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iRead灰熊愛讀書第四章 高效溝通的技巧──理解與引出
◎1 傾聽的力量——用傾聽帶來共鳴
☆溝通，就是相互分享
有一天，上司交代部屬：「麻煩你再想一下。」也許對上司而言，自己所表達的思考框架是要命令部屬「進一步評估」；但對部屬而言，也許他卻把這句話的思考框架解讀成要他「判斷是不是值得進行評估」。如此一來，兩人之間的對話就會落入：「我明明叫你去做了！」「沒有，您並沒有這麼說！」的雞同鴨講情況中。之所以造成這種錯亂，正是因為雖然「資訊」本身被傳遞了，但其「意義」卻未獲得轉達的緣故。
一般而言，我們把資料或事實等「資訊本身」稱為「內容」（Contents）。但是資訊光靠內容並無法解讀，必須與其他資訊建立連結，才能理解其意義。而該「連結」，我們便稱之為「思考框架」（Context，又譯「脈絡」或「語境」）。前面我們提到的文化、風俗、習慣、規範、常識、價值觀等，也就是這兒所謂的思考框架。
「內容」要能在「思考框架」中獲得定位，才成為真正具有意義的資訊。人與人的溝通，不但必須傳遞內容，也必須轉達思考框架。如果未能把資訊的「意義」傳達給對方，就不能算是有效溝通。而轉達思考框架除了協助溝通之外，藉由相互分享不同的思考框架，甚至能催生出全新的靈感！關於這一點，筆者會在後面另行說明。
能相互分享「意義」，才是真正的溝通。在各位開始學習溝通技巧之前，請務必先將這件事實好好地記在腦海裡。
☆不是用耳朵聽，而是用「心」聽
在人與人的溝通裡扮演最重要角色的，就是接下來要為各位說明的「傾聽」（Active Listening，積極地聆聽）。對一位引導者而言，傾聽則是與「提問」並列為最基本技巧的能力。
所謂的傾聽，指的是「仔細聆聽對方所說的話」。在英文裡，它指的是listen（細聽），而不是hear（聽見）。「聽」這個中文字的結構也告訴我們，不只是用耳朵聽，而是要用「心」去聽，才是傾聽。
一般人的聽覺速度快於說話速度，思考速度又更快於聽覺速度。也因為這樣，我們常在聽著別人說話的同時，在思考上出現一些空檔。人們很容易「利用」這些思考上的空檔，先行想像結論，或對內容進行思索；有時候，亦可能開始在腦中整理自己要說的話、思考等一下該怎麼回答。這樣的情況，實在不能算是真的在「聽」別人說話。
要做到傾聽，就必須把全副心思徹底集中在對方的話語上。如此一來，應該就會自然地呈現出「側耳細聽」的態度。如果竭盡所能想要理解對方，就會變得不只是用耳朵聽，也會集中精神去注意對方的表情與動作，也會看著對方的眼睛，等待對方說出下一句話。這樣的情況，才是真正的傾聽。
接下來，重要的是「完全依對方所言的方式理解對方的話，將心比心地發出共鳴」。如果有人仔細聆聽自己所說的話，無論是誰都會產生出「被接納」的安心感。因此，傾聽也成為尊重對方人格、「把對方當人看」的一種表示。如此一來，人才會安心地生出想傳達自己的想法給對方的欲望，引導者也才能源源不絕地引出這個人的意見。要是進行得順利，也許一個人平常不會說出口的內心話，也會放心地分享給眾人。
傾聽乍看之下似乎簡單，但若認真地去做，其實難度相當高。要在任何時候面對任何人都能做到傾聽，需要經過不少訓練。而其祕訣就在於：對方所說的話要抱持興趣。即使面對的是自己不擅長應付的人或不喜歡的對象，只要抱持著「我一定要找出他的優點」「一定有什麼我可以學習之處」的想法，仔細傾聽對方的話語，應該就能有意外的新發現。而我們這樣的態度，也可能改變對方對我們的看法，成為扭轉人際關係的契機。
