業績絕對達成的技術：這樣當主管，不僅有業績，部下也同心

業績計畫就像體溫，不能隨便改變

每年都有許多公司的管理者，找我商量如何訂定正確的業績計畫。由於許多公司的年度決算時間都在三月，因此一至二月，來找我洽談的人就會變多。

「橫山先生，我無法認同社長所擬的業績計畫。」

「為什麼呢？」

「我們產業，目前面臨的外在環境很嚴峻，但業績目標卻訂得比去年還高。這種不可能達成的業績計畫，訂出來也沒什麼意義。能不能教教我，如何才能訂出正確的業績計畫呢？」

但我都會這樣回答他：「既然是社長訂的業績計畫，那就照著做就好啦。」

管理者無法得到預期中的回答，又加強語氣說：「你和我講這個也沒用，做不到的事就是做不到！你就是不懂我們產業，才會講出這樣的話！」

我這樣回答他：「天氣變熱的時候，就脫掉外衣。天氣變冷的時候，就穿上外套、纏上圍巾。面對氣溫的變化，我們無法改變自己的體溫調適，企業也是一樣。假如只因為外部環境變了，就要跟著改變業績計畫，公司的財務會變得不健全的。」

業績計畫就像體溫一樣，為了讓企業能夠健全地存續下去，不能夠隨便改變。由於業績計畫，是把償還銀行融資等因素全都考量在內才訂出來的，假如把業績目標拉低，就非得要減少支出不可了。也就是說，假如向公司提出「外部環境變了，要達成目標數字很困難，希望能再降一些」的要求，是一件很奇怪的事。

管理者的工作，就是要讓組織能夠達成業績目標。課長負責達成課的目標，部長負責達成部的目標，這是他們的工作。但多數的管理者，往往自己都沒有確實做好這件工作。

舉個例子，管理者如果講出「業績目標訂得太高了」、「公司太奇怪了，怎麼會訂出這種就算拼盡全力也不可能做到的計畫」、「市場大環境已經變了，我也莫可奈何啊」之類的話，就是典型沒有把工作重點放在業績目標上的管理者。

焦點對了，「吸引力法則」就會發揮作用

所謂「大腦的焦點化原則」，係指在無意識中，把某種資訊放進腦中的狀態。業務活動也是如此，只要焦點放在「達成業績目標」上，就會開始接收與之相關的資訊。

閱讀傑出企業家的自傳時，經常可以看到裡頭寫著「這並非是因為我多有實力，我只是運氣好，有幸認識了貴人而已」、「由於各界人士的幫助，才造就今日的我，到頭來我什麼都沒做」之類的內容。但這樣的內容可不能當真，他們只是謙虛而已。之所以能那麼幸運，是因為他們明確地在心中描繪出五年後、十年後、二十年後的自己，並且把焦點明確地放在目標上使然。

不是碰巧幸運，而是他們憑藉著自己的力量，把和成功者的邂逅或機會，吸引到自己身邊。假如沒有聚焦在目標上，就算認識很了不起的人物，也不會察覺到。

「我認識一個不錯的人，要介紹給你認識嗎？」

「要不要去聽聽這場研討會？」

「這本書寫得很棒唷！」

就算周遭的人給你各種建言，你也會感到猶豫，想著「唔，再說吧」。就算讀了雜誌或書，就算在網路上逛，由於不夠敏感，也不會察覺到箇中存在的絕佳資訊。

你曾經有過這種經驗嗎？陪部下一起拜訪客戶時，和客戶講著講著，你明明覺得重點和關鍵字是什麼，部下卻完全沒有察覺到。回公司的路上，就算你告訴部下「那位部長的談話內容很有意思，只要用這種方式說服的話，或許就能順利和那家公司簽約」，部下卻只回答你「噢，我完全沒注意到」，然後感嘆「不愧是主管，知識和經驗都贏我一截」。

