一、決策與執行
任何一個企業執行計畫成功與失敗的背後,全然因一個「決策」而起。
兩千多年前的孫子,從戰爭的觀察中提出了類似「決策理論」的看法。《孫子兵法》裡「始計篇」:「夫未戰而廟算勝者(註 1),得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝、少算不勝,而況無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。」大意是:「未開戰時,君臣們在廟堂內做勝負評估、作戰計畫,能有把握戰勝的、打勝仗的機會就多;而沒有把握戰勝的、打勝仗的機會就少。做完評估,已經有多項戰勝條件者,戰勝的機會就大;只有少項條件戰勝者、戰勝的機會就少。若是根本不評估,哪裡還有戰勝的機會呢?我用這些條件推估以後的戰況,勝負就已經知道了。」可見在執行重要的工作計畫之前,「先制定一個好決策」真是個歷久不衰的「真理」。
美國競爭戰略之父-麥可‧波特(註 2):「寧願在對的決策上做錯事,也絕不在錯的決策上做對事。」經理人在企業內做決策,考量的原因極其複雜,以現代普遍已經形成的「決策概念」來說:「決策是一項在各種『更好的』取代方案中,考慮到多元因素,選擇做出的正確認知及思想;或是在不確定的條件下,對突發的緊急事件做出完善的應對處理決定。」決策產生、選取的形式,終會演變成「被確定的實際行動、被確定的意見」(確定性決策)。許多事件既無前例、也無規律可遵循,選擇時必將承擔一定的風險,可以說:「某些需要承擔風險的選擇,才是決策」(風險性決策)。決策選取過程結束後,會以:「產生最終決定、選取最終選擇為唯一目標去達成。」反之,決策若錯誤,後果將會不堪設想,相應執行的工作不管對、錯都變得毫無意義。
在企業組織內的決策制定系統中,經理人具有顯著的影響力,「身為企業組織的靈魂人物,只有經營管理者擁有及時、全面的訊息來制定策略;身為具有正式權力的人,只有經營管理者能指揮企業組織為每個『決策』付出實際行動」;這是經理人決策前該有的重要認知,因為「管理」也是決策的延伸。美國著名管理學家-赫伯特‧西蒙(註 3):「決策是管理的心臟,管理是由一系列決策組成的,管理就是決策。」以上所述「決策」,是從最基本的角度做出,若要真正科學地理解決策含義,可參考他在《管理行為》中對「決策」的詳細論述。
在企業內部制定決策時,經理人隨著扮演的角色不同,處理各種「訊息」後做出「決策」;再以「決策」為中心,指派、委任專人與團隊負責執行,確實依照相關的路線行事,並妥善分配各種企業資源,以保證「決策」的計劃和工作有效實施。因此,「訊息」是「制定決策」的基本來源,而經理人最常扮演的決策角色有:
(1)企業主角色
當經理人在企業所授予的職權範圍之內,扮演企業組織改革的發起者和創造者。經理人利用全部企業組織資源去適應周圍環境的變化,不停的尋找新的機會。當出現一個「好主意」或「好創意」時,經理人會決定一個開發計畫並監督此計畫的進展,把它委任給特定的部屬去執行,開始一個決策的起步。比如 15 年前統一企業察覺臺灣「手調鮮茶飲料」的市場商機很大,針對此市場開發了「純喫茶」系列商品。這種茶類商品有別於一般「瓶裝茶」,最大特色就是強調「新鮮」,保存期限縮短至兩週,提供消費者在買不到「手搖現調茶」時的另一個選擇,在臺灣一賣就是 15 年。之後,引起不少公司相仿同類商品販售,是個「好主意、好創意」的決策執行案例。
(2)資源分配角色
