給你一個公司，你能賺錢嗎？

第一章團隊

人們在一起可以做出單獨一個人所不能做出的事業；智慧、雙手、力量結合在一起，幾乎是萬能的。

——（美）韋伯斯特

三種　類型　的團隊



根據團隊的存在目的，可以對團隊進行分類。在組織中，有三種類型的團隊比較常見：問題解決型團隊，自我管理型團隊，多功能型團隊。

1.問題解決型團隊

二十世紀團隊工作方式剛剛盛行時，大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的五至十二個工人組成，他們每週用幾個小時的時間碰頭，討論如何提高產品品質、生產效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊。

在問題解決型團隊裡，成員就如何調整工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議，但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面採取行動。

二十世紀八○年代，應用最廣泛的一種問題解決型團隊是「品管圈」。這種工作團隊由職責範圍部分重疊的員工及管理人員所組成，人數一般為八至十人，他們定期相聚，來討論他們面臨的品管問題，調查問題的原因，提出解決問題的建議，並採取有效的行動。

2.自我管理型團隊

問題解決型團隊的做法行之有效，但在提升員工參與決策過程的積極性方面尚嫌不足。這種欠缺導致現代企業努力建立新型團隊，這種新型團隊是真正獨立自主的團隊，它們不僅注意問題的解決，而且執行解決問題的方案，並對工作結果承擔全部責任。

自我管理型團隊通常由十至十五人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任範圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員。透過讓成員相互進行績效評估，管理人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，設在賓夕法尼亞州的通用電氣公司機車發動機廠大約有一百多個團隊，它們負責進行工廠的大多數決策：有權安排檢修工作；決定工作日程；常規性地控制設備採購，如果一個團隊不打報告就花掉二百萬美元，工廠經理人也不會擔驚受怕。

在實施這種管理方式的工廠裡，整個工廠是由瞬息萬變的自我管理型團隊經營的。它們制定自己的工作日程表，自己輪換工作，設置生產目標，建立與能力相關的薪資標準，解僱同事，聘用員工。

施樂公司、通用汽車公司、百事可樂公司、惠普公司是推行自我管理型工作團隊的幾個典型代表。目前在美國，有四○％至五○％的美國工人可以透過這種團隊形式來管理自己。

但是不可否認的是，有些採用了自我管理型團隊的組織結果也會令人失望。例如，麥道航空公司的員工在面臨大規模的解僱形勢時，就曾集合起來反對公司採用自我管理型團隊形式。對自我管理型工作團隊效果的總體研究表明，實行這種團隊形式並不一定帶來積極效果。

比如，在自我管理型團隊中，員工的滿意度的確有所提高，但是，與傳統的工作組織形式相比，自我管理型團隊成員的缺勤率和流動率偏高。

3.多功能型團隊

多功能型團隊是由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。

許多組織採用這種跨越橫向部門界線的形式已有多年。例如，在二十世紀六○年代，ＩＢＭ公司為了開發卓有成效的三六○系統，組織了一個大型的任務攻堅隊，攻堅隊成員來自於公司的多個部門。任務攻堅隊其實就是一個臨時性的多功能團隊。同樣由來自多個部門的員工組成的委員會是多功能團隊的另一個例子。

但多功能團隊的興盛是在二十世紀八○年代，當時，所有主要的汽車製造公司──包括豐田、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒都採用了多功能團隊來協調完成複雜的專案。

摩托羅拉公司在實施「銥星專案」時論證了為什麼如此眾多的公司採用多功能團隊形式。這個專案就是開發一個能夠容納六十六顆衛星的大型網絡。「一開始我們就意識到，要以傳統形式來完善規模如此巨大、工程如此複雜的專案，並能準時完成任務是不可能的。」專案總經理說，在專案的第一年一直到專案進行到一半時，由二十個摩托羅拉員工組成的多功能團隊每天早晨聚會一次。後來，這個團隊的成員擴展到包括其他十幾個公司的專家，如通用電氣公司的專家、亞特蘭大科技公司的專家、俄羅斯克蘭尼切夫公司的專家等等。

總之，多功能團隊是一種有效的方法，它能使組織內甚至組織之間不同領域的員工之間交換訊息，激發新的觀點，解決面臨的問題，協調複雜的專案。當然，多功能團隊的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理複雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是在那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立信任並能真正地合作也需要一定時間。

