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笨部屬？可能是被你罵出來的
世紀奧美公關創辦人暨總顧問 丁菱娟
最近我常聽到很多做主管的人抱怨說，現代的年輕人都是草莓，禁不起罵，一罵就哭，一罵就不來上班。不能罵的下屬愈來愈多，我們如何面對現代的媽寶現象呢？
我想，首先重要的是，我們得先承認這是常態，接受這是事實，才能面對現況找出解決之道。許多主管尚無法接受這個現象，所以責罵、抱怨、甚至僥倖地認為，這只是少數。但這些想法和做法，都無法讓事情變好，倒不如好好面對現實。
其實「罵」是最容易的手段，主管碰到內心脆弱的下屬，最直覺的反應就是罵人，也不管後果如何。但是主管要想想看，做事情一定要有目的和結果，如果罵有用，那就盡量罵，但事實是，罵通常沒有用，還有副作用。
就像書中所講的，很多人被罵是腦中一片空白，主管罵什麼完全聽不進去，只記得情緒性的負面字眼，「譬如你怎麼這麼沒腦？不長眼？」他們會一輩子記得你的辱罵，卻忘了你曾經對他的好意建言。
如果嚴重一點，部屬不爽提了辭呈，恐怕一波未平，一波又起，接下來的危機又等著你。所以，除非你原本就想激怒他、讓他走，你就罵吧。
我曾問過剛被罵完的人，心裡的感受如何？大部分的人會說：「他行，那就讓他做嘛！以後我們當白痴就好。」所以，罵人之後，做主管的你就得變成無敵鐵金剛，無所不能了。因為，下屬怕被罵，就變成了不再用腦的應聲蟲了。結果，真是應了那句話，「人是會愈罵愈笨的」，然後你就擁有一群笨部屬。
所以，聰明主管要開始找方法跟這群新世代的年輕人相處。管理是一手拿鞭一手拿糖，要懂得要求、也要懂得適時鼓舞。一方面，給他們一點點挑戰，不要太貪心，先幫助他們達成目標、建立自信，二方面，要賦予工作的意義，並建立文化。你的價值觀以及以身作則的風範，會成為他們學習的榜樣。
本書道出了許多如何跟這群不能罵的部屬的相處之道，有很多的觀念也顛覆了我們習以為常的管理理論，但卻更貼近現實。譬如，罵了會變強的人只佔一○％；「你發揮、我負責」的觀念，會寵壞部屬；先提失敗經驗就像打麻醉劑、很氣部屬的時候要先原諒自己等等，都值得當主管的人好好閱讀。
一旦身為主管，就要先改變自己的觀念。做好管理，要從改變自己開始。唯有如此，我們才能與這些新新人類相互學習、共同成長，幫助自己與他人成功！
不能罵的部屬特徵是……
不能罵的部屬有幾種行為特徵：
● 一被主管罵，馬上腦袋空白、臉色發白、眼眶含淚；
● 工作一忙碌，壓力變大，臉上就失去笑容，旁人也被影響；
● 工作發生不愉快，隔天就以「感冒」或「頭痛」的理由請假；
● 聽到和自己不同的意見，就覺得自己被人否定，而惱羞成怒；
● 面對主管或同事的指責，會露出攻擊性的眼神、瞪著對方；
● 發言時經常以「不是這樣的……」或「不，我可以的」來防衛自己；
● 被問到個人意見時會沉默五秒以上；
● 出席壓力大的會議時，總是低著頭；
● 時常故意「唉……」地大聲嘆氣，影響周遭同事的情緒；
● 一遇事心情就不好，讓身邊的人只能提心吊膽地察言觀色。
我把這種人稱為不能罵的部屬，都無法承受挫折，本書要探討的就是管理他們的方法。如何？想必各位的公司裡也有一、兩位這樣的人吧？
頂嘴和訐譙，也是受挫的反應
所謂的不能罵的部屬不單是指老實怯懦的人，有時候他們也會出現惱羞成怒、怒目瞪視等攻擊性行為。
壓力過大時，一般人都會用兩種方式來處理情緒，分別是：
● 逃走
● 反抗（賭爛）
也就是說，面對壓力來源（形成壓力的原因）時，一般人都會選擇逃走或是反抗。乍看之下，防衛性的逃走和攻擊性的反抗似乎是正反兩面，是完全不同的兩回事，但其實兩者的根本是相同的。這兩種方式都是無法承受挫折的證據，都是拚了命想要保護自己。
本書所舉的不能罵的部屬不是只有逃走型，還包括了會出現惱羞成怒或採取攻擊性言行的反抗型。我希望能藉由本書，教導大家管理不能罵的部屬的方法。
