訪談錄
「商業模式圖」之父親自解說《獲利世代》的誕生背景
《獲利世代》是如何誕生的？
今津：《獲利世代》這本書從寫作的過程開始，便和一般的出版品相當不同。是否能請您和我們分享一下，您是如何想出這本書的核心──「商業模式圖」的呢？
伊夫：在九○年代網路泡沫時期，我親眼見證了許多人投入網路領域創業。當時，我所任教的工程學院並未設有專門探討經營相關領域的課程，因此很多學生主動來向我請教如何撰寫創業計畫。在過程當中，我發現在給予學生們建議時，往往就是那幾個特定問題。於是，稍加著手統整後，便為這些問題整理出九個共同要素。這便是現行「商業模式圖」的基礎。
今津：您又是如何構思出《獲利世代》這本書的呢？
伊夫：「商業模式」這個詞如今常被社會大眾掛在嘴邊，不過原本它是專門用來廣泛指涉電子商務領域，並沒有一個固定的模型或是標準化的定義。所以，我便建議當時還是我的學生的亞歷山大以商業模式做為研究課題。
研究過商業模式的概念之後，便不難發覺其中包括了許多錯綜複雜的關聯性和思維。亞歷山大的博士論文就以此為主題，而那篇論文也刊載在學術期刊上。於今想來，那應該就是《獲利世代》的構思原點了。
今津：我想至今仍有許多人把電子商務的收益結構，和「商業模式」混為一談，認為它是一個莫測高深的難解概念。因此，我認為所謂「商業模式創新」，乃是將原本只有精研此道或受過相關教育的人，才能理解的「商業模式」學說，轉化成一個標準的架構，提供給實際上在進行商業活動的人們，可以說是一個劃時代的工具。
讓商業模式圖更加深入簡出的歸納過程
今津：「商業模式圖」從一開始就是設計成現在我們所看到的樣式嗎？
伊夫：如同剛才所提到的，一開始我是在提供學生建議的過程中，統整出進行商業活動所需考量的要素，進而製作出藍圖原型。沒多久，這份原型開始受到大學學生、工程師、想要創業的人們注目。直至當時為止，投資人都會等看到明確的業務計畫之後才投入資金；然而透過活用此模式，可以事前便先檢驗各種執行模式，還可以視需要調整業務計畫。
之後，我將原型進一步簡化，其結果便是現行的藍圖。
為了讓商業模式圖便於用來向管理階層進行說明，我讓它的資訊量在透過視覺化的方式統整之後，只需要幾張紙便能解釋清楚。商業模式圖在實際操作上，只需要填寫完九個區塊即可，我認為它是一個任誰都能透過視覺方式加以理解的卓越工具。
重拾書寫的樂趣！建議將點子用大大的字寫下來！
今津：據說您推薦大家使用手寫和便條紙等，來填寫商業模式圖。然而，現在數位工具這麼普及，您覺得使用上述這些傳統工具的優點在哪裡呢？
伊夫：使用傳統工具的優點在於，不論何時何地都可以想到就寫，就算只是一面白板或一張白紙都可以派得上用場。即使電腦和平板都不在手邊，只要有能夠書寫的工具就可以進行；我認為這樣的方便性就是最大的優點。
此外，用手寫的另一重優點，我認為是在一筆一劃寫下來的過程中，字體愈大，愈容易留意到原本沒想過的部分，從而激盪出好點子。在交換各式各樣的意見和看法時，讓所有人站起來一邊看著共同表格，一邊進行的方式，是非常有效的。一個五、六人的團隊要討論事情時，最好的辦法不就是把一切攤在一面牆上進行討論嗎？
我個人希望將來在辦公桌上的工作，可以移到牆壁上來進行。當然，使用電腦輔助還是有其優點。若想一邊計算銷售額等數據，一邊修正藍圖，或是希望藍圖的內容能隨著資料同步變化，使用數位裝置也是不錯的方式。
關於海外採納商業模式創新的傾向
今津：據說「商業模式創新」受到許多企業與組織高度評價，紛紛加以採用。是否請您和我們分享一下海外的狀況呢？
伊夫：最早開始對「商業模式創新」技巧趨之若鶩的，是年輕一輩的創業家們。在那之後，專門提供這群年輕創業家指導與諮詢的講師與顧問人士，也開始逐漸注意到這個技巧。
