序一
找出能提升業績的行為，讓改變看得見
《經理人月刊》總編輯／齊立文
在讀這本書的過程中，我有點像是在「照鏡子」，相信大多數人可能都跟我一樣，是在當上主管之後，才開始慢慢學會怎麼當主管。
有時候我也會問自己：「天生不太愛管人、生性愛自由的人，要怎麼帶人？」在書裡讀到「關於部屬，上司想的都是：不表達意見、不聽人說話、沒有幹勁、沒有自己的想法」這句話時，我立刻就聯想到自己時常在會議上跟同事說：「開會時一定要有意見、一定要有自己的想法。」要不就是經常在心裡焦慮的想：為什麼團隊的士氣這麼低落？業績...
作者序
利用行為分析來管理，改變部屬行為真容易
在全球化的時代，新一代的領導者需要全新的領導能力。
新一代的領導者必須要能夠與習慣、價值觀迥異，且成長於不同文化背景的人一起工作，還要能夠提供適合當地文化的產品與服務，滿足當地的客群。
最容易理解的例子，就是本國企業到海外拓點時常會面臨的問題。比如說，原本在日本熱銷的商品，拿到國外去賣卻四處碰壁；把在日本習以為常的工作方式、經營手法與管理部屬的方法，原封不動的照搬到當地，卻受到排斥。
這時候，無論你怎麼責備當地的員工，或是鄙夷他們的文化，也不會讓你的事業變得更加成功。責備從日本派去的員工，也一樣無濟於事。這時，你所需要的，是幫助你理解和接受差異、並將差異化為助力的思考架構。
思考架構指的是用來作為基礎的思考方式，而本書所採用的思考架構是心理學中，用來理解人類行為的行為分析學。
所謂的行為分析學是一種以「人為什麼這麼做」作為核心思考的科學，它的作用是探求某人採取某種行為的原因，並且找出改變他行為的方法。你也可以稱之為「使喚人的心理學」。
雖說如此，本書並非教導大家學習行為分析學這門科學的教科書，而是以行為分析學這門科學作為思考架構，教導大家如何成為新一代的領導者。
對於那些老是苦惱部屬不聽使喚的上司，本書可以幫助你理解為什麼部屬不照你的意思行動，以及什麼樣具體的解決策略可以改變他們的行為。
而對於那些尊重職場多樣性、鼓勵員工創新的經營者，本書也將告訴你提升業績、增加工作效率的方法！
此外，在本書中，我會針對企業現正面臨的課題，從正向行為管理（positive behavioral management）的角度，提出處方箋。
正向行為管理雖然是以行為分析學的研究為基礎所發展出來的管理方法，但絕非只是紙上談兵。
本書將會介紹持續學習組織（Continuous Learning Group，以下簡稱CLG）這家以正向行為管理見長、支援世界頂尖企業的顧問公司，以及他們的獨門技能與案例。
CLG的總公司設在美國（匹茲堡），他們服務過的客戶包括擠進富比士百大的全球企業。自1993年創業至今，他們透過正向行為管理，針對超過五百家企業、業種涵蓋能源、鐵路、航空、金融、醫療、製藥、食品、零售等各行各業的客戶，提供顧問諮詢服務，並獲得極大的成功。
他們是一家透過改變經營者、管理階層、員工的行為，為公司創造收益的顧問公司。
CLG創辦人之一萊思莉．布拉克斯克（Leslie Braksick）博士是我的研究所同學，也是與我一同學習行為分析學的好夥伴。CLG在為某日本企業提供顧問諮詢服務時，我曾替她的著作擔任翻譯審訂。
基於這份因緣，筆者在執筆本書時，特別拜託她讓我引用她書中介紹的案例，以及使用CLG已登錄商標的用語，也獲得了她的許可。
不僅如此，我還多次訪問現在派駐於CLG日本辦公室的現任顧問丹尼爾．蓋斯勒（Danielle Geissler）博士，盡可能將正向行為管理的第一手情報呈現給各位讀者。
根據顧問合約，他們必須遵守保密義務，所以過程中很多解決問題的細節，即使他們很想說，也無法詳述。但此次非常難得，他們盡可能地在容許範圍內向我提供所有情報。我想藉這個機會，再次向兩人表達我的感謝之意。
至於那些積極拓展海外市場的企業就不用說了，包括國內經營事業的企業在內，雖然程度深淺有別，但同樣都需要學習異文化管理。因為當我們希望整合所有個性迥異的成員，發揮團隊最大的力量時，員工各式各樣的個性其實就等同於異文化。
比如說，當寬鬆世代（編按：指日本一九八七年後出生的世代，在寬鬆教育下，輿論認為學生的學習能力普遍下降，畢業後於職場上與同事之間亦容易出現相處問題）開始投入職場後，我們會慢慢發現某個年齡層的部屬，可能跟其他年齡層的員工有著非常不同的文化背景。又或者，近年隨著女性積極投入職場工作，參與經營策畫的機會變多，職場中即使看到女性上司與年長男性部屬共事的畫面，也不再令人驚訝。又或者，上司是從國外招聘的外籍高階經理人，在他底下做事的員工卻都是日本人。未來，這股潮流勢必會持續升溫。
在職場中，一個人的表現若脫離平均值，比起被當作個性獨特受到尊重，更多時候是遭到棒打出頭鳥。在這種社會氛圍下，就個人來說必須承受諸多壓抑和忍耐，但就組織運作來說，倒也挺順暢。
但現在這樣的價值觀正面臨巨大的轉變。在尊重多樣性（Diversity）的潮流中，社會的價值觀從「與眾相同」轉變為「容許不同」，甚至轉變為「與眾不同」。我認為多樣性和全球化一樣，都是不可逆轉的世界潮流。
正因為我們處於這樣的轉換期，我們需要一個能幫助我們理解「人為何會做出某種行為」的思考架構，並去思考如何讓別人的行為符合我們的期待。就這一點，本書若能為日本再生略盡棉薄之力的話，我備感榮幸。
利用行為分析來管理，改變部屬行為真容易
在全球化的時代，新一代的領導者需要全新的領導能力。
新一代的領導者必須要能夠與習慣、價值觀迥異，且成長於不同文化背景的人一起工作，還要能夠提供適合當地文化的產品與服務，滿足當地的客群。
最容易理解的例子，就是本國企業到海外拓點時常會面臨的問題。比如說，原本在日本熱銷的商品，拿到國外去賣卻四處碰壁；把在日本習以為常的工作方式、經營手法與管理部屬的方法，原封不動的照搬到當地，卻受到排斥。
這時候，無論你怎麼責備當地的員工，或是鄙夷他們的文化，也不會讓你的事業變...