明知他做不到，硬要他設目標
無法承受挫折的人因為有根深柢固的自卑感，才會在偽優越感的包裝下，以攻擊他人或是口出惡言的方式來保護自己。
所以，要求這樣的人做到一百分，只會加深他們的自卑感而已。
被要求做到一百分，也確實做到一百分時，自然會因此產生自信，但萬一做不到，自卑感就會在下意識加重了。自卑感一旦加深，將會放大虛偽的自己，於是挫折感也跟著變重了。
以委任部屬「製作書面資料」為例來說明。若用一百分來評定完成度，大多數的部屬都只能得到六十∼七十分。主管當然覺得這分數是不及格的。
於是，主管很容易只針對不足的三十分嚴厲追究：「為什麼這部分沒做好？」或是「為什麼資料準備得不齊全？」卻對一百分裡已經完成的七十分視而不見。
以前的我，也是如此。這是因為主管都以為這麼做，才叫做指導部屬。
然而，這樣的做法卻讓部屬深受自卑感的折磨，久而久之，部屬不是逃走就是反抗。也就是說，部屬在自卑感的折磨下，可能會辭去工作選擇逃走，要不然就是抗拒一切，變成另一個不能罵的部屬。
真正使他進步的「要求」，要這樣
我並不是要主管別對部屬有任何期待。只是為了養成人才，不要提早讓具潛能的人才陣亡，主管可能要把時間拉長一點，等待部屬成熟。
如果領六百萬日圓的部屬目前只能做到四百萬日圓的成果，不妨將工作目標暫時先訂在四百一十萬日圓或四百二十萬日圓。原則就是，經過努力可以達成的工作成果。
照理說，主管有權要求部屬做出六百萬日圓的工作成果，但現實情況是不可能的，因為一個人不可能一夜之間就精進二百萬日圓的工作能力。
要求一個能力不足的人要做出六百萬日圓的工作成果，他最後不是因屢遭挫折而辭去工作，就是會生病或心生抗拒。
因為，當一個人的自卑感愈深，其意志力及能力也愈難發揮，這時若一味要求六百萬日圓的工作成果，原本支撐著意志力及能力的信心，很可能屈服於逃走或反抗的念頭，到最後連原有的四百萬日圓都做不到。
任何一位因感冒臥床休養的人，都不該被要求使盡全力跑步。
無法承受挫折雖不是精神疾病，但精神處於虛弱狀態卻是不爭的事實。
我並不是建議各位主管「寵部屬」，而是要各位「認清現實」。不要感嘆手下有這麼多不能罵的部屬，要盡可能地活用人才，才是主管應盡的義務。所以我們要做的是思考：怎麼做才能使不能罵的部屬發揮出最大潛力，而不是一味地堅持己見，造成業績的衰退。
有些主管會說：「不可以稱讚部屬。幹嘛要稱讚一個只得七十分的部屬，他應該要得一百分才對吧。」只要部屬得不到一百分，就不該認同他。我以前也這麼認為。
但問題是，如果以一百分為目標來指導部屬的話，只要部屬達不到這個數字，目標永遠只是個目標。既然這樣，倒不如讓一個原本只能達到七十分的部屬進步到七十二分，才是真正的進步。
要求不能罵的部屬達到一百分，最後只得到六十五分，和要求七十五分，最後得到七十二分，兩者相比，哪一種比較好？
按照這個邏輯思考，我認為應該把目標放在部屬能力所及之處。
培育員工期間，我希望主管能有一點認知，那就是不要只顧著替不能罵的部屬收拾善後，要兼顧整體團隊的表現。
主管經常被公司要求整體部門要交出一百分的成績，但他們不必因此就一視同仁、要求每個部屬都交出一百分的成績，他們應該視情況協調整體部門。
因為，面對不能罵的部屬時，只能要求現有工作能力外加一到二成的成果，這才是最可行的辦法。
我之所以再三強調，絕對不可以要求不能罵的部屬做到一百分，並不是為了治療他們，也不是可憐他們，而是因為這才是唯一可行的管理辦法。大家仔細體會，應該就能了解我的意思。
先認同過程，再要求結果
推銷員一個月造訪一百到二百個客戶，是常有之事，像我以前工作的Recruit 公司，就把一個月拜訪一百個客戶，訂為新進員工的工作目標。
然而，即使業務跑得這麼勤，還是有可能一張訂單都拿不到。這就是業務的世界。
