世界工廠大移轉：讓全球產能出走中國、回流美日的新「顧客式製造經濟」革命

第7 章當製造中心變成服務業

製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價

值或解決方案。

進入二十一世紀，全球呈現了兩個史無前例的特徵。一個是全球GDP 的快速增長，從1990 年代後期非常穩定的30 兆美元，2011 年已經飆到69 兆美元。另一個是多數產業都呈現商品供給過剩，企業環境調適的結果，產業價值鏈與功能面臨崩解。麥肯錫與波士頓顧問集團兩大顧問公司，分別用「產業流程再設計」（industrial process redesign）與「解構」（deconstruction），加以形容。

因應環境劇烈變動的方法之一，就是朝向以服務為核心的經營模式轉移。科技製造業成功轉型科技服務業的IBM，就被認為是轉型為服務創新企業的最佳案例。又如台積電不僅與英特爾、三星並列為全球三大半導體可持續發展企業，它訴求自身是以製造能力服務客戶的製造服務業，也廣為全球產學界所週知。

事實上，GE 才是首先洞察服務重要性的製造企業，GE 在1980年營業額250 億美元中，服務部門僅占15%，1990 年與2000 年營業額分別為500 億與1,225 億美元，服務部門占有率則躍升為45％與75％。

■製造服務化蔚為趨勢

從顧客觀點，製造過程所提供的產品，在整個價值中所占的比例日漸降低。服務業占國內GDP 比例日益上升，先進國家的占比甚至超過五成。近期台灣的政府大力推動提升服務品級，亦擴及製造業服務化，具體說明不是只有特定產業才訴求服務。

產業價值鏈與功能的崩解，至少反映了下列現象。首先是專門從事製造的跨產業製造服務業日漸增多，如台積電、鴻海、聚陽。結合原料與開發的「中間財企業」崛起，如Gore-Tex（特殊衣料）、Shimano（關鍵齒輪零組件）、英特爾（電腦核心處理器）等。而結合行銷、銷售與服務，整合顧客資料庫進行顧客服務的顧客關係管理也成為新興管理領域。

此外，產業價值鏈功能崩解的最大特徵，就是關注功能與功能的連結問題。

我們認為2000年以後全球學習TPS（豐田生產體系）、精實系統熱潮，正是功能崩解的象徵。豐田汽車在1970 年代就主張「後製程就是顧客」、「消除製程間的庫存」、「銷售的豐田」，稱得上是最早洞察此一趨勢，貫徹製造服務化的企業。關於製造服務化或高階產品製造的具體實踐，我們將在第三輯中深入探討，本章先特別聚焦在拉動高階製造的顧客價值。

製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價值或解決方案。因此，製造服務化包括「製造管理」與「服務管理」兩個巨輪，可大致區分為三大部分。第一是透過服務管道，提供顧客價值，包括顧客觀點的服務整合與開放性創新、巨量資料處理、服務本身的顧客價值。第二是透過製造管道，包括在供應鏈的開發製造過程即納入顧客需求、強化與顧客互動等，提供顧客價值。第三是有效整合製造、顧客與服務，包括以高階產品製造強化對顧客服務、介面與場域的設計與擴張。（參見上圖1.1）

■顧客觀點的服務整合與開放性創新

以往產品創新多由研發部門設計新的產品開始，但以服務思維的事業需要以顧客價值為核心，服務創新不僅發生在研發，而常涵蓋其他部門如顧客服務、銷售、公關企劃等，需真正了解使用者需求才能帶來客戶所需的價值。

對消費者而言，潛在價值的高低是在購買產品後，將之轉為顧客自身真正的價值多寡。這也代表顧客價值的重點，必須由提供產品和服務等，轉移到重視顧客使用商品的感知與經驗。

多數服務是希望將其價值實現，以換得顧客所要的價值，如理髮美容，搭車等等。但旅行平安險卻非如此，一般狀況下消費者並不希望所購買的服務實現，而是為防止萬一的未雨綢繆，因此其服務的設計當然就與一般產品或服務不同，顯見服務模式及內涵的多樣化。

以實體產品製造為例，服務的範圍涵蓋整個產品生命週期。製造者在交易之前透過資源匯集與加值活動產出產品。與使用者交易後，雖由顧客自行產生使用價值，但也可透過供應商的協助，發揮更大的產出價值，此等協助便是加諸產品以外的服務。