如今，以通用電氣公司（GE）為首的大企業，也開始採用本方法。就連在企業中擔任CEO與CIO職位的人，也為了重新評估自家公司的商業模式，而開始積極使用商業模式圖。此外，更有許多學校與企業使用本書做為訓練設計思考（design thinking）用的教科書。我想這個技巧今後在實踐層面上，將會有更大的發展。
透過在各式各樣的商業活動現場進行研究持續發展的「商業模式圖」
今津：「商業模式圖」今後想必仍會持續改良。您覺得將來會朝哪個方向發展呢？
伊夫：我正透過各國的討論會研究大量的商業模式，並且從其中歸納出幾種想法。舉例來說，在研究過程中，我們發現有的企業只具備一種商業模式，但也有在內部匯聚了數種不同商業模式的企業。當我們要描述這樣的企業時，就必須以彙整了所有商業模式的集合體的角度來看它。
此外，有時也會有數家企業共享同一種商業模式的情況。有時為了改進自家公司的商業模式，甚至必須採納其他公司或合作夥伴的運作模式，才能有所變革。我認為這樣的商業模式今後將會愈來愈多。
至於商業模式圖，想必也會隨著針對實際的商業模式進行研究的腳步，而有所進展與演進。
創業時最重要的是鍛鍊設計思考與決策能力
今津：《獲利世代》在世界各地也有許多讀者，請您對有心創業的讀者們說幾句話。
伊夫：首先，有優秀的產品，並不代表就一定會成功。許多企業往往傾向透過性能和品質俱佳的產品，與競爭對手進行差別化；然而，近年來的潮流逐漸偏向以服務導向的觀點為主，也就是將所有業務和產品都歸納為「服務」。如果只是著重於產品本身的功能和性能，而不去思考顧客購買該產品需求的價值是什麼，將難以在全球化的商業競爭中勝出。
因此，設計思維將是創業時非常關鍵的特質。而在設計並測試商業模式的過程中，能夠順應情況做出決策，也是非常重要的。
思考設計時，在決定所有組成要素之前，請務必記得先透過原型進行測試。「商業模式圖」就是為了協助這種設計思考過程，而開發出來的。
「商業模式創新」技巧業已獲得許多企業的實踐與正面評價。請各位讀者也能試著實際運用在自己的事業當中。
內容連載
商業模式創新的基礎知識
匯集全世界的經驗所完成的最新商業模式設計技巧
一聽到「商業模式」這個名詞，能夠馬上對它做出明確定義的人，我想畢竟屬於少數。一直以來，在業務進行的過程中，要描述「組織是如何運作的」是件非常困難的事，要對商業模式有共通的認識也並不容易。不過，「商業模式圖」將至今為止對「商業模式」的各種論述，統整為一張A4篇幅的簡單架構，使其成為一個兼具劃時代與實用性的標準。書籍出版後的銷量現已超過二十萬冊，也已翻譯為二十二國語言在全球上市；這個銷售數字以商業書籍而言，可說是空前佳績，獲得了各界的注目。以IBM、ERICSSON（愛立信）和底特律與加拿大政府為首，已在全世界多數學校、企業組織中獲得實證。
組織中必定存在著商業模式
在商業模式創新的理論中，一般認為任何企業與組織中都存在著商業模式。也就是說，您所身處的組織接下來計畫要進行的業務，其中一定也有著商業模式。所謂的「商業模式」，簡單來說便是一個組織的「設計圖」，用邏輯化的圖示來描述組織如何創造價值並送至顧客手中。至於本書的定位，則是協助讀者將此一視覺化的設計圖「商業模式圖」，運用在實務上的教戰手冊。若能得心應手地運用商業模式圖，將可以用視覺化的格式，針對各式各樣的狀況，來重新評估和改善現行的商業模式，和別人溝通起來也會更加容易。也就是說，商業模式圖可說是一個世界共通的規格，讓人們不論在何時何地都能夠討論眼前的商業模式。
用四個簡單步驟畫出您的商業模式圖
常常有人對我說，他們就算想要立刻採用BMG技巧，也不知道該從何處做起。對此，我的建議是先不要急著思考複雜的理論，直接從畫出一張在BMG技巧中使用的工具「商業模式圖」開始。
遵照下列四個步驟做起，就能讓您快速理解到這種技巧的精髓：