要在人與人之間建立信任感，最基本的做法就是傾聽。引導者應該率先以身作則，一方面獲得成員的信任，一方面把這樣的氣氛擴展到整個團隊。傾聽，是建構一個讓團隊成員能安心表達自己意見之場域的基礎。
☆複誦對方說過的話以表達自己的專注
我想，每個人應該都有過雖然有在聽對方說話，但因為眼睛沒看著對方，或是同時在做點別的事情，而被對方質問：「你到底有沒有在聽啊？」的經驗。如何接收訊息，並非由發出訊息的人（說話者）決定，而是由收訊者（聆聽者）決定。無論收訊者如何用心地聆聽，若這份心情沒能傳達給對方，那麼對方並不會知道。在這種時候，若能適度地傳達某種「我有在聽你說話」的訊息給對方，對方就能實際感受到我們的專注。
最簡單的訊息，就是點頭。光是點頭這件小事，就能帶給對方相當大的安心感。如果能配合點頭再加上一些「嗯」或「原來如此」等簡單的回應，效果會更好。更進一步，若是能正確地「複誦」對方說的話，就更能把共鳴的感受傳達給對方。除此之外，複誦還具有確認對方的發言內容、加深說話者與聆聽者雙方理解程度的效果。
複誦一共有三種方式。如果不斷重複同樣一種方式，效果會愈來愈薄弱，所以請技巧地輪流使用。
①複誦對方句子裡的最後結尾（語尾）
發言者：我覺得，還是鐵下心來，整個重新做一次會比較好。
聆聽者（以下統稱引導者）：那樣會比較好，是嗎？
②複誦話中出現的關鍵字
發言者：我覺得對新時代的領導者而言，引導能力會是必備的一種技巧。
引導者：你的意思是，未來引導能力會很重要？
③將對方所言內容用自己的表達方式重新整理後，再「換句話說」拋回給對方
發言者：我覺得那個產品是有它的吸引力沒錯啦，但是沒有擊中要害、一槍命中，總覺得好像少了點什麼……
引導者：換句話說，你不是很喜歡？
複誦，能讓對方產生「被接納」的感覺。但所謂的複誦，並非等於同意對方的說法，只是單純地表示我們確實聽進了對方所言的內容而已，只是讓對方知道，「你所說的話，我已經放進腦子裡了」。
因此，聆聽者並沒有必要說出「這意見真是太好了！」這種對於說話內容表示贊同的話，或是做出「這樣很不錯（或很不好）！」的價值評斷。尤其引導者在複誦成員的意見時更需要特別注意，切勿在無意間把議論導向自己的思維方向。而要以像是「原來如此，你剛剛說的是……吧？」等中立的說法，來回應成員的討論。
☆和對方頻率同步之後，再開始引導
把共鳴傳達給對方的技術，除了傾聽和複誦之外，還有一種叫做「同步」（Pacing）。所謂的同步，是把自己的遣詞用句、口吻、說話速度、表情、動作和姿勢等溝通的節奏與表現，調整成與對方相同。比如像下面這段對話方式，就是一種同步。
發言者：講到那個經理，我就一肚子鳥氣。我拚了命才拿到的案子，卻被他拿來講成好像是他的功勞一樣，到處吹噓！（身體前傾，兩手張開）
聆聽者：什麼？他居然這樣？這實在太過分了！（身體前傾，兩手張開）
對於一個已經情緒激動的發言者，以「唉呀，何必這麼說呢，經理也是有些優點的嘛……」的這種冷靜態度訓誡他，只會換來對方「哼！這傢伙根本一點都不瞭解狀況！」的反效果。我們首先必須做的事，應該是以同步的技巧（同理心）傳達共鳴的感受，塑造出親和的關係。
接下來，等對方情緒稍微緩和了，再以「到底他為什麼會做出這種事？」的方式，把對方導向我們的步調。這樣的做法，用在因討論白熱化而處於情緒亢奮狀態的人身上，或是因感到被疏離而採取不合作態度的人身上，非常有效，是個各位務必學起來的引導技巧。
