思辨的檢查 有效解決問題的終生思考優化法則

第一章 思辨是什麼？（摘錄）

思辨讓你用不同的角度看事情

我們通常會從特定的角度來看問題，這代表在理解問題的過程中，你用的都是一貫的方法；但當你用思辨工具以不同角度看待問題時，就會有新的想法跟解決方法。

假設網球鞋上的鞋帶斷了，如果你只是想快點修好它，就會在兩端斷掉的地方打上一個結，然後應急地在鞋上綁緊；但如果你不僅想修好，更希望能繼續使用，你乾脆就會換一條鞋帶，甚至如果你覺得這雙鞋很舊，穿起來也不再舒適，就會重新買一雙。

工作上，許多客戶可能會打電話來要求降低服務費，如果不惜任何代價都要留住客戶的話，你或許會給他們折扣；但如果你的目標是「什麼樣的產品就該有什麼樣的價錢」，你或許會以客戶沒聽過的說法來說明服務品質多好，而不是直接給予折扣。

又比如在你管理的部門裡，某日突然出現差錯，如果你覺得這只會暫時影響工作，就會要求職員今天待晚一點，或是找一個短期的合約雇員來幫忙；但如果你覺得工作量可能因此而長期增加，就會選擇招聘一個新的全職員工。

以上看來，看待問題的角度不同，往往就會有不同的解決辦法。

思辨可避免曲解想像

本章前面你已看過了那張圖例，了解我們的大腦會隱藏資訊、圖像，並在自發性思考時出了問題。當自發性思考的大腦試圖將新訊息與已知的部分相比，描述和情境的解讀就會有很大的不同。舉例來說，你可能會誤解某位客戶的要求，因為你自動想到最近你才碰到的類似案例，你自認清楚狀況，但實際上並非如此。利用思辨來了解你正在思考的事，可以降低曲解的程度，還可重新檢視情境。

當你尋求某項事物的真象，有多常會以先前的類似經驗來回應呢？如果沒有仔細檢視，你或許會不知道眼前情況與先前的不同，甚至連解答也不一樣。如果你擔任會計的職務，就會很習慣接到供應商打來要求「儘快付款」，等到下次你接到要求儘速付款的電話時，就可能會自動回答「很抱歉，依照公司政策是在四十五天內支付」；但是若供應商早在四個月前提出報價，可能是公司內部出錯，而你知道這個情況，便會說「很抱歉，我們會儘快處理付款事宜，五天內您即可收到此款項。」

思辨提供可深入思考的架構

架構能幫助我們深入思考，它的兩大優勢分別為協助我們組織引導思考，並讓我們更專注於外在輸入的訊息。

•整理正在想的事：我們經常雜亂無章地思考，使我們常常得重新想同樣的事，而忘記已經理出頭緒、預設或已決定的部分，而思辨可以協助我們整理好這些思緒。

•整合其他人的想法：思辨的另一項重點就是能夠讓我們聽別人解釋他們的想法，這背後也代表有兩件事在同步進行，第一是你知道有其他人正想辦法幫你解決，畢竟你不可能總是想到好的辦法，第二是在你聽取他人意見時，也同時刺激你再做思考，因此如果沒有這段互動，你便永遠想不到新的想法。

Part 2 釐清

釐清是思辨過程中第一個且最重要的一步，也就是要理解你正尋求解決的主題、問題、目標或是對象。如果理解不夠清楚，你就得冒著處理錯誤的風險。

舉例來說，你現在必須解決客戶的疑慮，但如果你搞不清楚客戶遇上的問題又該怎麼辦？你可能會花很多時間及心力，試著解決一開始就弄錯的問題，雖然客戶還是感謝你的鼎力相助，但你終究沒能解決令客戶傷腦筋的問題。

再來一個特別的例子：現在是星期一早上十點，你人在洛杉磯，準備搭一班十一點半出發到達拉斯的飛機，星期二早上七點半有場你必須參加的會議。此時你聽到廣播：「各位乘客您好，本班機因機械故障問題而被迫取消⋯⋯」隨即其他兩百位乘客加上你，不約而同跑到櫃檯前。