大眾熟知的服務僅在售後服務，又側重保固期內的服務項目，包括遇到使用上困難尋求協助，故障排除或性能不佳的維修等，主要目的是讓產品恢復正常運作。然而0C 產品生命週期短汰換率高，過保固期之後常出現換修零件費用極高，讓顧客認為此種高昂的服務方案是供應商迫使顧客採購新商品的手段，並非每個顧客都能接受。

更廣的服務則涵蓋了產品售前對顧客需求的了解及提供滿足方案，銷售過程中對客戶的解說與協助判斷產品內涵對顧客的適合度，售後對客戶使用產品的支持，以擴大使用效果與價值。重視顧客在交易後於使用過程中創造價值，智慧型手機的開放式創新可做為參考。

過去的價值創造可區分成交易前由供應商匯集產生資源，透過與顧客交易將價值實現成為營收。顧客則在交易後在特定情境脈絡下使用產品而創造出價值。然而受限於供應商所提供的產品或服務資源，僅有少數使用者有能力可以將之改造，產品購後的變化空間普遍不大。

比如，手機由語音通話演進到數據傳輸，大多是顧客使用供應商既定的功能範圍。但智慧型手機形同一部小型電腦，如何讓此類0C 產品在購後使用能提升更高的價值？電腦產業的發展經驗可做為借鏡。

近期手機已朝向類似PC 產業的作法，預留升級或更換模組的空間，讓客戶擁有提升或轉換部分功能的選擇權，也方便不同產品之間的銜接。例如智慧型手機提供類PC 的平台及擴充埠，並可安裝不同軟硬體獲取不同作用。

智慧型手機進一步透過開放平台的策略，讓眾多應用軟體（APP）專家等外部創新者運用，投入發展各式的軟體達成不同的功能，創造出原始產品功能外的加值。例如透過網路已可直接進行通訊，不需與既有的電信系統連接，形成另一個替代性體系，亦促成產業界線的模糊與競爭。

而從這些外部專家的角度，平台所提供的也等同外部可用資源，提供軟硬體的基礎架構及行銷管道，並附有品管的功能。兩者透過互相協助，發展新服務帶來產品的功能與應用面的升級，發揮網路外部性，帶領顧客使用者跨越原產品的價值界線。

■巨量資料處理與價值

另一項新近的重要趨勢是：消費者使用偏好的收集，是供應商透過銷售點獲得資訊的主要目的。會員制的商店或量販店，以及眾多百貨公司等，透過發行會員卡給予消費者部分回饋，達成收集消費者消費紀錄的目的。可從研判這些資料中發展出行銷的重點方案，促進銷售點的業績。

例如發現顧客近期開始採購胎兒所需的營養品等，一段時間後應該會出現嬰兒用品的需求。因此在適當時間進行相關商品的行銷活動，得以精準的促進消費者採購。信用卡公司也透過類似方式累積客戶的消費訊息和習慣，不再只是被動的等候使用者消費後收取手續費，更結合廠商進行行銷作業，以提升消費金額及顧客滿意度。

便利商店結合資訊運用，享受速度經濟。不只是會買和會賣，更在賣得好優先供貨的基礎上，建構了能提供高鮮度、差異化、不缺貨的機制。

便利商店面對多是極短時間的小額隨機性消費行為，缺乏消費者身分可供整理比對，難以進行前述的顧客行為分析。但近期透過POS（銷售點資訊系統）結合感應式的儲值卡片如支付交通費用的悠遊卡，發揮了記名消費的效果。因此便利商店與悠遊卡的發行公司結合，亦獲得了大量的使用者消費資訊，可以進行更多方面的運用。

取得大量資料後，隨之而來的需求是巨量資料的處理運用能力。但資料的分析能力是重點，分析的目的和分析的手法更左右其成效。上述消費資訊包括消費項目、數量、金額等，另外消費時間地點和消費身分又涉及使用者身份特性。長期累積下來，將得以分析掌握個人及區域性消費行為習慣與需求傾向。亦可用來估算開店的預期營收，作為店中商品項目與佈置方式的參考，提昇成功展店獲利的機率。

其背後代表的是掌握消費者需求，決策後透過適當的行銷行為加以滿足。帶給顧客便利性以提升顧客的價值，預期顧客將會回報以重複消費的行為。

■是「服務顧客價值」，不是「服務加值」

產品除在銷售後讓顧客在特定情價脈絡下，發揮使用價值。供應商也能在銷售後，持續開放給眾多外部夥伴甚至使用者本身，進行新應用的開發，形成產品價值的延續與擴大。其效果是將買賣雙方關係拓展成多方關係，創值階段的時間範疇由交易前後延伸至產品壽命終了前，並有機會發展出新產品的概念與需求。