不過，若以為這是知識與經驗造成的差距，那就大錯特錯了。差異在於，有沒有把焦點放在「要達成業績目標」之上。由於身為主管的你聚焦在這件事情上，因此可以辨別出什麼是有用的資訊。能幹的業務員無論服務於什麼產業、進入什麼規模的企業，都一樣能夠創造成果、達成業績目標。由於他們知道這是自己分內的事，才會成功引來這樣的結果。

但如果抱持著「這種業績目標，怎麼可能達成」的想法，那麼無論和客戶聊了什麼，或是得到了什麼有用的資訊，腦子都吸收不進去，因為當事人根本沒有察覺到它們的價值。而且，這種人還會覺得無法達成目標不是自己的責任，而是這個產業的問題、產品本身的問題，或是自己知識不足的問題。

看到這裡，我想各位已經能夠了解，把達成目標視為理所當然、聚焦在這件事上，到底有多重要了吧。

「業績目標絕對達成」，就是要從這裡開始著手。

如何打造一支做事徹底、溝通無礙的團隊？

對業務員而言，最基本也最重要的行動方案，就是與客戶接觸。因此，要挑選一些自己能夠積極與客戶接觸的方式，將之設定為以量化方式呈現的「關鍵績效指標」，像是拜訪客戶次數、致電客戶次數等。

例如，把「關鍵績效指標」設為，要在一個月內拜訪一百位客戶。此時的重點在於，要「自行」決定自己能夠「積極」做到的數量。這麼一來，就沒有無法達成的藉口了。只要自己肯努力，就能確切創造出「跑了一百家客戶」的成果。

此外，在執行（D）計畫時，重要的是要做得徹底。只要能徹底執行以量化方式呈現的行動方案，PDCA品質管理循環就能提供查核與採取行動的功能，也就是能夠促成改善。

不過，絕大多數的組織，都沒有徹底做到PDCA品質管理循環中的D。明明計畫單中寫著「要拜訪一百位客戶」，卻只拜訪了六十位；明明說要跑兩百家，卻只跑了一百二十家左右就放棄。到頭來，業務員的業務報告都是「原本我的目標是跑一百家，最後跑了七十家。實際跑了七十家，我的感受是……」而已。

明明計畫沒執行完畢就半途而廢，還好意思進入查核（C）的階段。只要計畫沒有徹底執行，就無從查核起。原本決定要拜訪一百位客戶，最後實際跑完一百位，與跑完九十九位就結束，二者截然不同。

如前所述，「理解＝言語 × 體驗」。平常就習慣於做事徹底的人，應該懂我的意思吧。既已設定行動指標，就絕對要做到完。平常是否有這樣的習慣，會導致完全不同的結果。「早上十點前一定要趕到」和「希望能夠早上十點趕到」兩種想法，思考的流程就完全不同。

這是很重要的一點。要是能朝著某個目標，抱持著絕對要達成的心態，就算過程中發生意料外的事，當事人必然還是會主動積極地「思考」。假如這事情不是自己一人所能解決，就會想要找人商量。畢竟，他的心態就是「絕對達成」。亦即，只要訂定「絕對達成」的行動方案，就能慢慢讓部下養成「思考」的習慣，以及在組織裡培養出「報告、聯繫、商量」的文化。

但如果心態是「達成也好，沒達成也罷，都沒關係」，就不可能養成這種習慣。有些主管會感嘆，部下完全不找他們「報告、聯繫、商量」，但這純粹只是因為沒有制定「只要訂了計畫，就絕對要求部下達成」的管理原則使然。

做就對了！ 差勁員工也能變成職場之星

從事顧問工作多年，最令我感動的是見證到某位「差勁」的業務員，搖身一變成為「超級業務員」的那一瞬間。

A先生在東京某貿易公司服務，他幾乎無業務員會有的那種霸氣，情感反應也很貧乏。

他的「關鍵績效指標」比任何人都低，在實施「鎖定PDCA」時，無論社長、業務課長、其他前輩或團隊中的其他人，都很擔心他能否跟得上。

一開始，A先生表示：「每月跑三十家已經很吃力了。」課長質問他：「看到別人都跑將近一百家，你沒有什麼想法嗎？」但他只是不斷回答：「不好意思，我沒辦法。」

不過，到了次月，他的「關鍵績效指標」提高到四十家，再下個月變六十家，再下個月變成一百家，慢慢的在變多。又過了一個月，開始大幅增加到一百六十家。他是在什麼時候想通的呢？

