影響人類智慧的9大黃金定律

一、 帕金森定律

一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。

1　毛澤東推薦的案頭書

毛澤東曾向中國大眾推薦過一本小冊子—《官場病—帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產生了深遠的影響。倫敦《金融時報》評價說：「一本可惡的書，不能讓它落入下屬的手裡。」倫敦《星期日泰晤士報》的評價則是：「一本極端情趣橫溢和詼諧的書。」

這是一本什麼樣的書，其作者又是誰？

帕金森，英國歷史學博士，曾在哈佛大學擔任教授。一九五七年，他在馬來西亞一個海濱度假時，悟出了一個定律，後來他將自己思考的結果發表在倫敦的《經濟學家》期刊上，一舉成名。

歷史學界一向有史學、史才、史識之說，但作為歷史學家的帕金森先生，與自己的同行相比，更具有面對真實的勇氣和對歷史、社會的責任感。

帕金森教授是典型的英國人，富有幽默感而又孤高自傲，《帕金森定律》一書出名以後，他的演講更是座無虛席。

《帕金森定律》一書出版以後，被翻譯成多國語言，在美國更是長居暢銷書排行榜榜首。

直到今天，現代各公私機構仍然沒有完全解決人員膨脹、效率低下的問題。帕金森教授對機構病症的獨到觀察與尖銳批評，仍然值得任何機構的高級人員進行參考與反省。

此外，帕金森還發現了另一個為人熟知的定律（通常稱為第二定律）：「增加開支以配合收入」。第二定律成功地解釋了人何以貪婪無饜—越有錢的人越想得到更多的錢—的問題，同樣引起了思想界的關注，奠定了其作為二十世紀最偉大的政治學家的理論基礎。

2　不稱職官員的三條出路

在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對於機構人員膨脹的原因及後果作了非常精彩的闡述：

一個不稱職的官員，可能有三條出路：

是申請退職，把位子讓給能幹的人。

是讓一位能幹的人來協助自己工作。

是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。

於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由於助手的平庸，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。

兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。

如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互拖累、效率低下的領導體系。

這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內容，常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。

3　人數與工作量的關係

要打發時間就得多找事情做，這是大家公認的事實，所以俗語說「真正忙的人是勻得出時間的」。

一位閒來無事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花上一整天的工夫：找明信片要一個鐘頭，尋眼鏡又一個鐘頭，查地址半個鐘頭，做文章一個鐘頭零一刻鐘，然後，考慮去鄰街的郵筒投遞明信片要不要帶把雨傘，又花掉了二十分鐘……就這樣，一個忙人總共三分鐘就可以辦完的事，老太太卻要猶豫、焦慮和操勞整整一天。

假如完成工作所需的時間，有如此之大的彈性，那就可以說明工作量和做這份工作的人數之間關聯性很小，甚至可能是毫無關係。不認真辦事不一定顯得悠閒，無所事事也不一定能從懶散上看得出來。

大家可能都認為，事情的重要性和複雜性應該和辦這件事情花去的時間成正比。政治家和納稅人可能相信（偶爾也懷疑），公職人員多了，工作量肯定就增加了。但有的人不信這一套，他們認為職工人數成倍上升，必定會有某些人閒下來無事可幹，要不就是大家的工作時間一律縮短。

對這個問題，相信和懷疑都不正確。

真實情況是怎樣的呢？

職工人數和工作量毫不相關，職工人數的增加是符合帕金森定律的。

不論工作量有多少，甚至完全沒有工作量，職工人數的變化總逃脫不了帕金森定律。這條定律的真實可靠性可以從統計材料得到證實。

然而，一般讀者可能更願意知道，帕金森定律是如何發揮作用的？為什麼機構的膨脹是必然發生的？機構膨脹有什麼內在的決定因素呢？機構膨脹的動力又是什麼？

就我們上面將要探討的問題來看，有兩個無需解釋就十分明白的事實可以代表機構膨脹的兩種動力：

當官的人需要補充的是下屬而不是對手。

當官的人彼此之間是會製造出工作來的。

4　官員製造更多的官員

為了弄明白當官的人需要補充的是下屬而不是對手，我們假設有個當官兒的A君，他覺得自己勞累過度，究竟是他的工作真的太多，還是僅僅他自己感覺這樣，這倒無關緊要。需要順便提一下，A君的感覺（或許是幻覺）很可能是由於他的體力漸衰而引起的，這本是中年人常見的正常現象。