（1） Draw：把握現狀（將當下的商業模式畫在藍圖上）
明確定義欲描述的事業組織、專案等，統整成一張商業模式圖，以供確認專案目的、整體描述商業模式，並進行設計、分析和討論。
（2）Reflect：重新評估（檢討現狀是否得宜、歸納出課題與問題所在）
蒐集顧客、技術、環境等相關知識與資訊。同時也需衡量採取訪問專家、研究潛在客群等行動，以找出需求、課題與題所問在等。
（3）Revise：進行修正（將創新〔改善〕的項目修正‧反映至藍圖上）
將商業模式原型調整為能夠用來調查與測試，在重新評估階段中獲得的資訊和點子。在修正藍圖的同時，選擇最合適的商業模式。
（4）Act：執行‧驗證（將透過藍圖模式化的內容，投入事業現場實地執行‧驗證）
執行選擇的商業模式，並持續監控商業模式的發展，已建構出能夠持續評估、隨機應變的管理體制。
構成藍圖的九種要素
商業模式圖由橫跨四個領域（顧客、價值主張、設備、資金）的九大區塊所構成（組成藍圖的九種要素，正確應該稱為「組成區塊」，在此簡稱「區塊」）。
若以商業模式圖做為溝通時的共通工具，可以輕易地描述、分析與設計商業模式並和他人分享，便於訂定新的策略。此外，寫在藍圖上的商業模式，包括了組織結構、流程與系統，可直接做為制定策略的參考。
例如，在討論會中進行討論時，只要印出一張大一點的藍圖，便能充當一切討論的基礎。團隊成員可以使用便條紙和白板筆，一起加入起草內容的行列，針對商業模式的內容要素進行討論。建議可以用厚紙板或白板來當作表格的底圖，欲在各區塊中新增要素時，則先寫在便條紙上，再貼入區塊中。
盡量使用簡潔的詞彙，可以讓您的藍圖更加簡單易懂。通常建議在一張便條紙上最多寫上四項要素，供團隊在討論的過程中隨時貼上或自藍圖上移除。
分五個階段設計商業模式
所謂的商業模式創新，是透過將商業活動轉化為有條理的程序並加以管理，以激發組織整體的所有潛能。然而，當因此而產生問題時，也必須秉持著耐心加以處理；因此，為了開發出令人滿意的嶄新商業模式，勢必得經過與分析等量的失敗。
在充滿不確定性的市場中，必須為各種可能性做好準備、建立原型，並配合業務最前線的狀況，設計最適合的模型後，且反覆不斷嘗試─這樣的過程，便叫做「模式化方法」。透過這樣的設計思維，才能創造出有競爭力的嶄新商業模式。關於設計商業模型的過程，在此區分為準備→理解→設計→執行→管理五個階段進行說明。
請試著將至今多少在腦海中激盪過的想法加以視覺化，和團隊共享、爬梳吧。就算覺得自己應該對狀況理解得相當透徹，透過實際完成模型的作業過程，將可以把想法進一步設計為能夠具體運用在實務上的商業模式。
此外，最重要的，是要對於積極設計並進行檢驗的流程，有著充分的認知與心理準備。一開始憑著感覺走也不打緊─能否理解這樣的做法，將會對於業務的推展有著極大的影響。想要重新審視一直以來用被動態度執行的商業行為，並化被動為主動以「積極地加以設計並選擇出最好的執行方式」，必須事先掌握己方所推動的商業行為，對顧客有著什麼樣的意義，而組織又必須相對做出什麼樣的應對。這樣的一層認識，亦將成為自己在組織中應採取何種行動的重要指針的參考。
PHASE 1 做好準備＝蒐集資訊、建立團隊
為了設計商業模式所執行的專案
不管做任何事，一開始的準備工作都是最重要的一環。在第一個階段中必須做的，便是「訂定專案的目的、測試初期的點子，並且規劃專案內容和建立團隊」。就算您打算獨自著手設計商業模式，在此階段也應該要假設自己有一個虛擬團隊，提供蒐集資訊與提供建議的功能。
若是為了進行研習而採用商業模式設計方法，則在準備階段同樣需要設定目的與目標、選擇研習實施對象等──因為這些決定事項將會決定研習成功與否。在此最初的階段中，能否建立專案團隊並接觸到正確資訊，是非常重要的。請在此階段做好準備，設法找來具備豐富業界經驗、能提供豐富點子，或擁有廣大人脈的人才，或至少能夠和符合上述條件的人才進行請益。