如果我們以「製造業回流美國」的案例說明，就知道並非只有高精密產品才能在成本高昂地區製造。其中一個原因，是這麼做得以更貼近市場需求以快速反應。在客戶導向的考量下，「顧客價值」需從整個供應鏈及價值鏈的關聯著手，尤其是服務的價值，這種思維可做為發展高階產品製造業的參考。

任何產品規劃的源頭本意在滿足顧客的需求，即滿足或超越顧客的預期價值。在高階產品製造領域，就須同步考量產品本身及所提供服務的價值。

以B1B 行業來說，它製造的過程是將資源整合入產品或服務，成為供應商提供的價值，隨供應鏈往下游流動，最終成為顧客消費者接觸到的產品。高階產品製造中，因顧客更重視全生命週期的價值，而非僅交易時的價值交換，服務價值的比重相對提升。一旦價值降低，將不免落入成本競爭的價格戰中。

事實上，在不同產業中，我們皆可發現藉服務提升顧客價值的例子。工具機的維修系統在產品銷售後與顧客長期緊密相關。當故障停機發生到修復投產之間，客戶的停機損失要仰賴供應商搶修來減輕。若供應商準備大量的搶修能量，以面對不時發生的需求勢必成本高昂。

現有部分業者已朝向提供計畫性的檢修及預先安排的替換性修復，甚至到教導客戶建立預防保養能力等等的方案。這除了可以有效減少搶修對雙方的不利影響，更可延長設備的使用壽命及可靠度，表現在高妥善率上，帶給客戶可預期可規畫的有效產能。這類價值遠高於提升搶修效率。

台灣的「聯強國際」就是以通路服務顧客著稱。面對0C 消費性產品量大品項多，售貨點以非專賣店為主的模式，接觸使用者的店面實為品牌商產品的成敗關鍵。但大型品牌公司要照顧到眾多的通路銷售點實非易事，若非品牌商自營的店面，更難以掌握其銷售與訂貨狀況。

聯強的服務即是透過建立通路流通系統同時服務多客戶的方式，分攤了客戶與自己的通路成本，有效解決這些品牌或代理商的困擾。

但當面對客戶也爭取通路環節的利潤時，這種成功角色卻會產生立場衝突。由服務價值的觀點觀察，聯強所提供的服務內涵受到挑戰便需要依情勢重新定位。

■將顧客價值嵌入供應鏈與開發製造過程

掌握供應鏈成敗的關鍵，在於整體資源的整合與創造，提供顧客獨有的價值。資源分佈在企業內外，故需透過各式管道得到整合。產業常見的策略聯盟等夥伴關係皆是此類，「購併」則是將外部資源變成內部資源的另種作法。

像汽車廠最主要執行汽車組裝作業，組裝線完成的每部汽車，皆是整合眾多外部資源後，加上內部資源所得。企業間的競爭即在動態環境中，致力整合出最有效率與效益的組合方案，成為提供給下游顧客或消費者運用的供應商價值。

在資源較缺乏的環境下，自建資源的能力相對重要。若外部資源充沛，則有利於善加運用，降低自建資源的時間與成本。過去由企業內發展產品平台以組成多樣化產品服務不同顧客，到對外提供開放式平台協助外部關係人共同投入發展擴大價值，開放式手機與電腦平台可為借鏡。

台積電、鴻海、聚陽等知名製造企業，因為將顧客需求嵌入供應商、開發與製造，而能夠快速精準提供下游品牌客戶所需，展現了靈活供貨的差異化競爭力。說明高階製造流程不侷限於高精密度產品，亦擴及提升製造能力與流程整合等管理層面，提供高價值服務客戶。

另外，工具機業者跳脫單純販賣設備給客戶用以加工零件的思維，在工廠規劃之初即深入客戶的生產流程，掌握其設備購後的使用需求，由銷售單一機器設備到提供整體產線佈置與日後維護長期運作的保養維修、備品管理、工廠管理等完整解決方案。