不論工作繁重是真是假，反正他現在只有三種選擇：第一，提出辭職；第二，讓同事B君來分擔自己的工作；第三，要求增加C先生和D先生來當助手。

按照一貫的做法，A君恐怕毫無例外地要選擇第三種辦法了。因為如果辭職，他就失去了領取退休金的權利；請來級別和自己相當的B君，等到日後上一級的W君退休，豈不是在自己晉升的道路上樹立了對手？

因此，A君寧可找C先生和D先生來當助手，何況C、D二位的到來等於提高了他的地位。他可以把工作分成兩份，分別交給C先生和D先生，而自己成了唯一掌握全局的人。

說到這兒，有必要強調一下，C先生和D先生二位是缺一不可的。單單補充一個C先生可不行。

為什麼呢？

因為只讓C先生分擔A君的工作，C先生幾乎就充當了原本就不想要的B君的角色：C先生成了唯一可以頂替A君的人。所以，要找助手，非找兩個或者兩個以上不可，只有這樣，他們才可以相互制約，牽制對方的提升。

有朝一日，C先生也開始抱怨疲勞過度（毫無疑問他是會走到這一步的），A君會跟他商量，給他也配上兩名助手。鑒於D先生和C先生的地位相當，為了避免矛盾，A君只得也給D先生增配兩名助手。

於是，在補充了E、F、G、H四位先生之後，A君自己的晉升就十拿九穩了。

如今，七個人在做A君過去一個人做的工作。也許你會想，這七個人太輕鬆了，幾乎每天都可以躺在辦公室睡大覺。但你看到的是每個人都忙得不可開交，實際上連A君也比過去辛苦。

為什麼會這樣呢？

答案是他們彼此之間會製造出許多工作來。

比如A君囑咐要起草一個文件，E兄認為該文件是F兄管轄範圍內的事，於是F兄就起草一個初稿。初稿送到C先生那兒，C先生大加修改後送D先生會簽。D先生本想把文稿交給G兄去辦，不巧G兄請假不在，文稿轉到H兄手裡。H兄寫上自己的意見，經D先生同意送還給C先生。C先生採納了意見，修改了草稿，然後把修改稿送呈A君審閱。

A君怎麼辦呢？

本來他可以不加審查，簽發了事，可是他的腦袋裡裝了許多其他問題。

他盤算到明年自己該接W君的職位了，所以必須在C先生和D先生之間物色一位來接替自己；嚴格來說，G兄夠不上休假條件，可是D君又批准他走了，H兄的健康狀況不佳，臉色蒼白，部分原因是鬧家庭糾紛，也許本來該讓H兄休假才對；此外，A君要考慮F兄參加會議期間增發工資的事，還有E兄申請調往退休金部去工作的問題；A君還聽說D先生愛上了一個女打字員，那可是個有夫之婦；G兄和F兄鬧翻了，已經到了互不理睬的地步—誰也不知道是為了什麼。

因此，當C先生把修改的文件送來的時候，A君本想簽個字發了完事。同事們相互製造了矛盾，也給他製造了矛盾，重重矛盾擾得他心煩意亂，而起因無非就是有這麼多大大小小的官員們的存在。

可A君呢，又是一個辦事極為認真的人，他決不敷衍塞責。於是，他仔細閱讀文稿，刪去C先生和H兄加上的囉嗦話，把稿子恢復到精明能幹的F兄最初起草的樣子，改了改文字—這些年輕人簡直全不注意語法—最後定了稿。

這份定稿，假如說這一系列的官兒們根本就沒有出現的話，A君同樣也是可以弄出來的。人多了，辦同樣的事花費的時間反而比過去更多了，誰也沒閒著，人人都盡了最大的努力。

等到A君離開辦公室回家時，天色已晚，暮色沉沉中，辦公樓最後一盞燈熄滅了。他兩肩下垂，臉上泛起一絲苦笑，思忖著：長時間的工作和白頭髮一樣，是為爭取功名而受到的一份懲罰。

5　三流上司，四流下屬

當你看了A君製造六個下屬的過程，你對這樣的（行政、商業或學術）機構就見怪不怪了：高層人員感到無聊乏味，中層人員忙於勾心鬥角，低層人員則覺得灰心喪氣，工作沒有意義。他們都懶得主動辦事，因此整個機構毫無業績。