儘管推銷的難易度會因商品而有所不同，但星期一到星期五，從早上跑到晚上，累得兩腿發直，結果一個星期結束還是拿不到訂單，也是常有的事。
這種情況不只發生在業務身上，很久以前製藥業界就知道，新藥的開發成功機率只有「千分之三」，到了現在變得更加困難，於是就有人說，應該再加一個位數，變成「萬分之三」才對。
換句話說，不論是跑業務或研究開發，都不是那麼容易就能得到好結果，所以想要得到好結果，就必須採取很多行動，也就是要經歷失敗。
反過來說，想要獲得成功就必須經歷一千次的失敗。經歷過一千次的失敗後，才能獲得一次成功。這與職業無關，這是商業的本質。
由此可知，不問過程，只以結果考核部屬的做法值得商榷。
每個月拜訪一百個客戶真的很辛苦，有時還會被客戶潑冷水：「以後別再來了！」
這種時候如果主管只以結果考核部屬，真的會讓人失去幹勁，最後心生不滿。
聽聽看以下主管與部屬的對話：
主管：「為什麼你跑不出業績來？」
部屬：「我已經按照您規定的次數，去拜訪客戶了呀。」
主管：「混帳！跑不出業績有什麼用！」
部屬：「您怎麼這麼說！我已經很努力了呀！」
如果你認為，主管的指責是對的，那麼我認為，部屬的反駁也很有道理。
不可以只以結果評定部屬，並不是說主管不能要求結果，而是不能只要求結果。
說得更明白一點，就是主管必須「先認同過程，再要求結果」。意思就是過程和結果同樣重要。
過程只有經歷過的本人最清楚，主管很難明白，所以主管才容易把焦點都放在結果上。但唯有關注過程，才能讓部屬不怕風險，勇於再次挑戰。如此一來，主管和部屬才能建立信賴關係。
你掏心掏肺，他看成自吹自擂
為了避免刺激部屬的自卑感，主管也要自我控制，別一不小心就提起當年勇。
不管是開會的時候、或是輕鬆一點的聚會場合，主管經常會不自覺地對部屬提起過去的豐功偉業，自吹自擂起來。也許你的本意不是要強調自己的聰明才智，只是要給部屬一點意見。但面對這些比較沒自信的部屬，通常都會帶來反效果，所以盡量克制自己不要這樣做比較好。
為什麼呢？因為，這些話在這些人耳中聽起來，都是屬於「自我吹噓和話當年」的話題。
成功事例當然可以增加部屬的情報，所以主管才會出於一片好意，把自己的做法，當成最佳範例來建議部屬：「這樣做就會成功喔！」或是「我以前就是這樣做才成功的。」
你的好意，他會扭曲
但是從另一個角度來看，這些成功事例都是主管的「成功經驗」。換句話說，站在部屬的立場，那些根本就是主管在自我吹噓和話當年。
聽在不能罵的部屬的耳裡，更是覺得：「又開始提當年勇了」、「又在話說從前了」，或是「以前和現在又不一樣。這個主管表面上是要給我建議，其實根本是想炫耀自己吧。」結果根本聽不進成功的關鍵。
不能罵的部屬內心有很深的自卑感，因此當別人展現出優越感時，就會變得異常在意。例如：聽到別人提起成功經驗的瞬間，立刻覺得對方有種「高高在上」或「以上對下」的態度。因此，對方原本是為了建議才提出來的成功事例，就變成是自我吹噓和話當年了。
「會表現出以上對下的態度是應該的吧，好歹我也是個主管呀！」主管會有這種想法自然無可厚非，但這種態度在和不能罵的部屬溝通時，並沒有幫助。
先提失敗經驗，就像先打麻醉藥
為了協助部屬，絕口不提成功事例，只談失敗經驗，反而容易被人接受。
另外，如果能在提到同樣的成功經驗時，用不同的敘述方式，例如：「我在慘敗之後，因為做了這件事才突破困境。」的話，相信連自卑感強烈、無法承受挫折的人也不會排斥，反而願意傾聽。因為失敗經驗談不會刺激自卑感，而是給人姿態較低的親近感，會讓人比較願意接受。
只要對方接受了一次，主管之後無論舉出什麼樣的例子來，都不會再輕易排斥了。即使舉的例子是帶點炫耀意味的成功經驗，對方也會認為：「他以前也曾因為失敗吃了不少苦頭。」而不再感到憤憤不平。
每個人或多或少都有一點自卑，所以從失敗中重新站起來的經驗，才容易被人接受。