經理人決策後,負責分配企業資源給內部的組織進行工作。以最重要的資源「時間」為例:經理人依照先後順序賦與內部各個組織工作,時間的分配管理會影響各個組織的利益(獎勵因素),而利益來自於企業的決策制定核心。經理人根據決策,負責設計或改變企業內部組織的架構,依照分工和協調性的關係分配工作相關資源。這個角色裡,決策被執行之前,通常會先徵求企業主或高階經營管理層的批准,以確保執行的組織分工、資源分配與決策是相關聯的。當然,經理人能分配的企業資源很多,不是僅限於「時間」而已。
(3)會議主持人及談判角色
在企業組織內、外會不斷地進行各種重大、非正式的會議與談判,很多時候需要經理人帶頭或參與進行。在針對各個層次進行的管理工作研究顯示,經理人花相當多的時間在會議及談判上。任何關於工作上的重大會議及談判,若有經理人的主持和參與,可以增加「內部組織和外在環境」配合、協調的可靠性,因為經理人擁有足夠的權力,支配各種資源並迅速做出決定。因此,主持會議與談判是經理人必須親自參與的工作之一,也是重要的職責之一。
(4)危機處理角色
經理人被視為改革的發動者,進而成為一個危機處理者。這表示經理人出於被迫的壓力不得不做出「決策」來回應,不再能夠控制外界對企業形成迫在眉睫的反對聲浪、輿論壓力等負面變化。在危機的處理中,「時機」是非常重要的。危機多是一些突發的緊急事件,難以在平常的訊息中察覺,一旦發生,企業與經理人必須花大量時間及成本來應對。嚴格來說:「沒有任何人能預先看見各種存在於『未來』的突發事件」。因此,在決策前、後,也只能盡力預防及補救。
時下企業董事會為了因應市場的快速變化,給予企業CEO(註 4)及經營管理階層的職權越來越大、越來越多,甚至不乏幫企業找來更多人才,只為了更正確有效率地在商場激烈競爭中,做出對企業更有利、即時的決策制定。然而,當決策在被「產生、選取、執行失敗」後,不能只看結果卻忽略原因;企業能不能再僅靠一個CEO(註 5),或是被授權的經理人獨斷決策,造成「決策失誤,卻負擔不起企業的損失及責任,白白蒸發掉市值和大量成本?」應該開始思考:「如何仰賴一個優秀的領導管理團隊,集思廣益、一起決策,確實為企業的每項決策做好選擇?」當然,這需要集合更多好的領導人與管理者。
美國著名的領導學權威-约翰.科特(註 6):「管理者是一個問題解決者;領導者則是正確的指出問題,並完成企業使命的實踐者。」企業的問題何其多?僅靠一個CEO或經理人真能通曉細節、全盤思考嗎?於是,「集體領導模式」的做法順勢產生。政治學上,集體領導多出現在社會主義國家,是一種寡頭統治,採類似「委員會制」的政治安排;意即在決策上由一個團隊或機構整體負責(集體決策),不再靠一人決定(個體決策)。這構想雖然來自政治,卻已經開始被少數的企業採用運作,例如台塑集團在總管理處之下設「五人決策小組」,後王永慶時代改為「七人決策小組」;友達光電的「友達管理決策會」都是此一模式;另外像台積電的「雙執行長制」,可能也都出自類似這樣的想法。集體領黨主要是想在「為企業做出重要的決策前,把決策的衝突跟權衡都找出來」,達到共識「為企業做出最好的決策選擇」,終極目的是:「寧可在對的決策上做錯事,絕不在錯的決策上做對事。」
十七、勇敢面對錯誤,才能檢視每個事實
「以子之矛,攻子之盾」是眾所周知的「矛盾說」,然而,矛盾跟員工犯錯有什麼關係呢?我所謂的「矛盾」意指公司「獎勵及懲罰」規定之間的拿捏。「獎勵規格高,激勵員工能有好表現;懲罰越嚴格,警惕員工降低犯錯機率。」真的如此嗎?可能是空有數據,不一定是個事實。