排隊中的你恍如等了一世紀，終於輪到你的時候，櫃檯人員很有禮貌且善解人意地說：「您好，我們已主動幫您處理，您可搭乘明早第一班飛機前往達拉斯。」

此時你答道：「這行不通，我明早七點半就有會議要開，有辦法讓我今天就到達拉斯嗎？」

服務人員說：「有一班五十分鐘後飛往芝加哥的班機，您可以轉乘下午五點半從那出發，晚上八點抵達達拉斯的班次，這樣的安排可以嗎？」

「沒問題！」

雖然服務人員一開始就提出一個方案，但你的問題根本不在那，而是想要今天就到達目的地，以便能（1）補足睡眠，以及（2）準時參加會議。

如果沒有理解問題，就會有重做一次、做錯甚至是表達問題後，但實際上根本沒有成功解決的風險。

本部分我們將會介紹共十種工具，好讓你可以清楚問題在哪。我們舉出的各個案例中，你可能一次只會使用其中幾種，或是有些工具你比其他人更常使用，經過練習後，或許也會喜歡其中幾種；總之，會用多少或哪種工具都不是最重要的，主要的目的是懂得釐清，我們會一一說明每一個工具，並提供例子讓你在工作時可以應用，每個章節結束時也會有小練習，而本部分的最後一章，則是總結釐清和所有提過的工具。

【思考優化重點】

就算你認為早已準備好面對問題，還是請再花一些時間弄清楚要解決的問題。小小投資在釐清問題上，讓思辨過程可以省下許多時間和不必要的精力，因為這個步驟，可以降低你因搞不清楚狀況得從頭來過的可能性。

第七章　思辨的工具──那又如何？（摘錄）

上一章中我們介紹了思辨的工具之一──為什麼。而另一個非常有用、也是我最喜歡的思辨工具， 就是能與「為什麼」相輔相成的「那又如何」。

在思辨中，這個工具不是指我們口語中的那種用意，這裡的「那又如何」並非是「你好像完全不在乎」的疑問句，而是因為你太過在乎所以才提出的問題。你真正想知道的是，「它與這個有何相關？」或是「如果這個真的發生了怎麼辦？」而你真正提出的疑問是「為什麼這個很重要？」儘管這有為什麼三個字，但實際上你想問的是那又如何。然而，那又如何需要非常小心地使用，因為多數人容易將你曲解成自以為聰明，或是桀驁不馴的傢伙。

我記得非常清楚，當我第一次問出「那又如何」時，一位客服部門主管向我走來，說道：「麥可，我們的候話時間（客戶停留在電話線上，直到專員接聽電話前的時間）已減至十五秒內。」當時我問他我該高興還是生氣，這位主管說我應當覺得開心。

「為什麼？」

他解釋說，「因為我們能在十五秒內接聽客人的電話。」

「那又如何？」

就在當下，這位客服部門主管用一種匪夷所思的眼神看我，繼續與我交談；但是，在十五秒內接聽客人電話，與公司競爭對手花上六十秒相比，其價值在哪？難道客戶會因此向我們購買更多的商品嗎？還是說他們會大大推薦我們公司呢？我們會因而能留住客戶更久嗎？要在這麼快的時間內接聽客人電話，其實花費公司很多的錢，如果我們花的時間是三十秒，是否也能獲得同樣的成果呢？答案是肯定的。

因為我在這次經驗有所發現，所以我開始每天都用「那又如何」。當有人帶著問題來找我，我時不時也會問他「那又如何？」當然我非常謹慎，對方也不會因而覺得我在挑戰他，其實這就是個讓他人得以思考的問題而已，對方為了預防我回問他這個問題，就會開始去思考「那又如何」的答案。當他們進一步思考如何回應時，他們同時也了解該怎麼做，雖然這不會每次奏效，但經常成功。

舉例來說，當某一組團隊的某計畫進度落後，組長說「我們必須要讓麥可知道。」然後他們就討論如果我問「那又如何？」的答案，隨後他們就集結出許多可能的方案，從需要挪動的資源到減少機動性超時工作，全都審慎思考了一番，結果，他們跑來找我時並沒有說「麥克，我們的進度落後」，而是「麥可，因為我們進度落後所以想調動人手，這能使這份計畫如期完成；此外想跟你報告，我們會延後一周才會開始另一個新計畫，這（那又如何）是因為，我們知道那計畫目前尚未有確定的交付日期，而且是項看時間安排的任務。」