對擁有決定權的人進行報告
和上述準備工作同樣重要的，便是向擁有決定權的人報告接下來即將進行的重大計畫，讓專案得以更順利進行。由於專案往往會橫跨組織與許多人相關，因此在事前務必和管理階層溝通專案的必要性，並獲得必要的協助。想要確實獲得協助的不二法門，便是在專案一開始便讓最高管理階層直接參與其中。
在組織中，不見得所有人都對改革現有的商業模式感興趣。在說明時，切記不能只是強調商業模式的概念層面，而是必須一併說明實務方面的益處。此外，事前與相關部門協調，以在發生問題時可以迅速解決或規避風險，也是相當重要的。
讓為了設計商業模式所執行的專案成功所需的準備需要的行動
【需要的行動】
●決定專案目的
●檢驗初期的商業模式idea
●訂定專案計畫
●建立團隊
【成功因素】
●適切的成員
●知識與經驗
【注意事項】
●從一開始便過度評估商業模式idea的可能性
PHASE 2 深入了解＝調查‧分析目標
在PHASE 2中，必須針對設計商業模式時所需的要素進行調查與分析，以加深對該領域的理解。在此階段中，重點在於對一般被該業界認為是常識的思維，與既有商業模式抱持懷疑的態度。早前在本書PART 2中所介紹的QB HOUSE等實例也曾經提過，與所謂業界常識迥異的新思維，正是創新的源頭，有時甚至可以藉此開拓出全新市場。
為了調查商業模式所處的環境背景，必須視需要多方面進行市場調查、客戶分析、訪問該領域專家、調查其他競爭對手的商業模式等。試著去描繪出競爭對手的商業模式圖，不僅對於創新模式很有效，在想要為既有的商業模式帶來變化時也很有幫助。
在近年來的商場上，除了同行的其他公司之外，我們往往也不能輕忽關注其他相關企業與其競爭對手的動向。例如，若您置身於線上銀行業，則您所關注的對象就不能僅僅侷限於傳統銀行業，而是應該將觸角延伸至便利商店、大宗網購平臺，以及物流公司等潛在對手。
將大量資訊融會貫通
為了加深對業界的了解，您必須將來自客戶與專家等處的大量資訊，加以融會貫通、納為己用。在設計商業模式圖時，也應準備數種不同的底稿；或是透過舉辦討論會等方式，評估各種不同的狀況。同時，也應該盡可能設法及早測試新商業模式的方向性是否正確，而非固守既存的客群。所謂討論會的用途，簡單來說就是提出一個刻意營造的偶發狀況來協助進行驗證。透過招募各式各樣擁有不同背景與經歷的人來參加，或許能夠獲得新的收穫。
然而，如果花太多力氣在分析作業上，看在管理階層眼中往往顯得產能過於低落，若因此令他們打消持續給予專案奧援的念頭，就本末倒置了。記得，要適時針對調查得來的商業模式概況與進度，做出報告。
設計商業模式時所需的調查和分析工作
【需要的行動】
●環境調查
●研究潛在客戶
●訪問業界專家意見
●分析至今失敗案例及其原因
●蒐集點子與選項
【成功因素】
●對既有市場提出質疑
●對潛在市場的理解
●定義目標市場
【注意事項】
●過於投入調查反而會偏離原本設定的調查目的
●抱持先入為主的觀念調查將受限於偏見
PHASE 3 設計＝創建原型
在PHASE 3中，必須審慎評估商業模式面臨的各種選項，並從中做出最佳選擇。想要創造出大膽且創新的點子，必須預留充裕的時間給尋找大量點子才行。除此之外，也必須針對多種商業模式徵求專家與未來客戶的意見，以視需要修正、變更商業模式。視實際商業模式原型的需求，有時也必須進行實際的市場測試。例如，透過監測調查或提供測試版的方式，來獲取潛在客戶的意見，或是請親近的家人或熟人提供直率的建議。若能盡可能從貼近客戶的角度進行市場測試，將可使人對下一步抱持著更多的信心。
開放式設計是有效方法