「隱惡揚善」從中國人的美德變成壞習慣,又喜歡說:「家醜不可外揚。」美國總統華盛頓小時候砍了櫻桃樹的誠實故事,不少人一定都知道;但是回去看看企業內部,真正敢坦白認錯的人卻依然還是少之又少。大家都只在乎職場上被獎勵,不想被懲罰,不禁讓我突發奇想:「如果員工認錯一次就獎勵一次,那是故意做錯事的人會越來越多?還是願意坦白認錯人會越來越多?」我倒不是想追求這個問題的真正答案,而是希望大家能夠明白「從錯誤中得到自我檢視」的可貴。
工廠裡總是有著很多機器,讓員工去操作、去生產,因此就有「稼動率」(註 1)。我在擔任技師工作時,常常不能理解:「為什麼正常操作下的機器,不相關的零件老是故障?」(機器故障首先影響稼動率),後來仔細觀察發現:「只是員工無聊,隨手玩弄機器小零件造成;不然就是不按照正常程序操作機器,導致機器加速耗損。」每半年機器大保養時,公司就必須開出一大筆預算修繕機台,可是上級追問下來,基層幹部怕被責備總是推說「不知道」或「正常耗損」,誰會說:「是我的作業員太無聊,在等交班時撥玩機器零件,作業時不當操作機器,才導致加速耗損!」由於我是工程人員,實在很少會接觸到生產管理幹部;我的上級雖有主任工程師,但工作重點多是負責產品專案研發、與機器製造的產品良率,不會直接涉入生產人員的管理工作。偏偏公司管理高層一些人甚至認為:「工程人員只會出張嘴,意見不重要。」讓我感覺很無力,也不想主動說出事實的真相。結果還是一樣,每半年時間一到,公司依然要拿出大筆的經費來修繕機器。
上述的事情,不是想要凸顯員工犯了多大的錯誤,而是想表達像這樣簡單的問題,居然沒人正視它、檢討它。大家遇到長官問下來,都是「我推給你、你推給我,我沒人可推,全部推給機器吧!」若不是有人無聊撥弄或不正常操作機器,那幾百萬買的機器會那麼容易「自我毀滅」嗎?基層幹部要是正視這個問題,勇敢承認確實是有部分技術員,某時候有意無意的不當操作、撥弄機器,造成機器小故障,其實問題就可以得到改善,公司例行保養時也不必花大筆經費修繕機器了。
前幾年我剛進公司擔任技師時,曾因領班操作機器不當而壓傷右手。幸運的是,我天生體格骨架較一般人大,雖然被機器幾十公斤鐵塊力量夾住重壓,只有輕微的中指骨頭裂傷(也是近三個月才完全傷癒)。事發完後的第一時間,那位誤壓傷我的領班,看我手傷並無大礙,竟然希望我不要把事情傳出去,否則這個部門會因為「工安意外」,遭到長官們「特別的關心」,他也可能會因此遭到懲處。當時我是新進員工,不想就此得罪同事,因此沒有向自己的直屬長官報告,但心裡對於企業的「幹部教育」著實感到失望。
另外一位技術員也遇到同樣的情形,但命運大不同了,手壓傷後因為有骨折現象,休息了近一個禮拜。在經歷跟看過這兩起工安意外後,從此對技術員操作機台的「工作安全規定」特別注意,哪怕是需要「態度強勢、得罪同事」,我都堅定不移;因為實在不相信,還有幾個人能比我更幸運。
經理人當然也有犯錯的時候,發生了錯誤並不可恥,可恥的是,身為一個經理人卻不能勇敢面對,反而利用職務之便去掩蓋它。沒有肩膀去承擔自己與部屬的錯誤,自欺欺人才是最大的錯。「言教不如身教。」經理人在企業內部勇於面對錯誤的「GUTS」(膽識),比言語的宣教更為重要。
十九、投資員工就是提升企業品質與實力
投資員工不是花大錢「砸」員工,而是花時間教育訓練、栽培他們。「員工是企業組織裡最龐大的勞動團體」,員工素質高,企業動能相對提高,若素質偏低,企業與經理人將感受到「事倍功半」的無奈。
企業中某些工作對學歷的要求不高,而且從業者多為年輕人,因此,經理人針對員工安排的在職教育、社會教育,變得格外重要。許多年輕人加入一個企業,並不是因為「興趣」或是「唸過相關科系」,而是因為沒選擇升學,提早出社會賺錢。這時經理人除了身負上司的角色,更要扮演一個老師的角色,好好引導。。