此等作法就類似我們本書前述的「汽車一階供應商配合車廠在新車款開發時同步進行零組件設計開發」。這樣不僅確保了自身的訂單，並可依實際需求適時調整供應品的最佳內容。例如從設備設計端去除客戶不需的機能與配備，增加可安定生產及品質的項目，成為成本略高但價值更高的設備，扮演早期服務的提供者。

早期服務著重提早了解客戶的需求，效果延續至開發潛在的需求。售後服務的互動則可獲得進一步回饋與修正的機會。這種互動循環一旦開始，結合雙方的能力與信任共同面對未來，彼此的經驗能力互通有無，謀求雙方的最大利益，將形成難以取代的共同競爭力。也因為具有路徑相依特質，在機制上不易被複製或取代。

從這種製造流程觀察，交易雙方皆有機會參與彼此的內部流程。互動的場域可能位於供應商，此時供應商強化提供資源讓顧客了解與運用，可創造出最大顧客價值。

國內的「太平洋自行車」提供了包括場地空間與製造技術、設備等的協助，讓顧客的設計師運用，將創意實現成實際的新產品。除了直接獲得顧客的訂單外，也因顧客在設計實現過程中同時完成產品可行性確認，可直接進入生產合理性的驗證，成本及生產流程的掌握性提高，也縮短了量產的前置期。

該公司的林正義董事長對我們說，他們廠區備有顧客設計師，住宿用五星級旅館，與公司工程師在開發、試作與驗證過程，互動非常緊密，開發週期非常短。他並透露，由於驗證資訊非常豐富，他曾經準確預測某家大廠的新車種一定失敗。這種能力讓我們初聞時很訝異，後來才知道，這款新車種是他們過去設計試作與驗證過的類似產品。

另一種案例則是「顧客流程開放讓供應商參與」。如汽車的一階供應商在新車開發時採同步工程，與汽車廠進行專長零組件的協同設計。對供應商而言，此等「Design-in」作法可綁住客戶確保訂單，對汽車廠而言，可早期確認零組件品質性能與成本管控，對雙方皆有利。

工具機產業就透過供應商與顧客一起規畫日後的使用需求，檢討加工設備與顧客產品設計合理性，確認可加工性及配合修改加工設備，在顧客端確保產品的可生產性的同時，供應商提供接近量身訂製的高價值專用設備，同步提升雙方價值。

又比如美國軍方的軍用飛機開發屬複雜系統，因這種產品單價極高且合格供應商有限，常採先期多家同時發展概念測試機的方案，完成測試比較後擇其最佳者進行最終發展與採購。這種兩階段式採購合作模式，即為顧客介入供應商流程，供應商在發展過程中也獲取顧客的細部需求，朝向互相參與流程的模式發展，能夠有效縮短開發時程。

■高階產品製造強化對顧客服務

「高階產品製造」的本意就在提供高價值的服務，例如瑞士的強項是高精密度的工具機，製造出高精密度的零件，經由專精工匠手藝，組裝出高價值的儀器鐘錶等產品。藉由高價值的產品服務顧客，亦維持從業人員的高生活水平。

另外，成衣業中的製造零售營運模式（SPA, Speciality store retailer of Private label Apparel），已經成為支持全球四大美歐日流行服飾品牌，GAP、H&M、ZARA 與優衣庫（UNIQLO）的幕後推手。SPA的最大特徵是「不依賴預測流行，而是與製造商聯手，透過加速開發、試作、銷售展示等流程，達到測試、掌握與快速上市目標」。

台灣的聚陽紡織公司也是以製造專長，聯手與品牌客戶合作的成功企業。它以服務品牌廠商，增強顧客的競爭力，成為顧客的獨特供應商為經營主軸。對聚陽來說，這樣既提升顧客價值，同時也展現供應商價值具體反應在高毛利上。

聚陽從提供品牌商所需的成衣生產能量開始，逐漸布建全球高效率生產供貨體系，及快時尚產品設計開發兩方面展開。因應客戶快速回應市場的變動生產需求，強化生產體系的反應速度與生產流程管理，得以發揮最快的反應速度，提供顧客短交期，彈性數量生產的支援，幫助客戶依市場實際銷售狀況同步快速補貨並降低庫存壓力。

它在產品開發面則從與客戶協同設計出發，培養品牌客戶認可的自我驗證能量，進展到將概念設計化為成品後提供客戶選擇，提升一次驗證成功的比例，爭取快速上市。以對衣飾材料特性、流行時尚及生產流程的掌握，得以較低成本發展出消費者喜愛的服裝，在雙方都可有效獲利的狀況下，加深品牌商對聚陽的依賴度結合成雙贏。