但一個機構究竟是如何變得這麼死氣沉沉的呢？

在大多數垂死的機構裡，它們最後的癱瘓麻木都是長期蓄意誘導和縱容的結果。

一開始，假如某個機構裡有一個高度無能與妒忌的官員，他在原來的部門沒有取得什麼成就，卻經常想著如何干涉其他部門的事務，以便控制「中央行政」。

於是，他會千方百計地排斥所有比自己能幹的人，也會設法阻止任何比他能幹的人獲得提升。他不敢說甲君太能幹，所以他說：「甲嗎？也許聰明，不過他穩重嗎？我比較贊成提升乙。」他不敢說甲君使他覺得自己很渺小，所以他說：「我覺得丙君有較好的判斷力。」

於是，丙獲得提升，而甲則調往它處。

最後，整個「中央行政」逐漸填滿了比主席、董事或經理更愚蠢的職員。如果機構的主席是個二流貨色，他會確保他的下屬是三流貨色，以此類推，較低的職員就是四流的貨色。

不久將出現愚蠢自負者之間的真正競爭，人們爭先裝得自己比誰都更無能，整個機構從上到下，全無智慧之光。

到這個階段時，這個機構實際上已經死亡。它可能處在這種麻木狀態達二十年之久，也可能靜悄悄地解體，最後甚至可能復甦（但復甦的例子很少）。

經過這個階段後，機構裡的每個人都以愚蠢的幽默掩蓋自己的無能。奉命去進行「排除有能力者」的人，很可能因為看不出某人的真正能力而失敗。

有趣的是，「排除有能力者」一旦失敗，有能力的人就開始從外線滲透並開始往上爬。他們會變成終日嘮叨高爾夫球運動和傻笑虛弱的人，遺失文件，忘記姓名，使他們看起來和其同事毫無差別。

只有當他擢升到高位時，才突然間撕開假面具，就像是童話啞劇裡一群仙女裡的魔王一樣，在尖銳刺耳的責罵聲中，這名貴人突然變得極為聰明能幹。

事到如今，對那些愚蠢的同事來說，排除已經太遲了，破壞已經造成，疾病漸漸開始痊癒，在未來的十年裡有望完全復原。

不過這種自然的復原畢竟太罕見了，在一般的情況下，疾病會經過各個階段，最後變得無藥可救。

那麼，我們又如何判斷一個三流上司、四流下屬的組織呢？

「我們太過努力是錯誤的，我們不能與上級階層比較，我們在低層同樣做著有意義的工作，配合國家的需要，我們應該問心無愧。」

「我們不自吹是第一流的。奮勇直前的人真是愚頑，他們自己的工作表現，好像他們是屬於頂層的人一樣。」

「思想交流和人員的調換是件好事—可惜從上層來我們這兒的幾個人卻令人非常失望，我們只能得到被其他部門踢出來的蠢才。」

「哎呀，我們不該抱怨，我們要避免發生磨擦。無論如何，以我們微小的能力，可以盡力做好事情。」

如果經常聽到這些話，你就可以確定這是一個什麼樣的組織了，他們的這些建議清楚地表示：所定的成就標準太低。他們只求低水準，更低的水準也未嘗不可。二流主管發給三流職員的指示，也只要求達到最低的目標。

他們不要求較高的水準，因為一個有效的組織不是這種主管的能力所能控制的。「永遠保持第三流」的座右銘，以金字刻在他們的大門入口處，三流水準已經成為所有工作的指導原則。

但是，他們仍然知道有較高水準的存在，所以一旦升到頂層時，他們還是會感到內疚。可是這種內疚為期不久，他們就會重新調整自己、安慰自己。

於是，他們又開始躊躇滿志、沾沾自喜，他們把所定的目標進一步放低，以至所有的目標都能達到—靶子立在十碼處，所以命中率極高。

董事們已經做好他們應做的事，感覺自己很成功，事實上，他們所取得的成就只不過是費了吹灰之力罷了。

結果他們越來越自滿，並且洋洋得意地說：「我們的主管是一個明智的人，他從來不多說話—那是他的性格，他也很少犯錯誤。」「在這裡，我們不太相信什麼才華，那些聰明人多麼令人討厭，他們擾亂既定的慣例，提出我們從來沒有試過的各式各樣的新計劃，而我們只要擁有簡單的常識和合作的精神，就可以取得輝煌的成就。」

