好主管的頭號任務不是教員工，而是建立專業的工作環境
對於做主管的你而言，人情是頭號敵人。
平時嘴上總是說「職場即戰場」，到了自己能主導人事的時候，怎麼會開始重情講義了呢？當你以人情為優先時，制度不就遭到忽視了嗎？
遭到交易的職業棒球選手，幾乎每一位都是傷心地離開原本的球隊。但是，其中也不乏因交易的契機，得以在新環境創造亮眼成績的選手。一直猶豫不決地拖延交易時間，這種球員後來到哪個球隊都不會打出好成績的。這個道理對企業環境之下的員工也是一樣。
決心不「教」部下的新好主管、或者該說優質上司，必須要有不因人情而屈服的覺悟，才能完成公司交辦的使命，獲得最大的工作成果。即使心裡因為開除員工而難過，也要公事公辦；否則，不適任的人會拖累整個團隊，屆時很可能有更多人得丟掉飯碗。
商場是由人組成的世界，所以要使人情的影響力變成零根本不可能，但身為上司，有責任和義務讓人情的影響減至最低。被開除的人會感到難過，但是，做出開除決定的人也很痛苦，因為他這麼做，其實是公開承認自己看錯人、用錯人。
當主管的人要搞清楚，公司付給你的薪水裡也包含請人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看著負責做出開除決策的你，其他部下是繼續支持你、還是從此不對你抱任何希望？都和你做出撤換決策的過程息息相關。因為，撤換命令的發布雖然震懾人心，但也只不過是個辦公室裡的新聞而已，然而，決策的「過程」卻會讓人記憶深刻，其中的關鍵在於「公平」二字。
在動不動就炒人魷魚的美國，雖然態度惡劣的員工依舊不少，但員工態度一出現問題就立即解雇的原則依然不變，所以開除員工的動作也很快。美國人的基本觀念是，不允許部分態度不佳的員工與上司對立，導致人際關係緊張，進而破壞了辦公室的整體環境。這種行為會被指責為「不專業」，連帶減低個人的能力評價。於是，不專業的行為就成了最好的解雇事由。
因員工態度惡劣而影響心情，是主管經常遇到的事。但是，如果你覺得近三個月來，並未發現部下有態度方面的問題時，不是你變得不挑剔了，就是你施行了高壓專制，而後者比部下的態度不佳更嚴重。
暫且不談高壓專制的問題，我們先來看看該如何對待態度不佳的部下。
部下態度不佳，其實對他自己的潛意識有不良影響，也給周遭部下造成不良影響，而身為主管的人，為了把自己的時間都專心放在工作上，愈早開除態度不佳的部下愈好。
人只能成為自己所認為的樣子。當你為了態度不佳的員工而反省自己：「難道我真的是個不能和年輕人心靈相通的主管嗎？」這一瞬間，你的格局確實縮小了。
除此之外，態度惡劣的員工給周遭同事帶來不良影響，就如同爛橘子法則一樣，一旦放任態度惡劣的人不管，惡習將四處散播。於是，公司的業務效率將變得愈來愈糟，你也會愈來愈傷腦筋。所以，還是愈早開除態度不佳的員工愈好。
如果你已經下定決心撤換態度不佳的部下，有一點你必須特別注意：務必冷靜且公平。
首先，如果做主管的感情用事，脫口說出：「你給我滾出去！」就表示你已經失去擔任上司的資格。其次，不能因為一次惡劣的態度就判定該部下不專業，必須將部下有問題的言行舉止記錄下來，從其連續性的言行判斷部下專業與否，如此才能獲得其他部下的認同。如果沒做到這些事，人事部一定會懷疑你的管理能力。
主管絕對不能因為部下態度惡劣，就破口大罵。但也絕對不可寬貸部下對你或其他人人身攻擊；關於部下的態度，首先絕對不能容許的，便是言語中出現罵人的形容詞，一旦發現，情節嚴重者可當場開除。
不論在哪個國家，即使是親密家人間的爭吵，有時也會出現涉及人身攻擊的言詞，更何況是公司同事之間。如果是發生在職場，主管得負責仲裁。出現涉及人身攻擊的言詞時，像是：明顯的歧視用詞或嚴重辱及人格的用語，不論說話時的情緒是鎮定，還是因一時衝昏了頭、口不擇言，都不應該發生。
如果這種言詞是針對身為上司的你而發的，又該如何處理呢？在美國，出現這種情形時，會馬上請他走路，但在日本卻另有一套做法。首先，最重要的就是先請對方回家。然後，看隔天他上班時的態度，再決定是譴責一番了事，還是讓他寫一份悔過書。我得強調，我個人不贊成從一開始就不考慮解雇當事人。
如果你認為解雇才是最好的選擇，卻沒有解雇員工的人事權時，務必馬上向人事部門或管理階層提出解雇的建議。要是自己的提議未獲得認可，你應該要有當場提出辭呈以獲得認同的決心。
既然日式企業那麼重視善於協調的人，為什麼還會有那麼多的「臭臉員工」及「不回話員工」呢？這不是很矛盾嗎？其實，就是為了強迫員工萬事忍耐，以維持公司內部的和諧，所以就算員工的態度有些惡劣，公司也會容忍。換句話說，當公司以和諧之名，強迫員工認同不合理要求時，公司就必須相對地容忍員工的臭臉及不遜的態度，不是嗎？