另一案例是Panasonic 的「Tough Book」產品，即是訴求特定用途的顧客，滿足特定市場區塊以脫離泛用筆記型電腦紅海市場的激烈競爭，它透過諸如防震、耐摔、耐高溫等特性彰顯出其獨特價值。而顧客的好評也擴散至有類似需求的市場區塊，獲取進一步的收益。

■介面與場域的設計與擴張

我們在本章最後要回答一個問題，那就是如何更深與廣地了解顧客價值與需求？這項資訊可說是前文的各項價值創造作為的重要基礎。答案是新的製造經濟中將愈來愈重視使用的介面。產業與顧客的互動不只在人與人之間的對話，更須重視「互動介面」的設計，這包括場域環境以及互動的方式，以更好的溝通提升廠商產出的效果。許多服務提供者與顧客接觸的場域擴大且互動模式多樣化，也正反映了製造服務化與高階產品製造的特質。（見下頁圖1.1）

一般消費財的互動介面，以0P 中的通路及促銷為主，供應商較少接觸到客戶。但服務業的例子提醒了我們「內部關係人」的影響，例如理財保險人員會組成學習小組，透過內部資深導師的說明與教導，彼此互動交換經驗及解答問題，了解新推出的方案對顧客的影響，才能帶來有效的銷售，而不是僅僅收到新產品的訊息及被要求達成銷售額度而已。

相反的，若是消費者或客戶已經熟悉的產品，需要訴求的差異點不多，多可透過網站或虛擬互動的模式。如銷售房屋先採用0D 虛擬實境介紹，再實地帶看屋況，都屬此類的應用，重點在提供多種管道與顧客互動接觸。

至於資本財的工具機銷售對象遍及全球，行銷多以參加國際性大型展覽為主。展覽即是一個與客戶互動的介面，一方面有人與人的互動，另方面也可用刀具、設備和加工條件展現加工物與設備之間的關連。

日本大廠MAZAK 在2013 年「歐洲工具機展」（EMO）展場的展示，讓每部機台都有明確的加工物訴求對象產業。另一大廠「DMGMoriSeiki」的展場互動設計，則除了寬敞的機台設備展示外，旁邊放置的加工物，機內進行實物的加工，以及螢幕播放的各式說明，作為與客戶及非客戶的互動。兩家大廠都設置寬闊的會談空間，是讓客戶與企業代表直接

面對面互動及提供協助的場域。輔以免費提供飲品及餐點等服務，營造互動活絡等特定氛圍。

另外，供應農作物的種籽、肥料及農藥的大型企業，因為對作物的專業深入了解，故也會發展出高產出的培育方案，以教導農民耕作方式，在作物的種植培育過程中提供完整的解決方案。

著名的農業生技公司孟山都（Monsanto）早期鮮少與顧客農戶直接互動，大多透過配銷商教導客戶採用公司的建議。

但後來它的互動介面則是透過區域性農民組織及聚會場所與農民對話，除教導農民適當的使用肥料及農藥，亦透過經營意見領袖關係及回答農民問題的管道，形成一個互動系統。協助農民掌握氣候及土地狀況後，不僅銷售產品，更進一步與農民達成契作收購及種植技術指導，提升產出的品質，也帶給顧客農戶更高的價值。

第7 章當製造中心變成服務業

製造服務化是在既有製造技術與組織能力基礎上，透過與顧客的互動瞭解顧客的需求，納入服務能力提供顧客有附加價值的使用價

值或解決方案。

進入二十一世紀，全球呈現了兩個史無前例的特徵。一個是全球GDP 的快速增長，從1990 年代後期非常穩定的30 兆美元，2011 年已經飆到69 兆美元。另一個是多數產業都呈現商品供給過剩，企業環境調適的結果，產業價值鏈與功能面臨崩解。麥肯錫與波士頓顧問集團兩大顧問公司，分別用「產業流程再設計」（industrial process redesign）與「解構」（deconstruction），加以...