事情進一步發展，組織也進一步惡化，高層人員不再透過與其他機構的比較來誇耀自己的效率。他們已無視其他機構的存在，不再光顧餐廳的食物，而寧願帶三明治上班。

於是，辦公桌上佈滿麵包碎屑，布告欄上仍掛著四年前舉行的團康晚會的通告；布朗先生的辦公室外掛著史密斯先生的姓名，而史密斯先生的門上注明是羅賓森先生的辦公室；破碎的窗戶以交叉形的木板釘住，電燈開關給接觸的人一陣驚險的觸電；天花板白灰剝落，如雪片般地灑在地下；電梯久已失靈，洗手間裡的水龍頭永遠關不緊；破裂的天窗上雨水傾盆而下，地下層傳來陣陣餓貓的悲號聲……

6　金玉其外，敗絮其中

大家都知道，英國的出版社向來是以雜亂無章的環境而聞名的。一個人走到顯然是入口處的地方時，會被引導向屋外走，繞過一座建築物，走下一條小巷，然後再爬上三段樓梯，才到辦事處。

見識過出版社的這種破漏和臨時湊合的環境之後，當我們看到那些外表整齊又方便的建築物時，心情不禁萬分舒暢。

那些銅和玻璃製造的外門，對稱地立在正門的中央，擦得發亮的皮鞋在光鮮照人的地板上輕快地滑向閃閃發光和無聲的電梯。高度修養的接待員以鮮紅的櫻唇向冰藍色的電話聽筒嬌滴滴地說話，當她看見來拜訪的你時，會主動招呼你坐在電鍍的扶手椅子裡，以迷人的微笑告訴你：「請您稍微等候。」

從高貴的雜誌社往上看，你會發現寬大的走廊如何伸展到A、B和C部門，關閉的門後面時而傳出有規律的打字機聲音。

一分鐘後，你出現在董事長的面前，陷在他的地毯裡，被大人物不斜視的目光催眠著，並被掛在牆上的巨大畫像嚇唬著，你會覺得終於找到了真正有效率的工作環境。

但是，當你透過眼前的場景看到事情的真相時，你將會大失所望。

現在人們知道，那些瀕臨破產的公司，通常會佈置富麗堂皇的辦公室來虛張聲勢。這個看來很矛盾的結論，是根據大量考古學和歷史學的研究得到的。

因為在業務旺盛的時候，沒有人會有時間去策劃一座完美的辦事處。只有在所有的重要工作都已完成後，人們才有時間這樣做。可見，完善是終結，終結是滅亡。

所以，對一般的旅客來說，在參觀聖彼得教堂、羅馬和梵蒂岡時，眼見那令人敬畏的景觀，就自然會聯想到教皇至高無上的權威，暴君在暴跳如雷地詛咒，明君在此修訂律法等。

但只要翻開導遊小冊子，旅客就會知道：真正有勢力的教皇是在這些大廈建好之前的事，而且，他們經常不住在那些令人肅然起敬的宮殿裡。更有甚者，後世的教皇已經失去大半權力，在這些建築物完成時，他們幾乎已經被遺忘得一乾二淨了。

要證明這個理論並不難，讓我們以國際聯盟的歷史為例。從它於一九二○年成立到一九三○年這段時間，人們對國際聯盟抱著極大的期望，但到了一九三三年，這項實驗看來是失敗了。國聯宮無疑是一座卓越的建築物：秘書處、會議室、大會會場和餐廳等都經過精心和周詳的設計，各方面都是獨出心裁、匠心獨運。但就在一九三七年國聯宮投入使用的時候，國聯幾乎已經完蛋了。

有些人或許會說凡爾賽宮是一個例外，這座巍峨壯觀的龐大建築，是在法王路易十四王朝頂峰時建造的。只是這還不是事實的全部，雖然凡爾賽宮象徵著那個時代的勝利精神，但它基本上是在該王朝的末期完成，一部分工作是在下一王朝才完成的。凡爾賽宮主要是在一六六九年和一六八五年間建造的，國王直到一六八二年才進住，甚至到此階段，部分工程仍在進行。

著名的皇家寢室直到一七○一年才啟用，而教堂則在九年後才完成。把凡爾賽宮當作政府而不是皇宮，其歷史是從一七五六年開始的。

另一方面，路易十四的豐功偉績主要是一六七九年以前的事情，到一六八二年登峰造極，而到一六八五年，其政權就已經開始走向衰微。據某位歷史家說，路易十四在來到凡爾賽宮時，其權勢已經趨向沒落了。