你的老闆大聲呼籲「和諧」的同時，實際上公司是否充斥著不滿和肆無忌憚的怨言、或是許許多多的牢騷呢？經常是主管要求別人和諧的同時，自己卻說出一些讓人心遠離和諧的牢騷。差勁的公司會忽視這樣的牢騷，但優秀的公司是不能允許的。基層的單項業務負責人發出牢騷，固然會受到譴責；管理階層發出牢騷，公司就有義務讓他接受輔導。
如果一個主管濫用強權，根本無法提升團隊的能力。不懂得讚美部下的主
管，只會更突顯出他的強權，切記，這對職場造成的緊張感是負面的。
部下一開始都是用公正的眼光看主管。他們絕不會對身為主管的你表達任何意見，但是，主管愈是用罵人來傷害這個職場環境，他們的士氣就愈低落。相反的，如果你善用讚美技巧，就能將職場的緊張感轉變為正面的力量。
就算你決定讓態度惡劣的部下轉調其他部門，只要這是你善用讚美技巧，從成果觀點公正判斷後所做出的決定，其餘的人會感謝你讓臭臉同事離開，你們所在的職場環境還是會充滿正面的力量。
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：好主管不該教員工
本書不適宜在公司裡公開閱讀，以免誤會！
身為主管的人，身為部屬的人，你同意以下三種觀點嗎——
．公司要一步步「教」員工才對。
．要栽培員工，就該安排我在職訓練或出外進修。
．主管最重要的工作是把自己的一身本事教給部下，至少得讓幾位部屬都和你一樣厲害，才是盡到自己身為主管的職責。
如果你還相信這三點，你離好主管的距離就愈來愈遠了。
愈是想要一步步「教」，部下愈無法獨立。就像鈴木一朗，只有高中之前的老師可以自稱教過他，其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗是『我教出來的』？
對待部下也是相同的道理：人才不是「教」出來的。
身為部下的人，仔細想想：公司指定你去上的課程，有幾次是有用的？
在專業的領域當中，人才全都是自我教育、自我成長的——也就是說，本事是自己學來的，主管沒法「教」出優秀的員工。好主管和差勁主管如何區別？
⊙差勁主管：
‧教他——教完之後不准他犯錯。
‧犯錯就罵，不准回嘴——扼殺部下學習機會，封閉自己探聽情報機會。
‧講求公司「和諧」——結果造就出「臭臉」員工。
‧讚美某個同事——反而讓大家輕視這個主管不明真相。
‧常在下班後找部下聚餐搏感情——這種主管，大多是做事沒章法。
‧制定日程表，要部下「照表操課」。
‧每次開會必用power point。
（差勁主管的行徑有十七種，你該拿著本書對照）
⊙怎麼當個「好主管」：
‧不「教」部屬，而是在一旁關注，讓部屬自行突破瓶頸。
‧給犯錯的人機會，但斷然踢掉戰力不足的人。
‧公開提醒你，但警告你時會關起門；罵你，會讓你由衷感謝。
‧會利用離職面談，改進公司，甚至和離職者成為盟友。
‧把參加會議的同仁薪水換算成時薪，計算總和，然後給公司老闆看。
‧該向客戶道歉時，不會把部屬推出去。
‧讓部下自己把完成期限說出口、立刻寫下來。
‧訂定的目標，總是得花120％的努力才完成。
（成為好主管並不難，做到一半就夠好了）
作者指導過的公司超過兩千家，總結出12種主管的行為，讓你看出哪種主管很糟、你怎麼成為好主管，而好主管有哪5種方法來善用組織資源。如果你目前還不是主管，本書教你怎麼樣在開會、日常工作、問問題、設目標、訂計畫、乃至於老闆讚美人和Ｋ人的時候，以觀察和實作，偷學到本事。
本書直陳公司內部經常可見、不自覺的壞習慣，你會心微笑的同時，會成為有本事帶領團隊賺得高利潤的領導者，同時也讓你有「鑑定」誰能當好主管的能耐。你最好不要公開閱讀這本書—但在日本，有二十多萬讀者都這麼做了。
作者簡介：
長野慶太（Keita Nagano）
擔任對美貿易進出口顧問。一九六五年出生，畢業於慶應大學經濟系，在職場歷練一段時間後赴美國深造，取得企管研究所碩士（MBA）。
在三井銀行工作大約十年之後，轉換工作，前往美國拉斯維加斯的Woods, Erickson, Whitaker, Miles & Maurice法律事務所任職。之後，創立對美貿易進出口的商務諮詢公司NEVADA JAPAN CONFERENCE, INC.（如：進出口業務諮詢、簽定英文契約等），與前述法律事務所成為合作夥伴，共同提供對美貿易進出口的商務諮詢服務。在協助設定美國公司以及提供國際交涉、諮詢服務方面的實際業績，高達約二百五十家。擁有約二千家客戶。著作包括《集客力：拉斯維加斯吸引消費者上門的8大祕訣》（鑽石社出版）、《商業寫作的英語表達》（合著，日本時報出版）、《絕不向顧客道歉！》（光文社出版）等書。
譯者簡介：
譯者：李佳蓉
輔仁大學日本語文學系畢業，曾任出版社日文編輯。
譯著包括《世界，為什麼是現在這樣子？》（合譯）、《念了大學，然後呢？》、《茶水間的數學思考》、《職場英語，這樣活用才對！》、《3天讀懂韓國》、《現在，該進場了嗎？》、《在社會走跳，你得懂這些生存之道》、《現在起，你需要四個靠山》（以上均由大是文化出版）、《幼兒數學啟蒙遊戲》（新手父母出版社）等。