最好的工作團隊規模一般比較小，如果團隊成員多於十二人，他們就很難順利展開工作。他們在相互交流時會遇到許多障礙，也很難在討論問題時達成一致。一般來說，如果團隊成員很多，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感，而這些卻是高績效團隊所不可缺少的。所以，管理人員要塑造富有成效的團隊，就應該把團隊成員人數控制在十二人之內。如果一個自然工作單位本身較大，而你又希望達到團隊的效果，那麼，可以考慮把工作群體分化成幾個小的工作團隊。

工作團隊的　成員　角色



要想有效地運作，一個團隊需要三種不同技能類型的人。

1.有技術專長的成員，各項專案都需要擁有各類技術的人員，提供不同及專業的見解及建議。

2.有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並權衡這些建議，然後做出有效選擇的成員。

3.善於聆聽、回饋、解決衝突及擅長處理人際關係的成員。

如果一個團隊不具備以上三類成員，就不可能充分發揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另外兩種類型的人自然減少，團隊績效就會降低，但在團隊形成之初，並不需要以上三方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情並不少見。

一般而言，如果成員的工作性質與其人格特點一致，其績效水準容易提高。工作團隊內的位置分配有方，也可以達到這樣的效果。團隊有不同的需求，挑選團隊成員時，應該以員工的人格特質和個人偏好為基礎。

高績效團隊能夠給員工適當地分配不同的角色。例如，長期使球隊保持贏球的籃球教練知道如何挑選富有前途的隊員，能識別他們的優勢與劣勢，並把他們安排到最適合他們才能的位置上，使他們能為球隊做出最大貢獻。這種教練們能夠認識到，一個取勝的球隊需要有多種技能的球員，如控球手、強力得分手、三分球手、投籃阻擋手等等。成功的球隊具有能夠勝任關鍵位置的球員，並能在瞭解球員和愛好的基礎上，把他們配置到各個位置上。

許多研究已經證明，在團隊中人們喜歡扮演九種潛在團隊的角色。現在我們就來簡要描述這九種角色位置，並考察它們對於塑造高績效團隊的意義。

1.創造、革新者：產生創新思想

一般來說，這種人富有想像力，善於提出新觀點或新概念。他們獨立性較強，喜歡自己安排工作時間，按照自己的方式和節奏進行工作。

2.探索、倡導者：倡導和擁護所產生的新思想

他們樂意接受、支持新觀念，在創造、革新者提出新創意之後，他們擅長利用這些新創意，並找到資源支持新創意。這種人的主要弱點是，他們不一定總是有耐心和控制才能來使別人追隨新創意。

3.評價、開發者：分析決策方案

他們有很高的分析技能，在決策前，如果讓他們去評估、分析幾種不同方案的優劣，是再適合不過了。

4.推動、組織者：提供結構

他們喜歡制定操作程序，以使新創意成為現實。他們會設定目標，制定計劃，組織人力，建立起各種制度，以保證按時完成任務。

5.總結、生產者：提供指導並堅持到底

與推動、組織者相似，他們也關心活動成果。但他們的著眼點主要在於：堅持必須按時完成任務，保證所有的承諾都能兌現。他們引以為榮的事情是：自己生產的產品合乎標準。

6.控制、檢查者：檢查具體細節

這種人最關心的事情是規章制度的建立和貫徹執行，他們善於核實細節，並保證避免出現任何差錯。他們希望核查所有事實和數據，希望保證不出現一點紕漏。

7.支持、維護者：處理外部衝突和矛盾

這種人對做事的行為方式有強烈的信念，他們在支持團隊內部成員的同時會積極地保護團隊不受外來者的侵害。他們對團隊而言非常重要，因為他們能夠增強團隊的穩定性。

8.彙報、建議者：尋求全面的訊息

他們是很好的聽眾，而且不願把自己的觀點強加於人，他們願意在做出決策之前得到全面的訊息。因此，他們在鼓勵團隊作決策之前充分搜集訊息，而不是匆忙於決策方面，發揮著非常重要的作用。

9.聯絡、合作者：綜合協調

最後一種角色與其他角色有重疊，上述八種角色中的任何一種都具有承擔這種角色的智能。聯絡者傾向於瞭解所有人的看法，他們是協調者，是調查研究者。他們不喜歡走極端，而是盡力在所有團隊成員之間建立起合作關係。他們認識到，其他團隊成員可以為提高團隊績效做出各種不同的貢獻。儘管成員之間可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。