有數不清的例子可以說明，如果新機構成立時，有多名副董事長、顧問和高級職員，加上特地設計的建築，就足以讓這個機構迅速滅亡。它會被本身的完整無缺悶死，它不能生根，因為沒有土壤；它不能自然地成長，因它已經長大；它不能開花，更不用說結果。

一、 帕金森定律

一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。

1　毛澤東推薦的案頭書

毛澤東曾向中國大眾推薦過一本小冊子—《官場病—帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產生了深遠的影響。倫敦《金融時報》評價說：「一本可惡的書，不能讓它落入下屬的手裡。」倫敦《星期日泰晤士報》的評價則是：「一本極端情趣橫溢和詼諧的書。」

這是一本什麼樣的書，其作者又是誰？

帕金森，英國歷史學博士，曾在哈佛大學擔任...

序言 一本書改變一生的命運　

為什麼不稱職的官員製造了更多的官員？

為什麼優秀的人在一起卻變成了烏合之眾？

為什麼人們總是由勝任的職位爬到不勝任的職位？

為什麼「貧者越貧，富者越富」？

為什麼走錯了，想回頭總是很難？

為什麼總是越怕犯錯卻偏偏犯錯？

為什麼世界上充滿了矛盾和神秘的不平衡？

………

約瑟夫．福特說過：「上帝和整個宇宙玩骰子，但這些骰子是被動了手腳的，我們的主要目的，是去瞭解它是怎樣被動手腳，以及如何使用這些手法，達到自己的目的。」

能打開本書，是你的幸運。

想一想，世界上有多少人在黑暗中苦苦掙扎，他們翻閱了無數成功學的書籍，尋遍了各種引導成功的道路，卻找不到方向。

於是，他們由激情變得盲目，由盲目變得迷失，又由迷失變得消沉……

你會重蹈他們的覆轍嗎？

不！因為你已經打開了本書，仔細品讀它，你將不用繼續在黑暗中摸索前進的方向，你將不會繼續在無聊麻木中迷失自己，你將擁有智者的眼光和深度，你將了解支配世界和人生的黃金法則，你的命運也將隨之改變。

本書選取的九大黃金玉律，涵蓋了個人成功與企業發展的指標。這些定律就像人類智慧的一扇窗戶，透過它，你可以瞭解紛繁複雜的世界背後的真相，如《帕金森定律》、《彼得原理》、《手錶定律》、《路徑依賴》、《木桶定律》、《八十/二十法則》、《華盛頓合作定律》、《墨菲定律》、《破窗效應》。

它也像人類的一面鏡子，透過它，你可以瞭解人類的種種「陋習」。

因此，這是一本濃縮了人類智慧精華的經典書。

在這個瞬息萬變的時代，在這個資訊嚴重污染的時代，你讀什麼樣的書，就決定了你將成為什麼樣的人，決定了你未來是什麼樣的命運。

可是書海茫茫，你肯定有無所適從的感覺，好像每一本書都記載了人類寶貴的知識。其實，在這個喧囂浮華的年代，真正對你有價值的是這樣一些知識：它們經過時間的歷練、經過無數人的實踐而成為亙古不變的「金科玉律」。

無數事實證明，只要你能掌握並運用本書中的這些九大金科玉律，你就—

可以輕易地完成工作，獲得晉升。

可以成為領袖人物，使朋友喜悅，使敵人驚愕。　　

可以享受簡單生活，讓生活更豐富，充滿活力。

可以避免慘痛的錯誤。

可以贏得更多的利潤。

可以讓自己的事業蒸蒸日上。

可以讓自己的團隊和諧且高效地運轉。

………

本書所彙選的「定律」曾改變了無數人的命運，而今，它又呈現在你的面前，如果你認真閱讀，並詳加思考和應用，它一樣能使你的命運發生無窮的變化！

生無窮的變化！

序言 一本書改變一生的命運　

為什麼不稱職的官員製造了更多的官員？

為什麼優秀的人在一起卻變成了烏合之眾？

為什麼人們總是由勝任的職位爬到不勝任的職位？

為什麼「貧者越貧，富者越富」？

為什麼走錯了，想回頭總是很難？

為什麼總是越怕犯錯卻偏偏犯錯？

為什麼世界上充滿了矛盾和神秘的不平衡？

………

約瑟夫．福特說過：「上帝和整個宇宙玩骰子，但這些骰子是被動了手腳的，我們的主要目的，是去瞭解它是怎樣被動手腳，以及如何使用這些手法，達到自己的目的。」

能打開本書，是你的幸運。

想一想，世界上有多少人在黑...