而且在開會時，A先生的發言也逐漸變得積極正面。一位前輩對他發牢騷道：「績效是變高了，但一直沒有連結到成果上。」

而他的反應卻是：「雖然提高績效指標不會馬上有成果，但也不能把『不會馬上有成果』當成不去做的理由。」他這番話，讓周遭的人驚訝不已。所有人都面面相覷，心想：「欸！你竟然會講這種話？」連我都懷疑自己的耳朵。

「就算不會馬上有成果，也不能當成不去做的理由。」真是一句很棒的名言。

此外，A先生還要求公司導入能夠簡化估價作業的系統。他懇請社長：「雖然成本會增加，但請務必增加這部分的預算。」這也讓他的同事深感驚奇。

他這樣的變化，也帶給其他人莫大的影響。

「A先生竟然能夠做到這樣。」

「連A先生都要求公司多投資。」

A先生自己雖然未能在一年內達成業績目標，但在他的影響下，其他人的言行也急遽轉變，帶動了全公司上下達成業績目標。

可以說A先生的努力，鼓舞了他身邊的業務員吧。

試試在客戶的公司裡，假裝迷路

只要「露臉」，就會有話題。就機率來說，可能每二十次，就有一次會發展成有意義的商業洽談。

以前我曾經在某家提供諮詢的企業，設定過「在客戶的公司裡假裝迷路」的「關鍵績效指標」，並且要求全體業務員鎖定這樣的行動去做。我的建議是

「每個月找十次機會，在客戶公司裡『假裝迷路』。鎖定這件事去做！」

我並不是在開玩笑。在比較大的公司，或是占地廣大的工廠、醫院、公共設施之類的地方談完生意後，可以使用內線等方式，打給重要人士。

接著你可以這樣問：「真不好意思，我好像有點迷路了。要怎麼走才能到A棟去？」對方可能會說，「啊，你等一下，我到你那裡去」，然後過來找你。這樣的話，可以算是接觸一次。

在帶你到A棟的過程中，你們就會聊一些話題，像是「對了，之前的那份估價單，可以再給我一點時間回覆你嗎？」、「之前我去看了你們公司的首頁，你們有參加展覽會對吧」等。

只要看到對方的臉，腦中就會形成缺口。只要是人，就會想找某些話題來填補缺口。只要肯用心，增加「關鍵績效指標」的方法要多少有多少。因此，各位所屬的單位也可以想想要如何安排。

想出來的點子正確與否並不重要，重要的是，能否建立一套用於構思新想法的流程，或是建立能夠接受這種東西的企業文化。

業績計畫就像體溫，不能隨便改變

每年都有許多公司的管理者，找我商量如何訂定正確的業績計畫。由於許多公司的年度決算時間都在三月，因此一至二月，來找我洽談的人就會變多。

「橫山先生，我無法認同社長所擬的業績計畫。」

「為什麼呢？」

「我們產業，目前面臨的外在環境很嚴峻，但業績目標卻訂得比去年還高。這種不可能達成的業績計畫，訂出來也沒什麼意義。能不能教教我，如何才能訂出正確的業績計畫呢？」

但我都會這樣回答他：「既然是社長訂的業績計畫，那就照著做就好啦。」

管理者無法得到預期中的回答，又加強語氣說：「...