再進一步，還有一種方式，是同步雙方溝通的模式。面對一位說話深具邏輯的人，用同樣具有邏輯的模式回答他，不但比較能讓他理解，還能催生出對方「啊，這小子是個可以深談的人」的共鳴感受。如果面對的是一位視覺感受性強的人，溝通時就應該多運用圖解；如果面對的是一位感性又憑直覺的人，溝通時就應該訴諸情感式的表達，效果才會好。
要學會同步的技巧無疑地需要經過訓練，但「將心比心」則能夠讓自己較簡單地做到這件事。像當媽媽的人在面對自己的小寶寶時，會很自然地用兒語說話、做出比較誇張的動作，這也是一種同步——而且是未經任何人教導就自然而然地這麼做。為了維持良好的人際關係，與對方同步的同理心，是每個人都應該學會的技巧之一。希望各位能意識到這一點，盡可能去活用這項技巧。
◎2 問問題的力量——透過提問加深對話深度
☆以開放型提問擴展思緒
運用傾聽的技巧仔細聆聽對方所說的話之後，接下來就要用提問來強化討論的深度。必須嚴守中立立場的引導者，不能使用指導、建議、評論等伴隨強制力的發言方式，唯一能安心使用的，就是在這一節裡要說明的「提問」。這個情況無論是在引導的哪種類型——「硬推型」（Push）引導或「牽拉型」（Pull）引導裡，都是相同的。
能否依據討論進行的狀況，隨時提出恰到好處的提問，是一個人引導能力的核心。藉由提問，也能控制成員間的交互作用。而若要引出成員的自發性力量，提問也不可或缺。提問能迫使成員用自己的頭腦思考，用自己的嘴巴說出答案。
提問可大致分成兩大類，其一是開放型提問（Open Question），其二則是封閉型提問（Closed Question）（詳見【圖表4-1】）。
所謂開放型提問，也就是問及「是什麼」（What）、「何時」（When）、「何地」（Where）、「何人」（Who）、「為什麼」（Why）、「如何」（How）這5W1H的問題。由於被詢問者能做開放式的回答、不會受到提問者的控制，因此較偏向於展開型的提問。在想要讓大家自由思考之際，或是探求些什麼好讓成員內省之際，這類提問最能發揮效果。
只是把表面上的發言整理得漂漂亮亮，對於形成高品質的共識而言，並沒有什麼意義。真正的引導技術，是要能夠引出隱藏在表面發言背後的真正想法，讓眾人的意見細密地相互交織。而在這種場合該使用的，就是開放型提問。
在各種提問裡，建議讀者們必須最熟悉並靈活運用的，就是「是什麼？」（What）與「為什麼？」（Why）這兩個問題。一般而言，想要挖掘出事實時應該使用What，想要詢問出意見時則應該使用Why。
「是什麼？」是一種萬能問法，無論是在想要鎖定重點聚焦時，或是想要擴散話題內容時，都能派上用場。比方說，若碰到對方發言內容含糊時，便能以不斷詢問「是什麼？」的方式，讓重點浮現出來。
發言者：用那種態度對待客人，客人可是會全跑光的呀！
引導者：所謂的「那種態度」，是指什麼樣的態度？
發言者：該怎麼說呢……就是那種有點瞧不起客人的感覺。
引導者：「有點瞧不起客人」講得更具體一點，是指些什麼樣的事情？
而和前者略微不同，用來從事實或經驗中引出知識或教訓，或是從其中挖掘出意義來時，也具有相當的效果。
發言者：用那種態度對待客人，客人可是會全跑光的呀！
引導者：對我們而言，這意味著什麼？
發言者：也許對新人的教育還不夠吧。
引導者：教育還不夠，指的是些什麼樣的事情？
另外，想要直接針對某個答案探詢對方真意時，「是什麼？」也能發揮巨大的威力。只是，這樣的提問將變得相當單刀直入，使用時務必留意對象和時點。
發言者：我覺得，似乎也應該針對○○這一點，進行一些評估。
引導者：你之所以這麼說，想要強調的重點是什麼？
發言者：既然上面這樣交辦，就老老實實照上面的意思去做就好是沒錯，可是總覺得沒什麼幹勁……
引導者：是什麼讓你有這樣的感覺？