向「T型車」說再見的新製造經濟

容我們用三件時事的場景揭開這本書的序幕。

2011 年秋天，美國紐約市的「占領華爾街」（Occupy Wall Street）活動，表達了人們對現任歐巴馬總統當年得以勝選的口號─「改變」的失望、對美國金權政治的質疑，也對那個崇尚「人人都有機會的美國夢」遠去的憤怒。這場運動引起了全球年輕世代的強烈共鳴。

2013 年，一位法國學者皮凱提（Thomas Piketty）以世界三百年間的經濟數據作基礎，著成了轟動的《21 世紀資本論》（Capital in the Twenty-First Century），該書英譯本於2014 年出版後，更是掀起熱潮，各界及重要財經媒體均討論了皮凱提對資本主義的反思與觀點。在著作中，皮凱提指出「投資與資產獲利率長期大幅超過經濟成長率」、「自由經濟助長貧富差距」，他的主張也引起了全球迴響。

時空拉回台灣，幾乎沒有人否定，2014 年3 月台灣「太陽花學運」的背後，其實存在著長期經濟不振下，台灣新世代的集體不安。新世紀以來，台灣站在歷史的十字路口，許多不同群體間對立的主張已經很難愈辯愈明。恐怕唯一能確定的是，過去促進台灣經濟發展的政策工具，其有效性已每況愈下。

我們特別提出以上三件時事，是因為它們或多或少和本書兩位合著作者長期致力研究的主題：製造業經濟與製造業管理有相當關聯。在這些事件背後，其實正蘊釀著一件暗指全球新產業經濟的重大變革，我們將此稱為一波「世界工廠的大移轉」。這場移轉不只顯現在地理上的遷移，也涉及製造經濟的本質改變。

工業革命後最大規模的無聲改變

本書中我們將以全球宏觀經濟變遷視為環境條件，並在這項前提下解析新興製造經濟的特質，再從微觀的個別企業與企業間關係之觀點，思考製造企業競爭力的未來本質。

首先要提的是，許多讀者已經知悉的「中國沿海地區經營環境劇變」，而同時由美國國內的社會期待而引發的「製造業回流美國」風潮。更宏觀的說，我們認為這兩個現象代表了世界工廠大移轉的新趨勢，就此宣告啟動。但和過去不一樣的是，這一次製造商們的行動方向不再只是朝「薪資更低的新興工業國」移動，一股朝向先進國或原投資國的「製造回流」（reshoring）、以及工業革命後最大規模的世界工廠移轉，正如火如荼展開。

我們強烈認為，搭上這股新製造經濟，並進行徹底的製造觀念與能力變革，將有機會讓台灣與美日同步，共同競逐新型態的製造附加價值，也更有益於改善日漸受到人類社會檢討與質疑的傳統製造經濟逐利模式──從造物管理的本質觀察，這是繼福特著名的「T 型車」──也就是追求以分工為基礎的「規模型製造經濟」之後，最具歷史意義的變遷，而隨之將誕生「向T型車說再見」的新製造經濟。

就在這兩三年間，我們已見到製造業正重返美國。奇異、福特汽車、卡特彼勒（Caterpillar, 美國著名的重工機具製造商）已移轉部份海外據點回到美國國內；而中國的聯想、台灣的鴻海，日本的三菱化學等重要公司也紛紛擴大對美投資，美國似乎又成為全球製造企業新興投資基地。因為高階產品製造

流程的高度專業化、品質管理與人員流動的衍生成本、智財權的風險增高，這些因素已讓先進國與新興工業國之間的生產基地成本大幅縮小。不過，與過去製造業投資新興工業國的篳路藍縷相較，選擇製造回流的挑戰也更大。

因為，在先進國或原投資國從事製造的條件，聚焦的不是生產流程成本，而是顧客價值創造。換句話說，經營者得在維持品質、「成本與交期」（Quality,Cost, and Delivery, QCD）水準的前提下，進一步地追求具有顧客魅力的附加價值。領先的製造商不能光說「我們的後製程是顧客」，而是要實際仔細觀察

自己的工作成果在「後製程」如何被活用；不只要口頭說「顧客第一」，而是要深入顧客的使用情境與使用過程。

如豐田汽車就宣稱，它將維持日本國內300 萬輛的生產體制，但其中50％的外銷規劃，代表它輸出的進口車必須在海外市場競爭中勝出。豐田汽車生產本部長牟田弘文說出了該公司日本據點的兩大戰略意義：

第一，豐田日本工廠是「生產活動的中心」，如果這裡出現了好的方法要立即發揚光大，向全球據點普及。第二，正因為國外據點人工成本不同，日本工廠需要強烈的危機意識，這正是豐田經常保持領先的「精神基礎」。