前言

聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！

經過二○一一年春天的東日本大地震後，在我的研討會裡，聽眾們的反應變得和過去大不相同。許多企業經營者、管理者以及在第一線跑業務的業務員，心情都有如下的轉變：

「不要再講什麼要追求高效率的好聽空話了！」

「總之要交出成果來！」

「目標絕對要達成！」

我也有同感。我變得比過去更加執著於要有成果。

身為顧問，前往企業提供諮詢時，我從來不會講一些根本做不到的好聽建議。為了讓整個團隊達成目標，我一向都很認真協助企業推動改革，我不僅會和管理者或企業幹部爭論，也會大聲為在第一線的從業人員打氣。甚至和別人高聲相互吼叫，或是氣到抓住彼此胸口的情形，也很常見。某次針對某家公司的諮詢工作結束後，該公司業務部長還曾經對我說：「橫山先生，我好幾次都想把你給殺了。」

雖然我都是認真提供指導，還是會經常碰到不想改變的人。但對於那些有著「我絕對要達成目標」這種強烈意志的人，我的方法，是再適合他們不過了。我會寫下這本書，就是要回應這些人的需求。

業務員的工作，沒有別的，就是「達成業績目標」。假如未能達成當年度的業績目標，就不能算是把自己的工作做好。

我每年舉辦一百場以上的研討會，共有五千多位企業經營者或管理者參加。他們所屬的產業與企業規模各不相同，但給我的回應通常都是「你講得真對」、「你簡直講到我們心裡了」。

另一方面，我分析了近兩年來所做的逾一萬份研討會問卷後發現，有八成業務員，並未把工作重點放在達成業績目標上。問問各位，以下兩種業務工作，你覺得A或B哪一種比較合理？

A「每天花十小時拜訪二十位客戶，應能一○○％達到預定業績目標。」

B「每天花十小時拜訪四位客戶，應能達到預定業績目標的九○％。」

多數參加研討會的人，都選擇「B」。

「沒有錯，多拜訪一些客戶，確實比較容易有成果，這我們也不是不知道。只是，每天拜訪二十個客戶實在太沒效率、太蠢了。現在時代不同了，而且就算拜訪二十個客戶，也無法保證就能達成業績目標。」

「基本上，量一旦增加，質就會變差，這樣不是反而不好嗎？而且明明沒有什麼好再補充說明的，還一再拜訪，客戶不會覺得困擾嗎？」

看了以上這些說法，各位認為如何呢？至少有一點可以確定，那就是選擇「B」的人，並不認為自己的工作就是要讓業績目標完全達成。既然「A」寫著「應能一○○％達到預定的業績目標」，就應該要無條件選擇「A」才對。

不過，多數業務員都沒有這麼做。因為，他們存在著一種「想要維持現狀」的偏差心態—─沒有任何理由，只是不想改變一直以來的做法。

於是，明明看到會議室的白板上寫著「每天花十小時，拜訪二十個客戶，應能一○○％達到預定的業績目標」，他們卻受到過去的經驗所形成的成見所干擾，先入為主的認為這麼做「很沒效率」、「很老派」。到頭來，明明寫著「應能一○○％達到預定的業績目標」，他們卻選擇迴避，產生「未必能夠達成」、「就算未能達成也沒關係」、「都已經拼成這樣了還無法達成，是不是業績目標訂得太高了？」之類的消極想法。說穿了，最大的問題就是業務團隊缺乏達成業績目標的明確意志。

就算景氣差，還是能達成業績目標？

我曾經在某資訊大廠，從事設計與開發業務支援系統與顧客管理系統工作，致力於協助提升業務團隊的活動力。那時，我深信資訊系統能夠提供業務活動一些幫助。然而，現實卻非如此。

隨著工作環境的高度資訊化，業務員留在辦公室的時間大幅增加。每個業務員變成人手一台電腦，這使得他們必須忙於收信與處理郵件、上網蒐集資訊以及準備諸多會議資料。他們被迫處理龐大內部作業。後來，我離開資訊大廠，進入第一線，開始了業務顧問的工作。怎麼做，才能創造業績呢？怎麼做，才能改變行動呢？我研究過心理學、行為科學、腦科學等領域後，終於找到答案。不妨告訴各位，答案非常簡單，就是以下兩個：