另一方面，「為什麼？」則在引出潛藏於內心的想法時，或是想讓對方自己
發覺什麼時，非常有效。就像管理學上常說的要「連續問五次為什麼」一樣，只要不斷重複問對方「為什麼？」，就能一步步逼近發言內容的核心。
發言者：實在不好意思，可是只有這一點我沒辦法讓步。
引導者：為什麼你要特別執著於那一點呢？
發言者：應該說這是我的信念吧，我沒辦法接受這件事。
引導者：為什麼沒辦法接受？
前述的5W1H裡（What/When/Where/Who/How），尤其是「為什麼？」這個提問，一旦用得不好，很可能變得好像在責備對方一樣，稍有不慎，反而會讓對方封閉自我心靈，對提問者（引導者）產生反感。像是以下這個例子：
發言者：就算你這麼說，我也辦不到啊。
引導者：為什麼辦不到？
發言者：你是在批評我不夠努力、不夠積極嗎？
因此，遇到這種場合，如果能把「為什麼？」（Why）改為「是什麼？」（What）和「如果」（If）的組合來代替，就能把問題轉變成較不會令人產生反感的積極型提問。各位讀者務必記下這個技巧，用來讓情緒變得負面的成員重新把意識轉向正向思考。
發言者：就算你這麼說，我也辦不到啊。
引導者：是什麼成為這件事情的阻礙？如果有什麼可以做到的事，你能做些什麼呢？
☆以封閉型提問歸納發言
所謂的封閉型提問，是指回答問題者只能回答像是「是」或「否」等答案的歸納型疑問，主要用在想歸納發言內容之際，或是想挖掘出含糊的發言內容重點之際。和前述開放型提問不同，封閉型提問的主導權是掌握在提問者手上，提問者能控制被詢問者的回答。但封閉型提問相對有個缺點，就是若做得太過火，可能會讓場面變得像是警察在訊問犯人一樣，以致被詢問者產生了一種被壓迫的感覺。
使用封閉型提問來歸納發言時，有兩種做法。一種是一直以「是」和「否」來一步步聚焦對方的想法，讓問題問得愈來愈細，直到探詢出對方的真意為止。這種方式在能把談論主題分割成幾種不同要素時，相當有用。
引導者：以結論而言，你的意見是相較於產品開發，還不如將資源更優先投注於行銷方面，是這樣嗎？
發言者：沒錯。目前產品已十分豐富，應該盡快開始投入大手筆的行銷預算……
引導者：而你所謂的行銷投資，指的並不是開拓通路，而是指廣告宣傳，是這樣嗎？
發言者：是的。我認為那是突破現況的最佳策略。
另一種做法，是以單刀直入的方式，把覺得可能是對方真意的答案拿出來提問，以這種方式直接縮短和對方真意間的差距。與前述方法正好相反，適合在談論主題較抽象、難以被細密分割時使用。比方說，若提問者以舉例或比喻等方式確認對方心裡的意象，被詢問者也會比較容易回答。
引導者：新公司的定位如果以餐飲業來比喻的話，比較像是樂雅樂家庭餐廳那種感覺嗎？
發言者：以走大眾路線這一點而言是沒錯，但感覺規模要稍微再小一點……
引導者：是不是類似小而精緻的義大利餐廳那種感覺嗎？
發言者：對，就是這樣！我想成立的是一家規模也許不大、但擁有自己風格的公司。
無論是開放型提問或封閉型提問，如果一直只用其中一種，討論遲早會走進死胡同。若是內容已變得過於狹隘，就要用開放型提問加以展開；相反地，若是論點變得太過漫無邊際，就要用封閉型提問加以歸納。像這樣兩種方式適度均衡地使用，才是優秀的提問者（引導者）。等到你能以這種方式隨心所欲地控制討論內容時，便是深化討論的技術已經臻至爐火純青的證明。
引導者：請問你對現在工作感到滿意嗎？（封閉型提問）
發言者：如果真的要我回答，我必須說，其實有些不滿。
引導者：有些什麼樣的不滿呢？（開放型提問）
發言者：我也很難具體說明，總之就是讓人覺得沒什麼幹勁。
