推薦序
履歷看出硬實力，面試問出軟實力
選才是選最適合的人，不是選最優秀的人。
適合的人是指應徵者日後能勝任工作、能適應環境，簡單來說就是會做事、會做人。選才是一個比對的工作：比對能力的供需契合度。職位是能力的需求方，應徵者是能力的供給方，選才就是比對應徵者的能力是否契合職位的需要，契合最高者為第一人選、次高者為第二人選，以此類推。有時一回合選下來，無人達到契合的標準，通通淘汰出局，必須另起爐灶。
職位所需的能力，可以分成硬性與軟性，硬性能力是職位所需的專業能力，軟性能力是職位所需的個人特質。具備職位所需的硬性能力（目前能力）會是一位稱職的員工；具備軟性能力（未來潛力）則不但稱職，而且績優。就選才而言，軟性能力比硬性能力更重要，因此作者說「別計較經驗，要計較性格」。硬性能力容易觀察、衡量與確認，軟性能力則很難。根據筆者長期的觀察，企業選錯人的案例層出不窮，主要是軟性能力沒有到位。完美履歷可以證明應徵者具備職位所需的硬性能力，但不足以判斷應徵者是否具備職位所需的軟性能力，因此「好手總在程度欠佳的履歷中」。
在〈舉辦試水會〉一章中，運用模擬題目（simulation questions）來判斷應徵者是否具備職位所需的各項能力，是準確性最高的面試題目。「模擬」與「情境挑戰」相似，都是給應徵者工作上的任務，但不同的是，情境挑戰是請應徵者說出他「會」如何處理，而模擬則要求應徵者實際「做」。「模擬」是請應徵者現場實際規畫、操作、演練、評論指定課題，以探知其硬性與軟性能力。這些題目可能是：請分析這份電腦程式，找出其中的Bug；請設計離職面談表單；請安裝一系統軟體並敘述其功能及使用方式；請用這部堆高機將棧板從A點移到B點；請現場向主考官推銷您的手機。
此外，效度較高的面試題目，是第十一章介紹的行為基礎面談法（Behavioral-based Interview），效度約在○．五左右，而一般面試效度甚至不到○．一。行為基礎面談是請應徵者講自己的故事，根據應徵者過去實際做過、經歷過、成就過、甚或失敗過的具體事件，確認其目前所有能力與職位所需能力之契合度，預測其未來的行為、績效。具體事件必須與工作職責相關，而且足以確認軟性能力。
本書深入論述選才時不易察覺的盲點與誤區，並提出解決對策，是實用的選才工具書。本書論述的現象與建議的方法，與本人多年輔導企業選才的觀察與體驗吻合，衷心推薦本書給負責選才決策的部門主管，與負責選才作業的人資人員。
張瑞明 中華人力資源管理協會常務顧問
聚芳管理顧問有限公司執行長
前言
學學Google，從履歷表的最後面開始看
二○○五年初，陶德．卡萊爾著手進行一項實驗。他想要找出區分優秀與不適任應徵者的二十項因素。起初，他把重心擺在大企業經常選用的主流資料，例如應徵者上什麼大學？在校成績如何？已經進入職場多少年了？接著，卡萊爾開始鑽高階主管的辦公室，問他們：「你還想加些什麼？」
你以為的識人重點，其實是錯的
他的清單愈來愈長，內含項目也愈來愈詭異，不過卡萊爾不介意，有時就算對方的答案讓他一頭霧水或覺得太扯，他還是會說聲「謝謝」，然後如實記錄對方的建議。
擁有鷹級童軍（譯按：美國童軍的最高級別）勳章的應徵者一定是比較好的員工嗎？童年曾做過小生意的人選呢？有人一心一意打破全國紀錄，但內容跟他們的職務相去十萬八千里，這種人是理想員工嗎？熱愛下棋或打躲避球的人，是否比較能在職場上發光發熱？卡萊爾就像一塊人體海綿，把聽到的每個問題統統吸收進去。