我心想：「哇！這些人真的思考過了『那又如何』的部分」便回答道「沒問題！」

如果你是主管，而你想即時給予組員正面鼓勵，那就每天問一次「那又如何」吧！你一定會感到驚訝，但若真想這麼做，你必須有想幫助他人思考的真誠的心；確保組員知道你問這個問題的原因，他們需要了解這並非是要難倒他們，而是給予幫助。以此類推，如果你想要提升個人工作表現，就在尋求他人協助前問一下自己「那又如何？」同時，如果主管反問你同樣問題時，你會作何感想。

你或他人遇到問題時可以用「那又如何」來刺激思考，這個疑問可以針對重要性、耦合性、價值觀、相關性、企業與客戶影響，還有開銷和日程表影響等等之類的議題啟動深度對話。

那又如何：對公司或產品的威力

公司的「那又如何」通常被稱為價值主張（value proposition），什麼叫做公司的「那又如何」呢？你為客戶提供了什麼樣的價值？是價格、服務、可行性、獨特性或是以上皆是？就算你賣的是罐裝水也有價值主張，或許是水的純度、可生物分解的容器、特製的瓶蓋、價格、配送或是可取得性。通常成功的產品都有相當重要的「那又如何」，不論產品有多酷還是多好用，你都應該要在設計發展商品時，知道對顧客來說「那又如何」的價值，如果「那又如何」不夠明確，則產品可能就無法成功。

你的「那又如何」

這個範疇可大了，有時甚至可稱之為人生變革（life changing），到底什麼是「你的那又如何」呢？你為同儕、家人和公司提供了什麼樣價值？是什麼東西使你變成像你呢？你擁有什麼技能、天賦和看法，讓你得以完成想做的事情？認識這種「那又如何」，可讓你在碰上特定場合、問題和議題時磨練自己，增加更多可以體現的價值，同時也幫助你了解，如何用不同方式來將技能學以致用。

若你對目前的工作感到滿意，其中一個原因可能是你能夠發揮你的「那又如何」，我曾為幾位被裁員的專業人士上過一系列的課，主題是「如何利用創新與思辨找工作」。學員大部份都是身體健康、工作資歷很久的專業人士，但他們因為○八、○九年時的全球金融風暴失業，這些人在課堂上自我介紹時說，「我是水力學工程師」、「我是律師助理」、「我是做教學設計的」或是「我是流行時裝顧問」，期間我們花了很多時間，為每個人找出自己的「那又如何」。

以那個水力學工程師來說，這位男士在說明他原本的職務時非常快樂，很熱情地講解他如何保住可能危在旦夕的計畫，以及他總能按時完成大大小小的任務。不只如此，他可以預示問題的存在，並在影響發生之前解除威脅，沒錯他只是個水力學工程師，但這職稱並非他的「那又如何」，他是一位超級專案管理人，不僅有傑出的組織排序能力，還有操控事件如何影響他人的技能。他的個人特質非常出眾，可以鼓舞他人，調整他人做事的方法，進而影響工作進度；這樣的他，正好運用了他的「那又如何」，即在水利學工程領域中發揮他厲害的專案管理技能，但事實上，他可在任何領域中運用這種「那又如何」。因此，相較於找水力學工程相關的工作，他反而擴增了求職範圍，提升到企管相關的領域，這也使他的工作機會大大增加。

你的「那又如何」是什麼？是什麼東西讓你變得像你？有什麼東西是你喜歡且做得很好呢？不論這事物是什麼，肯定是你身上累積來的，哪項是你從小至今就有、且令人讚揚的特質呢？這個特質就是你的「那又如何」。想想看，你在工作時感到愉快，那你就可以有效運用你的「那又如何」，如果你了解這象徵的價值，之後碰到與工作、成功和幸福相關的問題時就能成功應對。

從「那又如何」開始做起

以下是幾個你可以運用「那又如何」的場合：

・會議：你是否曾在會議上，碰見與會者提出與主題無關的意見？雖然所有人都停下來聽他說話，但沒多久就繼續討論原本突然中斷的部分；對這個人提出的意見，大家的印象都是這與會議無關，不論是你還是其他人，也都將這不相關的意見拋在腦後，這時請記得：自發性思考的大腦通常會將它認為不重要的想法丟掉。