無獨有偶，台灣的「國瑞汽車」也在生產與外銷屢創新高，生產技術與效率領先其他豐田海外據點。它於製造現場獨樹一幟的「母子車換模」、「無動力自動化與問題解決模式」，不僅是國際豐田學的精采個案，也被認為是台灣人在造物能力上極少數能與日本人並駕齊驅的證據。國瑞汽車在2013年生產汽車17.4 萬輛、外銷達8.1 萬輛，與在全球市場從來就沒有缺席的台灣汽車零組件企業群，相得益彰。

探討質量型新製造模式的大挑戰

同時，台灣也已經成為全球高級自行車、高級PC、晶圓代工的最大生產基地；被視為產業基礎的「工具機業」的人均產值僅次於瑞士，排名世界第二，也被全球公認是台灣具備發展潛力的本土產業；過去在全球的電機電子、鞋類、成衣，以代工製造為中心的台灣產業於長期海外布局之後，現在也正逐

漸顯現回流台灣之潛力。許多案例顯示，結合台灣產業既有脈絡的新製造經濟，已經浮現；他們在揚棄成本降低式的「數量型製造模式」，挑戰價值創造式的「質量型製造模式」，較之美日先進企業，不遑多讓。

為了探索這場「地理上不再以廉價區域為設廠唯一考量」，「本質上不再一味追求規模量產」的世界製造新趨勢；我們將本書分為五輯討論。

第一輯探討製造回流趨勢，迎接抹去成本疆界的時代。美國製造業回流與中國積極投資非洲的興起，或者各國企業漸進地確保低成本經營資源的「中國加一」（China + One）策略，反映了世界工場大移轉的全新時代。製造經濟重新轉向，擁抱高階製造成為風潮。

第二輯聚焦顧客價值，解析外包顧客的新經濟。從交易與價值的古典概念出發，鼓吹生產線向顧客貼近、探討顧客價值觀點。結果是製造中心變成服務業，原來從外包工作到外包顧客的「意識改革」是如此的不同。產品功能已經不能反映其價值，洞察顧客的感知、使用情境、使用過程，才能提供解決

方案。顧客是永遠的價值創造者。

第三輯提出能夠提供顧客價值的未來製造者的基本功：質量型製造模式。新製造經濟強調：先有精實，才能改變價值。新製造者必須兼具「理解顧客、創造價值」，以及「消除浪費、為後製程製造」的雙軸學習。關鍵在於「做什麼」與「誰能做」？質量型製造模式的問題不在於如何聰明選擇，而是反映在產品企畫與人力資源管理的組織能力。

第四輯思考製造新經濟的大洗牌，由顧客決定成本與價值。經營結構不僅支配製造經濟的新一輪競爭，更將與供應鏈上的大移動與大合作息息相關。洗牌的關鍵在於新價值如何從舊分工體制中產生。追求納入顧客的共創型新製造經濟、能夠讓供應商與顧客達到共感與共創的互動機制，才能形成讓競爭者學不到、學不像的事業系統。

第五輯總結新製造經濟對資本主義的反思。我們發現，原來可持續的製造業經營模式通常是簡單而充滿智慧、站在顧客角度生產需要的，也是一種從洞察顧客需求思考未來工廠的知識管理。換句話說，新經濟充滿「減法」思維，透過以信任為基礎的環環相扣的流程，提供顧客需要的方案，才能創造人類更高的福祉。

本書的誕生與感謝

序文最後，回到本書兩位作者所在的土地。當近十年來中國大陸經濟迅速崛起、台灣經濟持續不振，兩者間的相關性又眾說紛云之際，如果我們拋開意識形態誠實面對，台灣經濟發展趨勢下滑是事實，這不僅是政治沒有作為的原因，但經濟也因政治沒有作為而更形惡化。

我們在本書會以管理學的微觀視角出發，不聚焦在景氣變動、政府行事魄力這類主題，而要探討在相同的客觀環境之下，製造型企業如何突破困境，創造不一樣的附加價值。

本書的誕生與立基，主要來自兩位作者多年的產業觀察。陳國民長期參與劉仁傑所屬研究群的學位論文審查工作，我們對本書最重要的關鍵詞「顧客價值」，有著深刻的共同理解。

此外，也是因為第一流學術理論與第一線實務經驗的相互激盪，才能讓此書誕生。2012 年東海大學設立了「精實系統實驗室」，成為國內外精實製造與精實供應鏈產學合作的新地標，其主導推動的「工具機精實系統知識應用聯盟」（網址請見：http://lean.thu.edu.tw），甫獲科技部「年度績優產學聯盟」。