這份清單愈長，就愈激發大家的興趣和好奇，就連那些位高權重的高階主管，也開始找他幫忙了。公司兩位創始元老都已經身價數十億，其中一位也找上卡萊爾幫忙。此人六歲從俄羅斯移民美國，九歲開始玩Commodore 64個人電腦。卡萊爾和這位元老閒聊時靈機一動：是不是幼年就愛玩電腦的人，日後會成為最佳員工？這也是值得深入研究的課題。
卡萊爾的公司成立不到十年，卻已雇用近五千名員工，正因為如此積極從世界各地招攬人才，公司才能發明這麼多難得一見的絕妙點子。最後卡萊爾的清單一共列出三百個變數，許多變數都以電腦工程師的人生軌跡為重心，因為他們占Google員工總數的極大比例，不過其實由任何身處高成就領域的人，來彙集類似的清單，都肯定會有許多項目和卡萊爾的清單重複。
接下來是測試所有理論的時候了。Google員工很快就完成普查型態的意見調查，鉅細靡遺地交代自己的習慣與成就：曾經擺攤賣涼水的找到這個勾選項目，馬拉松選手、專利所有權人也都找到了對應的勾選項目，連小時候參加過躲避球比賽的員工，也發現竟然有這一項可以勾選。
與此同時，Google現有的資料庫，已經把員工按照工作績效分成超級巨星、表現卓著、成績落後幾類。卡萊爾只需要在顧及隱私的前提下，將調查結果連結這些龐大資料庫，全部打散再重新組織起來，看會產生什麼模式。
才短短幾個月，卡萊爾就找到答案了。果然不出Google創辦人之一謝爾蓋．布林（Sergey Brin）所料，孩提時期就很會玩電腦這個變數影響深遠；早早就接受科技薰陶的孩子，長大後往往會在嶄新領域中發揮罕見創意。至於普遍被視為成功要素的許多變數，卻證實只是一場虛幻。所有數字統統分析完之後，卡萊爾找出數十個能預測應徵者未來表現好壞的變數，其中有一些變數，看起來還真是匪夷所思。
用傳統方式看履歷，難怪找來的人不合用
卡萊爾的實驗帶來極為深遠的影響， Google學到的教訓是：長久以來公司篩選應徵履歷表的標準，實在太過狹隘了。
成長迅速的Google創辦之初，過度重視應徵者的教育程度、平均成績，他們的邏輯是智商高的人在Google表現必然最出色，而評斷智力的最佳方式，就是考察應徵者的在學成績。也因此，Google擁有一大堆博士員工，很多都來自頂尖的常春藤盟校。
可是到卡萊爾加入Google時，公司開始縈繞一股忐忑的情緒，因為這些人的表現不如Google當初的預期；更重要的是，公司內部擔心太過重視學業成績，反而會跟許多真正的人才失之交臂。
卡萊爾的實驗促使公司開始「從寬考量」應徵者的條件，學業成績不再是唯一的評估標準，Google開始接納那些為了支付學費、每週不得不打工三十小時而耽誤學業的應徵者，也開始接納青少年時期為了追求運動夢想以致學業成績不甚出色的應徵者——他們過去參加運動比賽，習慣高度競爭精神，現在可以將相同的昂揚鬥志用來追求專業目標。尤其是非工程領域，Google更願意接納在學成績不怎麼好、但從青少年時期就開始經營事業、當家教、做志工、擔任公民活動領袖的應徵者。
每週湧進Google辦公室的求職信多達七萬五千封，在僧多粥少的情況下，除非履歷有特別精采之處能讓評審馬上眼睛一亮，否則就會慘遭退件。假如Google以傳統的方式嚴格篩選應徵者的履歷表，從上到下所有職位都遵循同樣標準，上述應徵者就永遠出不了頭。
卡萊爾開始相信，找出這些隱性人才的最佳希望，是迅速瞥一眼履歷表的最後幾行，也就是應徵者的早年經驗。例如發現某人參加過四屆阿拉斯加馬拉松賽、曾經登上金氏世界紀錄，或是才二十五歲就出版過三本軟體手冊。如果擺在恰當職務上，這些看似無關痛癢的早年經驗，就不是可有可無的細節，而是判斷應徵者的性格或工作潛力的強力指標。