如果強迫人們去承擔以上各種角色，大多數人能夠承擔得起任何一種角色，但人們非常願意承擔的通常只有兩種。管理人員有必要瞭解個體能夠給團隊帶來貢獻的個人優勢，根據這一原則來選擇團隊成員，並使工作任務分配與團隊成員偏好的風格相一致。透過把個人的偏好與團隊的角色要求適當匹配，團隊成員就可能和睦共處。發明這種架構的研究者認為，團隊不成功的原因在於具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。

第一章團隊

人們在一起可以做出單獨一個人所不能做出的事業；智慧、雙手、力量結合在一起，幾乎是萬能的。

——（美）韋伯斯特

三種　類型　的團隊



根據團隊的存在目的，可以對團隊進行分類。在組織中，有三種類型的團隊比較常見：問題解決型團隊，自我管理型團隊，多功能型團隊。

1.問題解決型團隊

二十世紀團隊工作方式剛剛盛行時，大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的五至十二個工人組成，他們每週用幾個小時的時間碰頭，討論如何提高產品品質、生產效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊...

【前言】

企業的成功不是來自於組織的正式系統，而是來自於支撐這個組織的「精神」。很多領導者會把自己放在首位，放在組織需要和其他員工最大利益之上。他們其中一些人會過分地留心員工的言行，過分地調查公司內的傳言。這種心態使得他們無法做到充分信任下屬，表現在三方面。

表現之一：一位下屬抱怨說：「有些事情是不需要經過那些官僚程序、分析和一道道關卡的，我常常覺得主管刻意想製造一些障礙，不得不和他坐在一起仔細地研究每個細節。」

還有下屬說：「這位主管總是在我面前不斷地提出不客氣的批評，對已經進行的工作叫停，對細節吹毛求疵，他影響到了我的工作。有幾次計劃已經完成，執行主任也批准了，這位主管還提出一大堆建議，堅持要我們照要著他的方式去做。我的計劃被迫停止。」

表現之二：「我和主管相處往往很不愉快，因為他對我的工作無論大小事情都要管理。他很難想像設計小組的每個成員對自己的專業領域比他懂得更多。他不斷對我們的工作放『馬後炮』。」一位員工如此報怨。

表現之三：另一位員工說：「我的主管希望我隨侍在側，好像我是他的連體嬰似的。他接了一個電話後，會馬上跑出來問我說某某文件放在哪裡了，或者是他現在要去哪兒哪兒，馬上就要這個或那個。我根本沒有時間做自己的工作，因為我的主管寸步不離地緊盯著我。」

所有這些不信任的表現都將影響組織的效益，更為重要的是，這樣的不信任將嚴重影響組織目標的實現。只有信任員工，並且讓員工覺得你信任他，從而對你產生信任感。

信任不是放任，信任是把事情做好，放任則能把事情毀壞。作為管理者一定要明白這一點。否則，你只能自慚形穢地面對責任和良心，失去領導者的形象。

真正的信任是，你相信你的下屬會把事情辦得再完美不過，同時你也相信他們會遵循你的原則。

還有一點我們須知道就是，員工不願做一個看起來無能的人的下屬。信任來源於公正大方，但要想長久維繫信任，只有依賴於人們對有能力的上司的崇拜和尊重。

要值得信任，領導者還必須做到公平、公正，偏袒、虛偽、錯誤的觀念和行為、不道德的舉止，這些會極大地破壞信任。

一個企業的成功，決不僅僅取決於嚴密的制度管理，更在於全體員工的參與意識和自主管理水準。許多著名企業適應時代要求，採用了由「制度管理」向「自主管理」的現代管理方法，逐步實行由制度約束下的「要我做」向高度自覺的「我要做」的轉變。

美國一跨國公司從創立開始就非常強調「紀律」，處處都有清楚的規定，每天早上的上班制度，就是最好的例證。每天上班時間從早上八點整開始，八點零五分以後才報到的就要簽名在「英雄榜」上，背負遲到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班時間仍是上午八點。這和當時嬉皮士盛行、個人享樂主義凌駕一切的美國，有些背道而馳，可是卻延續至今，始終如一。