一、把工作重點放在業績目標上。

二、大幅提升行動量。

這本書，會告訴各位該怎麼做到以上兩者的具體作法，而且我也會在書中詳述一種「就算景氣不好，還是能達成業績目標」的全新管理方法—─「預材管理」。

要追求的不該是「以業績目標做為努力目標」，而是「無論景氣好壞，一樣能達成業績目標」。

我已經運用這樣的方法，重振一家連業績計畫都沒有的營造公司，還讓一家從未能開發新客戶的資訊企業重新在業界活躍。

這套方法所秉持的概念，恐怕和多數企業現正實施的管理方式截然不同。把計畫訂成「一○○％確實執行」，或者「只要差不多做到九九％就好」，其實質意義完全不同。每每到第一線的業務現場，我常有這種感覺：把業務工作「徹底做好」與「未能徹底做好」，最後的成果完全不一樣。

例如，有些人誤以為，只要採取八成行動，成果就能實現八成。然而，行動只是過程而已，不代表一定會有成果。由於凡事通常得經過複雜的過程，才能通往正確的結果，所以事情總是只做八成左右的「打八折部下」，無論經過再久的時間，都無法做出讓人滿意的成果。相對的，凡事都能確實描述目標，並且徹底做好的人，我稱之為「不打折部下」。

只要實施「預材管理」，原本總是做事不徹底的「打八折部下」，就會馬上變成凡事都徹底做好的「不打折部下」。成為「不打折部下」後，業務工作不會變多，工作時間也不會變長。因為，無謂的工作會自然而然消失。

透過「預材管理」、展開大量的行動後，團隊內的無謂工作，會自然而然不見蹤影。也沒有時間去取捨與選擇什麼樣的業務工作是不需要的。很多我提供過諮詢的企業，都有這類充滿實際感受的感想：「有些事情我們被迫停止去做，後來我們才發現，不做這些事，根本一點問題也沒有。」

有趣的是，那些在採取大量的行動之後，自然而然消失的無謂工作，不管在哪個產業，或是在規模多大的企業裡，都差不多是那些。因此，這套手法適用在任何企業。執行這套管理方式後，首先可見的成果是，「業務會議」與「管理資料」會劇減，「業務日誌」也會隨著消失。之所以能夠在採取大量行動之下還能減少加班的情形，原因就在這裡。

這本書並非單由管理者閱讀與理解就行，請務必在團隊內部「傳閱」，讓大家對於書中的內容產生共鳴。為人部屬者在看過之後，就不會再找藉口，聲稱自己做不到了。

本書雖然主要提供主管「帶人技巧」，不過我在寫這本書時，想的其實是「也希望為人部屬者都能閱讀這本書」。

業務工作，應當是很有挑戰性、每天都會讓人萬分期待的。請各位務必要搞懂業務工作的工作重點，如此一來不但能改變自己，也可以改變組織。

那麼，我就來公開業績目標「絕對達成」的祕訣吧！

前言

聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！

經過二○一一年春天的東日本大地震後，在我的研討會裡，聽眾們的反應變得和過去大不相同。許多企業經營者、管理者以及在第一線跑業務的業務員，心情都有如下的轉變：

「不要再講什麼要追求高效率的好聽空話了！」

「總之要交出成果來！」

「目標絕對要達成！」

我也有同感。我變得比過去更加執著於要有成果。

身為顧問，前往企業提供諮詢時，我從來不會講一些根本做不到的好聽建議。為了讓整個團隊達成目標，我一向都很認真協助企業推動改革，我不僅會和管...