章節試閱
好主管的頭號任務不是教員工，而是建立專業的工作環境
對於做主管的你而言，人情是頭號敵人。
平時嘴上總是說「職場即戰場」，到了自己能主導人事的時候，怎麼會開始重情講義了呢？當你以人情為優先時，制度不就遭到忽視了嗎？
遭到交易的職業棒球選手，幾乎每一位都是傷心地離開原本的球隊。但是，其中也不乏因交易的契機，得以在新環境創造亮眼成績的選手。一直猶豫不決地拖延交易時間，這種球員後來到哪個球隊都不會打出好成績的。這個道理對企業環境之下的員工也是一樣。
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平時嘴上總是說「職場即戰場」，到了自己能主導人事的時候，怎麼會開始重情講義了呢？當你以人情為優先時，制度不就遭到忽視了嗎？
遭到交易的職業棒球選手，幾乎每一位都是傷心地離開原本的球隊。但是，其中也不乏因交易的契機，得以在新環境創造亮眼成績的選手。一直猶豫不決地拖延交易時間，這種球員後來到哪個球隊都不會打出好成績的。這個道理對企業環境之下的員工也是一樣。
決心不「教」部下的新好主管、或者該說優質上司，必須要有...
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作者序
專業只能靠偷學
我在這本書的寫作大綱上頭寫下：「好主管不該『教』員工。」
這句話或許過於偏激，卻是我的真心話。出版社的編輯看過企劃案後，笑著問我：「你這是在開玩笑吧？」
我這樣回答：「愈是想要指導部下，部下愈無法獨當一面。以鈴木一朗和松井秀喜為例，也只有高中之前的老師可以自稱是教過他們的恩師。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗和松井秀喜是『我教導出來的』？」教育部下也是相同的道理。
沒錯，部下是不可教育的。不論是棒球或是商界，在專業的領域裡，部下都是自我教育、自我成長的。
身為上司的工作應該是運...
我在這本書的寫作大綱上頭寫下：「好主管不該『教』員工。」
這句話或許過於偏激，卻是我的真心話。出版社的編輯看過企劃案後，笑著問我：「你這是在開玩笑吧？」
我這樣回答：「愈是想要指導部下，部下愈無法獨當一面。以鈴木一朗和松井秀喜為例，也只有高中之前的老師可以自稱是教過他們的恩師。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗和松井秀喜是『我教導出來的』？」教育部下也是相同的道理。
沒錯，部下是不可教育的。不論是棒球或是商界，在專業的領域裡，部下都是自我教育、自我成長的。
身為上司的工作應該是運...
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目錄
前言：專業只能靠偷學
Part I 好主管為什麼不該教員工
第一章 教他，然後不准他犯錯？
◎要看著他，而不是教他
◎公司不是雇你來教人的
◎未滿三年，不用慰留
◎戰力不足就該踢掉
個案研究／對於連收拾整理都不會的中堅部下，也不能提醒他嗎？
第二章 態度不佳的員工，立即開除
◎態度，其實是一種專業
◎感情用事，主管大忌
◎規勸員工，要看到效果
個案研究／告誡部下時，是不是不宜使用委婉的表達方式？
第三章 做好主管，別做「好人」
◎表面「和諧」，臭臉特多
◎主管笨，才要部下照表操課
◎該「操」員工，但不...
Part I 好主管為什麼不該教員工
第一章 教他，然後不准他犯錯？
◎要看著他，而不是教他
◎公司不是雇你來教人的
◎未滿三年，不用慰留
◎戰力不足就該踢掉
個案研究／對於連收拾整理都不會的中堅部下，也不能提醒他嗎？
第二章 態度不佳的員工，立即開除
◎態度，其實是一種專業
◎感情用事，主管大忌
◎規勸員工，要看到效果
個案研究／告誡部下時，是不是不宜使用委婉的表達方式？
第三章 做好主管，別做「好人」
◎表面「和諧」，臭臉特多
◎主管笨，才要部下照表操課
◎該「操」員工，但不...
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商品資料
- 作者： 長野慶太 譯者： 李佳蓉
- 出版社： 大是文化 出版日期：2011-10-27 ISBN/ISSN：9789866037085
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：256頁
- 類別： 中文書> 商業> 經營管理
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