公司強調準時上班最主要的目的，是希望確保每件事都能夠準時開始，像公司會議、報告、專案進度以及最重要的「交貨時間」。公司特別重視團隊合作，任何一個不守時都會影響團隊中其他成員，對公司資源造成浪費，因此準時成為紀律要求的第一條規範。

創業期的公司總裁是推行紀律管理的最大功臣，他本人嚴守紀律的個性，也經常博得別人的讚揚。他和別人約會，從不遲到。除了準時之外，他的耐力和意志力也令人震驚，一旦決定要做什麼，他必須排除萬難，全力以赴，不看到最後結果決不罷休。他嚴格強悍的作風，使整個公司的管理紀律嚴明，從製造、工程、財務，甚至行銷部門，每件事情都有清楚的規範，甚至連公司留言都分為不同等級，人人都以此標準而行。許多公司重視人性管理，以重視員工為口號，只有這位總裁強調紀律勝於一切，這種注重企業自主管理的經驗和方法，使該公司的企業文化獨樹一幟。

管理是公司要賺錢最最重要的一件事，沒有好的管理方式，其他的事情也就別談了也別做了。不同的管理模式會創造出不同的營運成果，所以想要賺錢一定要先從管理開始。

當你擁有好的團隊、優秀的人才、完善的投資計劃、精準的決策與創新的思維時，這個時候公司想要不賺錢也難呀。

【前言】

企業的成功不是來自於組織的正式系統，而是來自於支撐這個組織的「精神」。很多領導者會把自己放在首位，放在組織需要和其他員工最大利益之上。他們其中一些人會過分地留心員工的言行，過分地調查公司內的傳言。這種心態使得他們無法做到充分信任下屬，表現在三方面。

表現之一：一位下屬抱怨說：「有些事情是不需要經過那些官僚程序、分析和一道道關卡的，我常常覺得主管刻意想製造一些障礙，不得不和他坐在一起仔細地研究每個細節。」

還有下屬說：「這位主管總是在我面前不斷地提出不客氣的批評，對已經進行的工作叫停，對...

第一章團隊

三種類型的團隊
工作團隊的成員角色
團隊成功的注意事項
成功的企業都需要三種人：夢想家、生意人和「雜種狗」
構建優秀團隊的指導思想和行事技巧

第二章廣納賢才的方法與觀念

招聘工作應注意應徵者的心理感受
招聘形式的比較與分析
篩選的方式
從錄用到簽約
歡迎新員工任職
選用人才應持有的正確觀念
識別人才中的心理法則

第三章用人與信任

任用人才的一般原則
只有合理分工才能使下屬心情舒暢
人只有做符合自己秉性的事才會更積極
用人以長，容人之短
察人所短，因人而用
人心各異，方法有別
放手讓下屬去做
激起下屬的好鬥心
讓員工產生歸宿感
開除員工會造成更多人的不安
合適的解僱方法要以保護員工自尊心為基礎
第四章對人投資是最有利可圖的

培訓的含義
員工培訓的類型
培訓的方式
優秀企業的培訓經驗
洞察下屬的學習需求

第五章決策

理性的決策方法
有限理性的決策方法
程式化決策與非程式化決策
決策與魄力
決策與遠見
決策與機會
決策的正確思路
避免個人獨斷
群體決策要以個體心理為基礎
規避決策的陷阱

第六章創新

創新靈感的來源
企業創新中的領導者
企業創新中的員工
創新人才的獎勵體系
培育良好的創新環境
有利於創新的管理方式
推動企業創新活動的溝通方式
修路理論與制度建設
關於制度建設的十四個人性哲理
關於責任的兩個話題

第一章團隊

三種類型的團隊
工作團隊的成員角色
團隊成功的注意事項
成功的企業都需要三種人：夢想家、生意人和「雜種狗」
構建優秀團隊的指導思想和行事技巧

第二章廣納賢才的方法與觀念

招聘工作應注意應徵者的心理感受
招聘形式的比較與分析
篩選的方式
從錄用到簽約
歡迎新員工任職
選用人才應持有的正確觀念
識別人才中的心理法則

第三章用人與信任

任用人才的一般原則
只有合理分工才能使下屬心情舒暢
人只有做符合自己秉性的事才會更積極
用人以長，容人之短
察人所短，因人而用
人心各異，方法有別...