引導者：這是最近才開始的感覺嗎？（封閉型提問）
發言者：沒錯。要說到造成這種感覺的契機，那是自從……
☆引出蘊藏在深處的創意
學會了如何善用開放型提問和封閉型提問之後，接下來我們要學的是，如何引出蘊藏在成員內在深處之創造力（創意）的提問法。
當我們在進行解決問題型的討論時，很難避免情緒陷入負面思考或是討論陷入瓶頸，而導致難以創造出新意見的情形。有些提問方式，可以用來在這種時候創造出讓成員的思緒得以跳脫瓶頸的契機。
其一，是讓思考由負面轉向正面的提問。為了引出建設性的意見，提問時必須針對未來而非過去，必須讓思考更加奔放而非限縮。而這種提問，必然不會是否定型，而是肯定型的提問。
否定句：× 為什麼會出問題？
肯定句：○ 怎麼做，才能讓這件事順利進行？
否定句：× 用那種方法會成功嗎？
肯定句：○ 要讓它成功，還有什麼其他可能的方法？
否定句：× 為什麼做不到？
肯定句：○ 要做成這件事，應該要怎麼處理？
為了促進具有創造性的討論，還有一個各位讀者也應該學起來的提問技巧，就是打破思考框架的提問。讓提問成為一把釣竿，釣出成員新的自覺，動搖他們自己建立起來的思考牢籠。
針對外界的提問：有沒有什麼事情正在發生變化？
針對內心的提問：那個時候你們感受到了什麼？
關於解釋的提問：那代表了什麼意思？
關於決定的提問：要做些什麼事才能更接近目標？
即使大家難以想出意見，但是，答案都只會在團隊之中，必須靠團隊自己去發掘。引導者該扮演的角色，是讓成員發覺自己本身便擁有確實面對問題、找出答案的力量。
☆如何不讓成員過度依賴引導者？
如果引導者為了引出成員意見而不斷提問，可能讓場面演變成全都是成員與引導者之間的互動。這樣的情況並不理想，因為活動真正需要的，是讓成員由彼此的意見中去產出新的靈感。因此接下來，筆者將為各位說明，遇到這種情況時的因應方式。
聽到成員回答問題，很容易讓引導者產生想要脫口而出自行回答的衝動。有時候，引導者可以不做回應，把自己當成一面鏡子，將問題反射給其他成員。
引導者：為什麼那個時候沒有那樣做呢？
發言者：是因為我們勇氣不夠的關係嗎？
引導者：各位對現在這個「因為勇氣不夠」的意見，有沒有什麼看法？
而在有成員直接對引導者提出問題時，引導者也未必就得回答。讓所有成員一起思考這個問題的答案，或是讓提問者自己去想想這個問題的答案，也是件重要的事。頗令人意外的是，許多時候其實提問者心裡早有答案；之所以提問，只是為了確認而已。
發言者：像這種樣子的討論，可以嗎？
引導者：你自己認為如何呢？
引導者之中，也會有那種受不了沉默，連續不斷對成員提出問題，以強力施壓的硬推型（Push）方式主導討論進行的引導者。像是「要不要試著以○○的角度去思考看看？」「比方說，像○○這種點子呢？」等等能夠誘出回答的提問固然重要，但若用得太過度，反而會使成員變得被動。
在這種時候，就要改用循循善誘的牽拉型（Pull）引導，來改變現場氣氛。丟出一個大問題後，接下來就是閉上嘴巴耐心地等候成員們找出答案，最多只用些眼神或手勢等，敦促成員做出反應。如果連這樣都無效，那麼試試看，直接開門見山詢問成員為什麼不回答，請成員們回饋他們的意見，也是個好方法。
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
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本書作者堀公俊是日本引導學的權威，他認為透過引導，能為團隊帶來三種效益：