有人在會議上發表與主題無關的意見，這很可能是因為他／她看到自己想法與會議主題之間有連結，若是如此，那他的發言就不會要困擾大家，相對於忽略他的發言，你可以表達出困惑，請他講得更明白點，「抱歉，我有點不太懂你剛說的，能否換種方式說明，這與我們正在討論的部分有什麼關係？」如果他的想法是隨興而來的就不會有連結存在，但如果是認真的想法，且通常多半是如此，那你就為討論帶來新的思考，比起大家都把他的意見不當回事，你反而幫助其他人提升思考的價值，也就是問了那位發言者「那又如何」（即便你不是用這四個字）。在會議上問出「那又如何」雖然會用到很長的字句，但能找出「那又如何」是很重要的。

・當預料之外或非計畫內的事情發生：事實上有很多機會能問出「那又如何」，你不僅需要問為什麼某事會發生，還包括理解細節（即「那又如何」）。「那又如何」可以用來詢問客戶打來的電話、公司競爭對手的新促銷活動、計畫進度落後，還有房租增加等，你也可詢問正面的事，例如剛升職或是面臨新的生涯契機。問出「那又如何」可以刺激思考，想想什麼是真正重要的，後果會是什麼，這些事又如何彼此相關。

以下便是一個預料之外的例子：你的核心組員之一今天打電話請病假，而她不在的時間正好是這周最繁忙的時候，手上的任務只剩兩周就要完成，此時「那又如何」便能引導出，缺席的組員如何影響任務進度，進而影響如何補償，或是如何在其缺席情況下讓其他人全力以赴的對話，「那又如何」還能進一步討論到，哪些人的工作與這位組員息息相關、會否影響到整組進度，以及是否會影響到那些期待任務完成的人。

這類預料之外的事情發生時，「那又如何」可以集結各種想法，因為從這思考路徑，就能明白如何處理預料之外的事情。

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第一章 思辨是什麼？（摘錄）

思辨讓你用不同的角度看事情

我們通常會從特定的角度來看問題，這代表在理解問題的過程中，你用的都是一貫的方法；但當你用思辨工具以不同角度看待問題時，就會有新的想法跟解決方法。

假設網球鞋上的鞋帶斷了，如果你只是想快點修好它，就會在兩端斷掉的地方打上一個結，然後應急地在鞋上綁緊；但如果你不僅想修好，更希望能繼續使用，你乾脆就會換一條鞋帶，甚至如果你覺得這雙鞋很舊，穿起來也不再舒適，就會重新買一雙。

工作上，許多客戶可能會打電話來要求降低服務費，如果不惜任何代價都要留住客戶...

前言

成為「更會思考的人」



「思考」是每個人用來解決問題、決策、產生新想法和發揮創造力的一個過程，《思辨的檢查》這本書就是為了回應「我們如何更有效地解決問題、做出決策和發揮創造力？」這個問題。

事實上，這問題應該這樣問：「若思考是用來解決問題，那我們該如何改善思考模式以解決更多問題？」因為我長年幫助別人解答此疑問，所以才產生寫這本書的想法。

經常有人問我，「是否真能教別人變得更聰明？」答案是得看你如何定義「更聰明」，如果你是指增加智力商數（IQ），則答案或許不太可能，但如果是指將智商運用在成功解決問題和更好的決策上，則答案絕對是肯定的。

「思辨」（Critical thinking）並不能使人更聰明，而是「運用工具和技巧來更有效率地思考」；思辨不會增加智力商數，但它可幫助人類有效運用自己的智商，更有效能地解決問題；思辨可以提升每個人的能力，同時改善個人或組織的整體工作表現。