不可否認,很多年輕人沒有選擇升學,是因為不愛讀書;但不代表他們在職場上不能出人頭地,擁有自己的一片天。這些年輕人進入企業後,經理人不僅要規畫提昇他們從業的職能,更要教他們學校沒教、社會學不到的事;讓他們在企業中慢慢增強競爭力,是一種無形的投資。當這些年輕員工更具競爭力時,自然就會成為公司長遠發展最好的資產。特別是一些服務業,給人好感就能得到加分。絕對不要輕忽員工「質」的重要性。
企業與經理人總是對外聲稱:「人是我們最重要的資產。」卻在態度、觀念、想法上,擺脫不掉員工更是成本的感覺,而且是巨大的成本!實際上,他們也是這樣看待員工的。企業的獲利下降要怎麼應對?首要對策,無非是裁員、減少訓練費用、縮減營運規模、減少工作時數、放無薪假……等。
教育訓練、栽培員工,真的是企業必要、又不該忽視的事。我們試想:「把企業員工組織視為一支軍隊,軍隊編制有1000個士兵,分別會暗殺、爆破、潛水、狙擊、格鬥、偽裝,絕對比2000個士兵只會拿槍亂射、東躲西藏,來得高明多了。」員工素質精良的工作成效,是可以預期的,但大多數的企業與經理人,卻還是難免忽視它。
經理人為了「長遠的企業品質及目標」,應該規劃「定時」對員工進行在職教育訓練。可能又有人會想:「時間!又是卡在時間的難題。公司裡每天趕生產跟出貨,哪裡有多餘的時間栽培員工安排教育訓練?」如果現在還這樣想,建議翻回第六章再看一次。前面已經說過:「經理人的時間管理,有其絕對的重要性。」很多事情不是「能或不能」?是在於經理人團隊「想或不想」?只要「想做,就一定能做到」。雖未必能達最高標準,但總是會帶來進步的。
再來要注重於提升員工的「品德教育」。員工既然是企業中最龐大的勞動團體組織,他們在職的人格品性,一定也攸關公司的企業品質。除了以企業員工規範來約束,安排額外的社會教育課程也是強化員工價值觀的方法;透過「教育」,讓員工的行為「由內向外真實呈現」,不只是「受到規範約束的節制被動而發」,更讓他們感受到「公司對員工的教育,比制約員工的規定更為重視。」。這是一種人品的昇華,不僅對企業有所幫助,甚至會擴大到對整個社會都有幫助。
各位有沒有看過公司裡貼著某種「警告標語」:「監視器監視中,擅拿他人物品者,一律開除!此行為已觸犯『竊盜罪』,將移送相關單位法辦並追究刑責!」跟各位解釋一下,其實這不是警告標語,是一個「可笑標語」。如果我是剛進這家公司的新員工,定會覺得「進到賊窩了!」這企業員工的「法律素養」及「道德觀念」都這麼差嗎?反之,若貼的是:「工作時間過長,將導致過勞及對身心健康造成慢性傷害,請各位同仁準時下班!避免超時工作。」我就覺得:「哇!這公司員工真了不起,企業還得為提醒員工準時下班貼『警告標語』,可見員工們有多拼……」不是嗎?
筆者有一個類似情緒ABC理論的想法:「人面對事情的時候,想法、態度決定了結果。如果想法、態度近完美正確,事情的結果也會近完美正確;如果想法、態度遠離完美正確,那事情的結果也將悖離完美正確。」
※情緒ABC理論(ABC Theory of Emotion):是由美國心理學家埃利斯(Albert Ellis)創建。認為「啟動事件」(Activating event)只是引發「結果」(Consequence)的間接原因。不良「結果」的直接原因,是由人對「啟動事件」的認知,產生的錯誤「想法」(Belief)造成。不良的「結果」不是先於某一個「啟動事件」直接引發,而是人在經歷「啟動事件」後,產生不正確的錯誤「想法」,直接引起了不良「結果」。這錯誤的「想法」也稱為「不理性想法」。換句話說,「啟動事件」只是間接造成「結果」,真正造成「結果」的,是人對「啟動事件」的「想法」。