為了跳脫固有概念，執行各式各樣商業模式的可能性，必須讓設計團隊保持開放風氣。若能以來自不同部門、有著不同背景的成員組成開放式團隊，則更加理想。就算期間有了批判性的意見反饋，也會對於事先規避執行時可能遭遇的障礙有所助益。
此外，在此階段容易遭遇的問題，是團隊提出的點子往往會流於，在短期內立刻就能獲得利潤的方向去發想。特別是在大企業等組織中，總是「習慣」要在短期內創造營收，導致這類模式的相關點子容易獲得採納。然而，在摸索新的商業模式時，也必須從長遠的觀點來思考，才不會錯失將來的成長機會。即使是乍看之下沒什麼利潤可圖的商業模式，也有可能放在中長期的架構下來檢視時，會是個有極大發展空間的優異設計。為了不讓這樣的潛在機會白白溜走，做好周詳的檢驗，測試其是否有充分的實際效益是非常重要的環節。
審慎評估商業模式面臨的各種選項，並從中做出最佳選擇
【需要的行動】
●腦力激盪
●製作商業模式原型
●測試並評估商業模式
●選擇最適合的商業模式
【成功因素】
●橫跨組織各部的成員結構
●不受現狀所侷限的發想
●足以摸索多種商業模式構思的時間
【注意事項】
●排除思維過於跳躍的點子
●輕易認定某個點子是好主意
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作者簡介：
今津美樹（Miki Imazu）
WinDo' s負責人／科技產業分析師。
善用其長年於美商企業中擔任行銷企劃專員的成果以及多達二十國以上的環球經驗，擔任委外行銷公司WinDo' s的負責人。經常針對科技產業行銷的主題進行演講與企業研習，同時也以科技產業分析師的身分參與廣播節目，並進行著作、解說、書評等。取得《獲利世代》（Business Model Generation）日本代理權，並與《Business Model You》作者提姆．克拉克（Tim Clark）一起於日本推廣「Business Model You」的理念。現擔任明治大學Liberty Academy講師。
譯者簡介：
王立言
台灣大學日文系畢業，曾於日本東北大學進修，現為輔大翻譯研究所碩士生，譯有《女巫不傳的魔法藥草書》、《妖精的歷史》、《巴黎手繪戀愛本》、《七年教出七個全國榜首的超強學習法》等多部著作。
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目錄
如何閱讀本書
三分鐘搞懂什麼是商業模式創新
訪談錄
《獲利世代》原書作者伊夫‧比紐赫專訪
企業實地專訪一 KOKUYO股份有限公司
企業實地專訪二 富士通股分有限公司
企業實地專訪三 SEC股份有限公司
PART 1 基礎知識解說
商業模式創新的基礎知識
商業模式創新的流程和順序
親自嘗試四道基本步驟
理解商業模式圖的基礎原理和填寫方式
填寫藍圖各區塊時的思考方式 其一
填寫藍圖各區塊時的思考方式 其二
試著畫出自己的商業模式圖 其一
試著畫出自己的商業模式圖 其二
案例一 用來掌握現狀的藍圖
案例二 創新...
三分鐘搞懂什麼是商業模式創新
訪談錄
《獲利世代》原書作者伊夫‧比紐赫專訪
企業實地專訪一 KOKUYO股份有限公司
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商品資料
- 作者： 今津美樹 譯者： 王立言
- 出版社： 如果出版 出版日期：2014-08-28 ISBN/ISSN：9789866006616
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：176頁
- 類別： 中文書> 商業> 經營管理
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