為何要撰寫此書？

個人電腦革命開始時，我曾在軟體開發公司快樂地任職一段時間，之後還曾在一家迅速竄升的網路公司擔任技術營運部門的主管。

二○○三年我在另一個變化快速的企業裡工作，當時我在某家電信公司擔任資深主管，有次我與公司裡二十位主管級同僚坐在會議室裡，共同在一場策略會議中構思一個「第一階段的五年計畫」。當時有個問題是：「我們希望公司在五年後的今天會變成怎樣？」結果在一陣熱烈討論「（公司會在）夏威夷設立高爾夫海灘度假村」的玩笑話後，話題突然變成「我們要如何變成市值超過十億美元的公司。」就這樣，一幅有趣的曲線圖出現了，當時公司營收一直不太好，圖上的曲線往下滑來到當時每年營收四億美元的紀錄，突然曲線被拉起，攀升至十億美元的端點。整場會議上我們從未討論過，是否要成為最好的電信公司、發展獨特的解決辦法、擁有最快速的通信網絡、達到最好的客戶滿意度，或是成為收益最好、工作環境最佳雇主等議題；相反地，我們拍板決定是否要成為市值十億元的公司、一定要賣出多少這或那個產品，還有要將產品引進一定數量的城市。總的來說，在那場會議上，我們並沒有討論到如何改變營運方針，或是如何讓下滑的營收曲線快速攀升的方法。

正是此時，我坐在椅子上問我自己：「這房間裡包括我在內的所有人，是否認真思考過？」會議結束後不久，我便開始想「思考」這件事。

經過不少研究，我發現一個成功的企業通常要具備兩種要素，第一便是堅持不懈，通常一家穩定經營的公司都喜愛「總是有辦法的」的說法；第二種要素便是好的思考，也就是抱持踏實、努力、蓄勢待發且非「理所當然」的想法。我在自己的職涯中發現，當人認真思考某件事或提出問題時，儘管他們知道答案，但他們會傾向找出新的解決辦法、新的決定或實踐某項創新提案，雖然這種情況不是每次都奏效，但也蠻常發生。

儘管「堅持不懈」是邁向成功的重要因素，但我個人決定轉職在「專心思考」一事上。二○○四年秋天，我創設了HeadScratchers 公司，主要是想幫助客戶──不只是高階主管、還有個人、基層主管以及各管理職務人士成為更會思考的人，也就是更好的紓困者、決策者和創新者。我希望HeadScratchers 這家公司可以從傳統的學術思維，像是邏輯、推論和邏輯代數等許多思想學派學者等提出的觀點中採用不同方法。

本書主題多是以解決企業的困境為目標，針對那些現實世界中真正需要工具箱和工具來解決問題的人而寫；目標讀者是沒有時間或根本沒興趣了解左／右腦，或神經科學等主題的商界人士；而目的是要提供、訓練或指導商業人士找出可自行或與他人一起運用的技能，使他們在問題處理、決策或發揮創意力上能再周詳一點。

同時，HeadScratchers也是間提供訓練、指導和互動式課程研討的公司，並致力在商業用途的思辨力上。二○○六年我們開設第一場課程研討會，主題是「解決問題和決策技巧必要的思辨」。

這本書要給誰看？

你可能會想，閱讀這本書會不會浪費你的時間？這時請你想想：「思考是做任何事情的基礎。」不論你是初學者、成功的問題解決家或決策者，你曾否想過，假如有另一種點子、技巧或工具，或許能讓你對某項議題、目標、問題或決定會有截然不同想法呢？如果你對這件事的反應很正面，那這本書是為你準備的，讀完本書，你或許可以避免犯錯、碰到新的機會，或者能更快更好地完成想做的事。

為什麼你應該讀這本書？

我認為提出「你應該要閱讀這本書」的說法可能太自以為是了。但老實說，這本書真能讓你在解決問題、決策和思辨力上收獲不少，未來你在閱讀思考相關的書籍時，你會想到本書與思考相關的內容，如此一來，你可能想到至少一種想法、點子或可以運用在日常生活中的思考上，而你的思考能力就會改變，接著有所改善。

那─為什麼是這本書呢？ 因為《思辨的檢查》並非只關乎理論，而是講述生活中實際能運用到的工具、技巧和練習，它能讓你改變能力，並確實運用書中所學的部分。我們將會介紹許多務實、直接與商業相關並能實踐運用的方法，並佐以案例幫助了解。別擔心，你不用將神經科學之類的討論轉譯成日常生活中的現實議題。

讀這本書對你會有什麼收獲呢？你將了解「思辨」並非難事，還可學到如何使用，以及在什麼時候使用它。你也會知道，如何將思辨力運用在每天的工作上，好處理種種策略性問題和決議；你可以在現有的「思辨箱」中不斷增添新的工具，同時了解如何跳脫框架思考，以及如何協助其他人也這樣做；此外，你也可以分辨得出「操作性思考」和「自發性思考」，主動提出具有建設性的問題。