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本書從主持會議與推動專案開始，詳細解說引導學的四大核心能力－－場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識，讓你成為一位受人信賴的引導者（Facilitator），帶領團隊發揮群智解決問題，進而引領組織達成目標、邁向成功！
作者簡介：
堀公俊 Kimitoshi HORI
日本引導者協會前會長；1960年，出生於神戶市；1984年，畢業於大阪大學工學研究所之後，進入某大型精密機器製造公司服務。2003年，成立日本引導者協會。
著作包括：《討論視覺化的意見彙整圖》（暫譯，原書名『ファシリテーション．グラフィック』）、《如何建立成功的團隊？》（暫譯，原書名『チーム．ビルディング』）、《會議工場》（『ワークショップ．デザイン』，繁體中文版由台灣東販出版）（以上三書均為合著，日文原書均由日本經濟新聞出版社出版）。《解決問題的引導者》（暫譯，原書名『問題解決ファシリテーター』）、《改革組織的引導者》（暫譯，原書名『組織変革ファシリテーター』）（以上二書均由東洋經濟新報社出版）。
譯者簡介：
梁世英
日本一橋大學商學研究所碩士，專長財務金融，目前為專職日文譯者。曾擔任數個社團負責人並任職大型投資銀行併購財務顧問及跨國會計師事務所，參與過之各型會議無數。譯作包括《這樣圖解就對了！》《鍛鍊你的策略腦》（以上均由經濟新潮社出版）等。
章節試閱
第四章 高效溝通的技巧──理解與引出
◎1 傾聽的力量——用傾聽帶來共鳴
☆溝通，就是相互分享
有一天，上司交代部屬：「麻煩你再想一下。」也許對上司而言，自己所表達的思考框架是要命令部屬「進一步評估」；但對部屬而言，也許他卻把這句話的思考框架解讀成要他「判斷是不是值得進行評估」。如此一來，兩人之間的對話就會落入：「我明明叫你去做了！」「沒有，您並沒有這麼說！」的雞同鴨講情況中。之所以造成這種錯亂，正是因為雖然「資訊」本身被傳遞了，但其「意義」卻未獲得轉達的緣故。
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◎1 傾聽的力量——用傾聽帶來共鳴
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目錄
◎第一章：備受矚目的引導學
１ 過去的領導與管理方式之界限
以組織之力解決問題的方式變得僵化
在社會問題的解決上亦陷入瓶頸
從「個人」轉變為「串聯」
２ 促進參與式合作的引導學
促使群智相互激盪
活躍於會議中的引導者
支援型領導與場域管理
以成為新型領導者為目標
３ 引導帶給團隊的三大效益
提高學習速度
讓團隊發揮綜效
培育成員們的自我約束力
【中場小歇】「參與式合作」遊戲1
◎第二章：應用層面愈來愈廣的引導學
１ 引導學的發展歷程
引導學的發展史
引導學的六種類型
２ 運用領域無限寬廣的...
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商品資料
- 作者： 堀公俊 譯者： 梁世英
- 出版社： 經濟新潮社 出版日期：2012-12-21 ISBN/ISSN：9789866031243
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：224頁
- 類別： 中文書> 商業> 經營管理
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