於是卡萊爾不再用尋常方式看履歷表，現在他習慣一打開履歷表，就從最後面開始看，然後再仔細檢視應徵者的自傳細節，他說：「我想要知道他們的故事，他們所有的事。」
也許稍後他會回到履歷表上方，搜尋典型的能力指標：工作經驗、教育背景、持有證照等等，不過一開始他最想看的，是應徵者是否具備某些特質，這些特質讓他們擁有創造偉大成就的潛力。
認真識人，卻有82％主管失敗
二○一○年，人才策略專家馬克．艾弗榮（Marc Effron）對大企業的一千八百位人力資源主管，做了一次意見調查，他問受訪主管是否覺得自己打贏了人才爭奪戰？結果只有一八％的受訪者答案是肯定的，其餘不是自認失敗，就是覺得陷入無止境的掙扎，一點進展也沒有。
目前全美一共有二十萬八千名全職招募工作者，服務單位從規模龐大的奇異電器（General Electrics ）到只有三人組成、專門仲介紙漿廠作業員的迷你公司，種類琳瑯滿目。我見過的招募人員多半是討喜、勤奮、廣結善緣的性格，他們做事牢靠，替客戶找到能幹的人選。通常招募人員會多費一些心力，想辦法找出商業界稱道的「A級選手」。
可是說到慧眼識英雄，傳統的人才招募工作者，還不如瞎猜來得勝算大。舉個流行音樂界的例子，青少年偶像歌手泰勒絲（Taylor Swift） 剛出道不久，美國某家龍頭唱片公司便與她簽約，可是不久就解除合約，理由是每年需支付泰勒絲一萬五千多美元獨家出片權利金，該公司嫌太貴。
棒球界也有類似的烏龍現象，許多後來的明星球員，在棒球年度業餘選秀的頭30輪都沒有雀屏中選，而幸運獲選的九百多名新秀，表現卻不如人意，始終打不進大聯盟正式球賽。出版界的例子是暢銷全球的奇幻小說《哈利波特》，當時至少有四家出版社有機會以不到五千美元的價格，向作者羅琳（J.K. Rowling）買下這本書的第一冊，其中三家都拒絕了。
當然，上面這些例子最後都出現一個發現千里馬的伯樂，願意冒險試用大家都不看好的人選：泰勒絲、羅琳，以及其他領域的優異人才。
「識人」有模式，我告訴你
近三十年來，我一直在研究識才這個議題。在這段期間，我的身分既是商業書作者，也是報紙期刊的特稿撰述，東家包括《華爾街日報》、《快捷企業》雜誌和其他全國性刊物。
我去大學拜訪招生主管，問他們如何從一萬名申請入學的高中生中，選拔出史丹佛、哈佛、普林斯頓這些頂尖大學想要錄取的一千六百人？我在《華爾街日報》跑財經新聞時，了解要找出世界上最機靈的股票投資高手，是一件多麼不容易的事。
我自己在30幾歲時，曾經研究過美國頂尖教學醫院，向知名醫師請教他們怎樣評估年輕一輩的醫生。還有一些意外的小插曲將我引向社會工作領域，我想知道規模驚人的基金會如何決定錄用社工？如何判斷對方是否具備調度巨額補助金的清晰思路和勇氣？網路泡沫最高峰時，矽谷一家創投公司讓我進入內部當臥底記者，觀察他們如何在外表邋遢的夢想家當中，慧眼看出誰能開創下一家亞馬遜。
隨著這些訪談的累積，我開始看出模式了。創投、醫療、非營利組織的領域天差地遠，但令人驚訝的是，他們居然說出相同的結論。最頂尖的人才擁有相同習慣，能力稍差的人才常犯類似錯誤。如此這般，我打聽、挖掘、審視、質疑、詳載此項絕活，最後興趣實在太濃厚，便把其他工作都擱下了。我穿梭美國各地，蒐集這個主題的相關研究，終於集結成本書。
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