經過8年指導他人培養思辨力後，我學到了什麼？

・任何人都能成為思辨者：儘管有些人更具備思辨式的思考模式，甚至能夠將思辨力運用得比別人好，但其實任何人都可在處理問題時改善思考的方法。我們都需要訓練：我們每個人都有能力進行思辨，但正如同其他技能一樣，需要有人指導方能學會。

・我們都忘了如何思考：我們多半處在自發性思考的模式，也因而常常忘了告訴自己：「慢著！或許我應該再想一下。」雖然我以指導他人思辨來過生活，但連我有時都會忘記在適當的時機使用它。

・我們需要練習：就像任何新學到的技能一樣，必須熟練方能生巧。練習不用花上很久的時間，只要在你構思每日要做的事情時，多花幾分鐘思考就行，其實你只需記得思辨即可（見前項）。

・必須要有學習思辨的需求：學習思辨可能是因為想精進自我、尋求更多責任或簡單想升職，你也可能正面臨危機或必須得完成某個目標。抑或是整間公司的方針，還是你想有所突破、想生存下去、或是想做件完全不同的大事。我們可以在後面章節再來討論。

如何閱讀這本書？

其實你不需要按部就班、從頭讀到尾，更不必一一讀完全部。如果你已經大概知道什麼是思辨，或是了解思辨之所以重要的原因和思辨帶來的好處，那你就可以直接從本書第三章〈思辨的架構和工具〉起頭，看完這篇後再讀其他部分諸如〈釐清〉、〈下結論〉和〈決策〉等篇章；之後你可以隨意跳著看，或是按次序進行。在〈下結論〉這一部，請你先閱讀第十五章〈一切都跟前提有關〉，因為一切都是以此為基礎。

就這樣吧，好好享受囉！

前言

成為「更會思考的人」



「思考」是每個人用來解決問題、決策、產生新想法和發揮創造力的一個過程，《思辨的檢查》這本書就是為了回應「我們如何更有效地解決問題、做出決策和發揮創造力？」這個問題。

事實上，這問題應該這樣問：「若思考是用來解決問題，那我們該如何改善思考模式以解決更多問題？」因為我長年幫助別人解答此疑問，所以才產生寫這本書的想法。

經常有人問我，「是否真能教別人變得更聰明？」答案是得看你如何定義「更聰明」，如果你是指增加智力商數（IQ），則答案或許不太可能，但如果是指將智商運用在成功解...

前言─成為「更會思考」的人

PART 1─簡介思辨與架構
01─思辨是什麼？
02─什麼時候需要思辨？
03─思辨的架構和工具

PART 2─釐清
04─清空你的籃子
05─檢視
06─為什麼
07─那又如何
08─需求
09─預先思考
10─還有什麼？
11─因素表
12─想像藍圖
13─思考教練
14─「釐清」總結

PART 3─下結論
15─一切都跟前提有關
16─事實
17─觀察
18─經驗
19─信念
20─假設
21─結論：將全部組合起來
22─可靠性
23─一致性
24─三角思考術
25─改變
26─影響和說服

PART 4─下結論與創新思維
27─跳脫框架的思考
28─綁架式思考
29─不可能的思考
30─結論的總結

PART 5─決策
31─誰、需求、什麼時候
32─分類
33─風險
34─決策的總結

結語︱思辨的精要與更多建議
謝辭

前言─成為「更會思考」的人

PART 1─簡介思辨與架構
01─思辨是什麼？
02─什麼時候需要思辨？
03─思辨的架構和工具

PART 2─釐清
04─清空你的籃子
05─檢視
06─為什麼
07─那又如何
08─需求
09─預先思考
10─還有什麼？
11─因素表
12─想像藍圖
13─思考教練
14─「釐清」總結

PART 3─下結論
15─一切都跟前提有關
16─事實
17─觀察
18─經驗
19─信念
20─假設
21─結論：將全部組合起來
22─可靠性
23─一致性
24─三角思考術
25─改變
26─影響和說服

PART 4─下結論與創新思維
27─...