序言
一、帕金森定律 　
1 毛澤東推薦的案頭書2 不稱職官員的三條出路 3人數與工作量的關係4 官員製造更多的官員5 三流上司，四流下屬6 金玉其外，敗絮其中7 不堪折磨，知難而退8 內閣膨脹，大權旁落9 唇槍舌劍，實乃演戲10 帕金森定律發生作用的條件11解決帕金森定律的關鍵

二、華盛頓合作定律 　
1華盛頓合作定律 2 解開華盛頓定律的面紗3 使每個人都知道該做什麼4 加強內部的交流和溝通5 挑戰辦公室政治6 謹防小人作亂7 卸掉每個人的包袱8 勇敢地說抱歉9 處理好上下級關係10讓每個人知道目標 11建立互相合作的文化

三、木桶定律 　　
1 最長的不如最短的2 阿基里斯之踵3 木桶定律與團隊精神4 團隊的競爭力 　　5 打造超級團隊6 超級團隊的魅力7 培養你的合作能力8 小心團隊陷阱 9 1加1等於幾10從優秀到卓越與從無能到普通

四、彼得原理 　　
1 事情為何總是弄砸了2 彼得原理浮出水面3 人類的輝煌與無奈4 不勝任的經典案例5 爬不完的梯子6 位子越高越好嗎　7 「南郭先生」的煩惱 8 排隊木偶現象9 庸人們的天堂10平庸至上的社會 11經過包裝的木偶政客12彼得處方

五、80／20法則 　　
1 一個經濟學家的神奇發現2 神秘的不平衡3 經濟有效的思維工具4 80％的收入來自20％的商品5 抓住關鍵的少數6 地毯該換了嗎 7 20％的瑕疵和80％的品質問題8 管理者的精力應放在關鍵問題上9 有所為，有所不為10發現關鍵的人力資本11動手來種錢12時間管理的革命13認識的人當中，多半是泛泛之交14發現自己的優勢15找到人生最關鍵的事情

六、墨菲定律 　　
1 墨菲定律從天而降2 惡意的麵包片3 錯誤是我們的影子4 犯錯一定是壞事嗎5 錯誤是前進的墊腳石6 快點犯完錯誤7 接受不可避免的事實8 不幸中隱藏著幸福種子9 即使上帝關上所有的門，也會為你留扇窗10 走過陰霾見藍天 　

七、破窗理論 　　
1 一項有趣的「偷車」試驗2 是誰在暗示和誘導你3 最關注的是「毛毛雨」犯罪4 「紅牌作戰」和「小題大做」5 千里之堤，潰於蟻穴6 校園裡的「破窗」 　 　　7 你應該住在什麼地方8 另一個「破窗理論」 　

八、手錶定律 　　
1 太多的手錶2 是什麼讓你無所適從3 別讓不同的價值觀來影響你4 選擇你自己的價值觀5 發現獨一無二的本能6 怎樣聽取他人的建議 7 也許不需要他人的建議8 千萬不要朝令夕改9 別讓員工無所適從 　

九、路徑依賴 　　
1 馬屁股決定鐵軌的寬度2 道格拉斯．諾思的偉大發現3 自我強化與鎖定效應4 可怕的沉沒成本5 習慣—纏在你身上的鐵鏈6 播種習慣，收穫命運 7 培養一生的好習慣8 男怕入錯行，女怕嫁錯郎9 做正確的事比正確地做事更重要10 知錯能改，善莫大焉

序言
一、帕金森定律 　
1 毛澤東推薦的案頭書2 不稱職官員的三條出路 3人數與工作量的關係4 官員製造更多的官員5 三流上司，四流下屬6 金玉其外，敗絮其中7 不堪折磨，知難而退8 內閣膨脹，大權旁落9 唇槍舌劍，實乃演戲10 帕金森定律發生作用的條件11解決帕金森定律的關鍵

二、華盛頓合作定律 　
1華盛頓合作定律 2 解開華盛頓定律的面紗3 使每個人都知道該做什麼4 加強內部的交流和溝通5 挑戰辦公室政治6 謹防小人作亂7 卸掉每個人的包袱8 勇敢地說抱歉9 處理好上下級關係10讓每個人知道目標 11建立互相合作的文化

三、木...