兩年前，劉仁傑教授團隊出版了《工具機產業的精實變革》( 中衛，2012)，受到產業界廣泛研讀，當時外界對我們再行出版另一本製造經濟書籍的期待也很高。就在這波全球製造回流風潮方興未艾之時，我們也認為這是成熟的新作品出版時機。

多年來，作者劉仁傑所領導的研究團隊，得到國內外產業界與學術界非常多的支持。產業界不僅持續提供了我們第一線的管理實務與知識驗證，綿延二十餘年的「TPS（Toyota Production System，豐田生產系統）課程」暨產學合作，已成為學生教導與研究生訓練不可或缺的環節，雖然受篇幅所限，未克一一列舉，我們致上衷心的感謝。

本書也受到許多學術研究成果的影響，實質上背負著學術界同仁的知識結晶。在表達感謝的同時，我們用延伸閱讀將文獻呈現於書末，歡迎各界參考與活用。

大寫出版的鄭俊平主編不僅是本書最重要的催生者，同時也是概念形成、執筆過程與最終完稿的顧問之一。他長達一年多的互動與忍耐，讓我們感銘至深。

最後，兩位作者家人的包容，無疑是我們兼顧工作、執筆本書的最大力量；寫作期間那些好不容易盼得的週末、連休假期，甚至海外訪問，經常因為本書的執筆工程而大打折扣，這讓我們充滿歉意。東海大學所屬研究群助理團隊的卓越襄助，則讓我們忙碌而不繁瑣，一併致上感謝之意。

向「T型車」說再見的新製造經濟

容我們用三件時事的場景揭開這本書的序幕。

2011 年秋天，美國紐約市的「占領華爾街」（Occupy Wall Street）活動，表達了人們對現任歐巴馬總統當年得以勝選的口號─「改變」的失望、對美國金權政治的質疑，也對那個崇尚「人人都有機會的美國夢」遠去的憤怒。這場運動引起了全球年輕世代的強烈共鳴。

2013 年，一位法國學者皮凱提（Thomas Piketty）以世界三百年間的經濟數據作基礎，著成了轟動的《21 世紀資本論》（Capital in the Twenty-First Century），該書英譯本於2014 年出版後，更是掀起熱潮，...

作者序│「向T型車說再見」的新製造經濟

Part 1 抹去成本疆界的時代
第1章　全球製造基地的變遷
第2章　為什麼製造經濟重新抬頭？
第3章　走進高階產品的新工廠

Part 2　外包顧客的新經濟
第4章 製造世界的永恆思考：交易與價值
第5章 當生產線向顧客貼近
第6章 讓我為你們做出來：一探顧客價值觀點
第7章 當製造中心變成服務業

Part 3　未來製造者的基本功
第8章 顧客價值與「質量型製造模」式
第9章 先有精實，才能改變價值
第10章 新製造者的學習曲線
第11章 「做什麼」與「誰能做」？質量型製造的產品企畫與人力資源管理

Part 4 大洗牌：讓顧客決定成本與價值吧
第12章 製造經濟的新一輪競爭：你的經營結構夠強嗎？
第13章 供應鏈上的大移動與大合作
第14章 新價值vs. 舊分工─為顧客打造的新製造經濟
第15章 共感與共創：一張訂單的背後秘密

Part 5　新經濟的「減法」
第16章 我們知道顧客要的：洞察需求的能力
第17章 把生產線變聰明吧！未來工廠的知識管理
第18章 可持續經營：生產「人們想要的」，而非庫存

附錄1：延伸閱讀&精選文獻
附錄2：精選索引

作者序│「向T型車說再見」的新製造經濟

Part 1 抹去成本疆界的時代
第1章　全球製造基地的變遷
第2章　為什麼製造經濟重新抬頭？
第3章　走進高階產品的新工廠

Part 2　外包顧客的新經濟
第4章 製造世界的永恆思考：交易與價值
第5章 當生產線向顧客貼近
第6章 讓我為你們做出來：一探顧客價值觀點
第7章 當製造中心變成服務業

Part 3　未來製造者的基本功
第8章 顧客價值與「質量型製造模」式
第9章 先有精實，才能改變價值
第10章 新製造者的學習曲線
第11章 「做什麼」與「誰能做」？質量型製造的產品企畫與人力資...