目錄
推薦序一 找出能提升業績的行為，讓改變看得見
推薦序二 真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
前言 部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變他的行為？
第一章 正向行為管理，害羞省話照樣當好領導
1 讓別人照你的意思做，但他得到自主
2 領導者的行為：啟動部屬這三種行為
延伸閱讀①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能決定你的領導能力，「行為」才是
4 領導者何需改變性格，行為針對核心就好
延伸閱讀②──下指令要針對行為，而非成果
5 死人測試與具體性測試，找出你要的行為
練習題 對理想上司的行為做課題分析
延伸閱讀③──「行為」不是狀態，是所有死人不會做的事
6 不瞎忙！只聚焦可以產生成果的行為
第二章 管理者必學的行為分析，與改變部屬行為的技術
1 想精準管理「行為」：用ABC法，分析伴隨性
2 主管總以為「部屬學會了，就會持續做好」
3 都照你的意思去做？負向強化讓你累死
延伸閱讀④──主管老是希望我自主，卻不讓我自主
4 誇獎無法改變行為，改變「伴隨性」才行
5 別讓部屬用他的方法試試看，要用行為塑造
第三章 如何讓部屬（和自己）的行為精準到位？
1 我怎麼知道該採取哪一個行為？
練習題 爭奪市占率，區經理標的行為如何精準化
練習題 開會都不吭聲。積極發言的行為怎麼產生
練習題 刪減經費省成本的行為，如何精準
延伸閱讀⑤──用NORMS檢視標的行為
2 部屬最常抱怨主管沒明確說。何謂明確？
練習題 「交代」的精準化：要做到什麼程度
個案研究1：精準化的先行步驟：「標的行為」要選對
3 增強：一小時之後的肯定，都嫌太遲
延伸閱讀⑥──行為的增強因素與懲罰物，不是你說了算
4 失敗就是成功的轉機：E-TIP檢驗法幫你逆轉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──改善店員的臭臉
練習題 用ABC分析思考行為的原因──讓部屬簡報時不再膽怯
個案研究2：要求客服兼做業務
5 培養幫手：讓他自己找出該改善的行為
個案研究3：時薪人員也能學會領導
個案研究4：改善一個動作，節省五十倍成本
第四章 怎麼培養（自己和部屬的）領導能力？
1 帶新人要多給指令，帶舊人多用後續現象
延伸閱讀⑦──「一：四法則」與放羊的小孩
延伸閱讀⑧──賈伯斯不是好管理者，幸虧他的左右手是
2 叫不動？不想學？用單一專案
3 大規模介入、整體改造──有時只改一個行為
個案研究5：一個行為，省下三億日圓
個案研究6：併購成功的關鍵，始終是行為趨同而非財報合併
第五章 管理部屬時，最常出現的誤解與疑問
【Q】 正向行為管理反對懲罰，那部屬犯錯怎麼處理？
【Q】 行為塑造強調誇獎強化，部屬不會長不大嗎？
【Q】 「只要關注行為，不理對方情緒」，這就是行為分析？
【Q】 給部屬自主，那進度落後怎麼辦？
【Q】 我用心培養，他卻強烈反彈，怎麼辦？
【Q】 部屬行為還是沒改，行為分析法有用嗎？
【Q】 我不知道什麼是我要的「標的行為」，怎麼精準？
【Q】 這種老美的管理方法，我公司可以套用嗎？
延伸閱讀⑨──不是美式、不是日式，全世界都合適
【Q】 優秀領導者一定要懂行為分析嗎？
延伸閱讀⑩──用「操作指南」卻提高了自發性
後記 管理不能以個人攻擊做結語，要以行為分析開始
附錄 名詞列表
推薦序一 找出能提升業績的行為，讓改變看得見
推薦序二 真正的領導者懂得恩威並施，帶人亦帶心
前言 部屬為什麼不照我意思行動？怎麼改變他的行為？
第一章 正向行為管理，害羞省話照樣當好領導
1 讓別人照你的意思做，但他得到自主
2 領導者的行為：啟動部屬這三種行為
延伸閱讀①──「好上司」比黑心上司更糟
3 性格不能決定你的領導能力，「行為」才是
4 領導者何需改變性格，行為針對核心就好
延伸閱讀②──下指令要針對行為，而非成果
5 死人測試與具體性測試，找出你要的行為
練習題 對理想上司的行為...
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