前言 聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！

Part 1 業績「絕對達成」的第一步──
聚焦在目標上

假如無法在一秒內講出自己的目標，說什麼藉口都沒用
業績計畫就像體溫，不能隨便改變
管理者若讓部下自己講努力目標，等於阻礙他們成長
只要能夠「聚焦」，部下會有驚人的改變
讓消極者也變積極的「大腦缺口原則」
讓部下一口氣改變的方法
「衝擊 × 次數」可以去除壓力
焦點對了，「吸引力法則」就會發揮作用

Part 2 導正「維持現狀」的偏差心態，
讓部下自動自發！

優秀業務，只做兩件事
改善笨、懶、慢，要用危機意識
理解＝「說詞 × 體驗」
讓部下動起來，完全不需要理由與動機
鼓勵部下不斷累積小成功
沒有成績，就別談效率
如何打造一支做事徹底、溝通無礙的團隊？
先把「量」提高，再來考慮「質」
只要訂定「絕對達成」的行動方案，就能讓部下養成「思考」的習慣
鎖定重點、徹底做好的管理方法
一次只鎖定一項計畫，徹底執行
給建議時，要一項一項來
只要「做到兩件事」，拜訪的客戶人數就能成長兩三倍
從三十到五百──某辦公用品批發業者的案例
做就對了！差勁員工也能變成職場之星

Part 3 「絕對達成」的新管理術──「預材管理」

「成果再差，還是能達成業績目標」的新管理術──「預材管理」
何謂「預材」、「洽談中案件」、「基礎工事」？
「預期成果」與「洽談中案件」要大幅超出業績目標
「預材管理」的準則：「預材」必須全數公開
「預材」加起來，必須要有業績目標的兩倍
用數字表現「基礎工事」
既定目標的管理，無用
「基礎工事」不足時，該如何處理？
用「預材管理」來思考行銷策略……
如何才能建立「基礎工事」？
為何要做到業績目標的「兩倍」？
「預材管理」應用實例1──從未開發過新客戶的企業，如何起死回生？
「預材管理」應用實例2──連業績計畫都沒有的業者脫胎換骨

Part 4 從「微風型」團隊到「旋風型」團隊

「微風型」與「旋風型」的差異
「旋風型」業務，一早就不在公司！
「旋風型」業務執行力強
「提案式銷售」好，還是「詢問式銷售」棒？
反覆問「有沒有什麼需求？」就有成果！
「曝光效果」與「自我揭露效果」
只要經過一天，人就會忘掉七成的事
為什麼業務員不該待在公司？
成為「旋風型」業務不可或缺的業務活動
業務應該在一些小事上，掌握主導權
「旋風型」業務，跑客戶的路線如一筆畫
試試在客戶的公司裡，假裝迷路

Part 5 跑業務如打電動，不必每天寫進度，
目標還是「絕對達成」！

一口氣改善業務效率──百分之百不需要業務日誌
開會嚴禁談「過去」，「未來」才是重點！
你是真心希望部下給意見嗎？
不開會卻效率更高的方法
如何減少公司內部作業？
跑業務就如打電動，何必每天寫進度？


Part 6 這樣開會，最有效率──
「會議每兩週一次、每次三十分鐘」就好

開會，只是用於達成目標的「工具」
會議絕對要在三十分鐘內開完
會中不討論「預期成果」與「洽談中案件」
養成即時商量的好習慣，別到會議才報告
千萬不要每開一次會就訂新計畫
每人都必須提出三項改善方案，不論方案正確與否
主管平時要相信部下，但開會時要嚴厲監督

結語 這樣當主管，不僅有業績，部下也同心

前言 聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！

Part 1 業績「絕對達成」的第一步──
聚焦在目標上

假如無法在一秒內講出自己的目標，說什麼藉口都沒用
業績計畫就像體溫，不能隨便改變
管理者若讓部下自己講努力目標，等於阻礙他們成長
只要能夠「聚焦」，部下會有驚人的改變
讓消極者也變積極的「大腦缺口原則」
讓部下一口氣改變的方法
「衝擊 × 次數」可以去除壓力
焦點對了，「吸引力法則」就會發揮作用

Part 2 導正「維持現狀」的偏差心態，
...